Hai chức năng chính của SCM là tích hợp mạng lưới các tổ chức và phối hợp đảm bảo sự lưu chuyển liên tục, ổn định của dịng thơng tin, nguyên liệu/sản phẩm
và tài chính. Dựa trên hai chức năng nền tảng của chuỗi cung ứng, các học giả trên thế giới đã phát triển các thực hành SCM hướng tới cải thiện hiệu suất hoạt động. Các thực hành quản trị chuỗi cung ứng được định nghĩa là một tập hợp các hoạt động được thực hiện trong một tổ chức để thúc đẩy quản trị hiệu quả chuỗi cung ứng [70]. Donlon [41] đề xuất 5 thực hành bao gồm: hợp tác với nhà cung cấp, th ngồi, giảm thời gian chu kỳ, quy trình xử lý liên tục và chia sẻ công nghệ thông tin. Tan và cộng sự [99] thông qua phân tích nhân tố đã xác định 6 hoạt động thực hành SCM bao gồm: tích hợp chuỗi cung ứng, chia sẻ thông tin, đặc điểm chuỗi cung ứng, quản trị dịch vụ khách hàng, gần gũi về địa lý và năng lực JIT. Chen và Paulraj [36] đề xuất các thực hành như: giảm cơ sở nhà cung cấp, mối quan hệ lâu dài, truyền thơng, nhóm liên chức năng và sự tham gia của nhà cung cấp. Min và Mentzer [78] đưa ra các đề xuất bao gồm: thống nhất tầm nhìn và mục tiêu, chia sẻ thơng tin, chia sẻ rủi ro và phần thưởng, hợp tác, tích hợp quá trình, quan hệ lâu dài, thống nhất lãnh đạo chuỗi cung ứng.
Có thể thấy, các hoạt động thực hành quản trị chuỗi cung ứng được phát triển ngày càng đa dạng với nhiều cách tiếp cận. Theo quan điểm hệ thống, cách tiếp cận quá trình của Li và cộng sự [70] các hoạt động thực hành quản trị chuỗi cung ứng gồm 4 nhóm hoạt động với 5 thực hành gồm: quản trị dòng ngược (quan hệ đối tác chiến lược với nhà cung cấp), quản trị dịng xi (quan hệ khách hàng), quản trị luồng thông tin trong chuỗi (mức độ và chất lượng chia sẻ thông tin), quản trị quy trình chuỗi cung ứng nội bộ (trì hỗn)
a. Quan hệ đối tác chiến lược với nhà cung cấp
Hoạt động này nhằm thiết lập và phát triển mối quan hệ lâu dài giữa tổ chức và các nhà cung cấp của tổ chức. Nó được thiết kế để tận dụng năng lực chiến lược và tác nghiệp của các nhà cung cấp để giúp tổ chức đạt được những lợi ích đáng kể liên tục. Quan hệ đối tác chiến lược nhấn mạnh sự liên kết trực tiếp, lâu dài và khuyến khích các nỗ lực giải quyết vấn đề và lập kế hoạch cùng nhau. Các quan hệ đối tác chiến lược này được sử dụng để thúc đẩy lợi ích chung giữa các bên, tham gia liên tục trong một hoặc nhiều lĩnh vực chiến lược quan trọng như công nghệ, sản phẩm và thị trường. Quan hệ đối tác chiến lược với các nhà cung cấp cho phép các tổ chức
hoạt động hiệu quả hơn với một vài nhà cung cấp quan trọng, sẵn sàng chia sẻ trách nhiệm về sự thành công của sản phẩm. Các nhà cung cấp tham gia sớm trong q trình thiết kế sản phẩm có thể cung cấp nhiều lựa chọn thiết kế hiệu quả hơn, giúp chọn các thành phần và công nghệ tốt nhất, và giúp đánh giá thiết kế. Các tổ chức có quan hệ đối tác chiến lược có thể làm việc chặt chẽ với nhau và loại bỏ thời gian và cơng sức lãng phí. Phát triển mối quan hệ đối tác chiến lược hiệu quả với nhà cung cấp thường được xem là một thành phần quan trọng của chuỗi cung ứng cạnh tranh hàng đầu.
b. Quan hệ khách hàng
Bao gồm tập hợp thực hành được sử dụng cho mục đích quản lý khiếu nại của khách hàng, tạo dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng và cải thiện sự hài lòng của khách hàng như: xây dựng niềm tin, sẵn sàng tiến hành các thay đổi trong giao dịch với khách hàng để cùng đem lại lợi ích cho cả hai phía, chia sẻ thông tin, học hỏi khách hàng thông qua sự tham gia của khách hàng vào quá trình cải tiến chất lượng, thiết kế sản phẩm, phát triển liên kết công nghệ thông tin với khách hàng cho phép các hoạt động trao đổi, hợp tác diễn ra dễ dàng, chính xác, nhanh chóng. Lợi ích thu được từ các thực hành này là rất lớn, ở cấp đơn giản nhất khách hàng giúp doanh nghiệp cung cấp phản hồi và gợi ý cải tiến sản phẩm. Ở mức độ cao hơn, khách hàng có thể cung cấp ý tưởng, tài chính và các hỗ trợ khác như về công nghệ, nhân lực. Kết quả là, giảm tỷ lệ chậm trễ cũng như sự không phù hợp giữa thiết kế sản phẩm và nhu cầu thực sự của khách hàng, tỷ lệ không chắc chắn và thất bại theo đó cũng giảm đáng kể, tăng cường năng lực đổi mới sáng tạo cho doanh nghiệp. Quản trị quan hệ khách hàng được coi là một thành phần quan trọng của thực hành SCM. Mối quan hệ khách hàng gần gũi cho phép một tổ chức phân biệt sản phẩm của họ với các đối thủ cạnh tranh, duy trì lịng trung thành của khách hàng và mở rộng đáng kể giá trị cung cấp cho khách hàng.
c. Mức độ chia sẻ thông tin
Chia sẻ thơng tin có hai khía cạnh: số lượng và chất lượng. Cả hai khía cạnh đều quan trọng đối với các thực hành của SCM và thường được xem xét là cấu trúc độc lập trong các nghiên cứu SCM. Mức độ của việc chia sẻ thông tin đề cập đến mức
độ thông tin quan trọng và độc quyền được truyền đạt tới mỗi đối tác chuỗi cung ứng. Thông tin chia sẻ gồm nhiều loại khác nhau: từ chiến lược đến chiến thuật, từ thông tin về hoạt động logistics đến thông tin khách hàng, thị trường nói chung. Nhiều nhà nghiên cứu đã gợi ý rằng chìa khóa đảm bảo chuỗi cung ứng liên tục là cung cấp dữ liệu marketing đầy đủ, cập nhật tại mỗi nút trong chuỗi cung ứng. Bằng cách lấy dữ liệu có sẵn và chia sẻ dữ liệu với các bên khác trong chuỗi cung ứng, thơng tin có thể được sử dụng như một nguồn của lợi thế cạnh tranh. Lalonde xem xét chia sẻ thông tin như là một trong năm khối xây dựng mối quan hệ chuỗi cung ứng vững chắc. Theo Stein và Sweat [97], các đối tác chuỗi cung ứng trao đổi thông tin thường xuyên có thể làm việc như một thực thể duy nhất. Chia sẻ thông tin, phối hợp cùng nhau, họ có thể hiểu được nhu cầu của khách hàng cuối cùng tốt hơn và do đó có thể đáp ứng sự thay đổi của thị trường nhanh hơn. Hơn nữa, kết quả nghiên cứu của Tompkins và Ang [101] chỉ ra rằng việc sử dụng hiệu quả thông tin liên quan và kịp thời trong tất cả chức năng của chuỗi cung ứng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh và sự khác biệt hóa. Nghiên cứu của Childerhouse và Towill [37] cho thấy đảm bảo mọi luồng thông tin có thể nhìn thấy rõ ràng trong tồn bộ chuỗi, là chìa khóa cho chuỗi cung ứng tích hợp và hiệu quả.
d. Chất lượng chia sẻ thông tin
Chất lượng chia sẻ thông tin đề cập đến mức độ chính xác, kịp thời, đầy đủ, tin cậy của thông tin được trao đổi. Mặc dù chia sẻ thông tin là quan trọng nhưng tác động của chia sẻ thông tin đến hiệu quả hoạt động quản trị chuỗi cung ứng lại phụ thuộc vào thông tin nào được chia sẻ, thời điểm, cách thức chia sẻ thông tin và chia sẻ với ai. Các ví dụ về hậu quả từ việc thơng tin khơng chính xác, bị trì hoãn, khi di chuyển dọc theo chuỗi cung ứng đã được chỉ ra trong rất nhiều các nghiên cứu. Lợi ích khác nhau, hành vi cơ hội của các đối tác chuỗi cung ứng, và sự bất đối xứng thông tin trong chuỗi cung ứng ảnh hưởng đến chất lượng thơng tin. Theo đó, dường như các tổ chức sẽ cố ý bóp méo thơng tin mà khơng chỉ đối thủ cạnh tranh mà cịn chính cả nhà cung cấp và khách hàng của họ có tiềm năng tiếp cận. Có vẻ như có một sự miễn cưỡng được xây dựng trong các tổ chức để cho đi nhiều hơn thơng tin tối thiểu vì việc tiết lộ thơng tin được coi là mất quyền lực. Với những khuynh hướng
này, đảm bảo chất lượng của thông tin được chia sẻ trở thành một khía cạnh quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả . Các tổ chức cần xem thông tin của họ như là một tài sản chiến lược và đảm bảo rằng thơng tin đó chảy với độ trễ và biến dạng tối thiểu.
e. Sự trì hỗn
Sự trì hỗn được định nghĩa là thực hành di chuyển một hoặc nhiều quá trình hoặc hoạt động (tạo, tìm nguồn cung ứng và phân phối) đến một điểm sau đó trong chuỗi cung ứng. Hai cân nhắc chính trong việc phát triển chiến lược hỗn là: (1) xác định số bước trì hỗn, và (2) xác định các bước trì hỗn. Sự trì hỗn cho phép một tổ chức linh hoạt trong việc phát triển các phiên bản khác nhau của sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng, để phân biệt một sản phẩm hoặc để thay đổi hàm nhu cầu của khách hàng. Giữ nguyên vật liệu không phân biệt càng lâu càng tốt sẽ làm tăng sự linh hoạt của tổ chức trong việc đáp ứng với những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, một tổ chức có thể giảm chi phí chuỗi cung ứng bằng cách giữ hàng tồn kho không phân biệt.
Sự trì hỗn cần phải phù hợp với loại sản phẩm, nhu cầu thị trường của một công ty, và cấu trúc hoặc các ràng buộc trong hệ thống sản xuất và logistics. Nói chung, việc chấp nhận trì hỗn có thể thích hợp trong các điều kiện: sản phẩm sáng tạo; sản phẩm có giá trị, chuyên mơn hóa cao và đa dạng; thị trường được đặc trưng bởi thời gian giao hàng dài, tần suất phân phối thấp và sự không chắc chắn về nhu cầu cao; và các hệ thống sản xuất hoặc logistics với quy mô nhỏ và không cần kiến thức đặc biệt.
Chất lượng và quản trị chất lượng
Khái niệm về chất lượng
Chất lượng là một khái niệm trừu tượng, hiện nay có rất nhiều định nghĩa về nó tùy thuộc vào quan điểm, cách tiếp cận. Chất lượng theo định hướng khách hàng cho rằng chất lượng là đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi của khách hàng. Theo cách tiếp cận “Chất lượng tuyệt đối”, chất lượng không thể định nghĩa được một cách chính xác mà chỉ được nhận ra thông qua sự trải nghiệm cá nhân hoặc chất lượng đồng
nghĩa với sự hoàn hảo, xuất sắc, vượt trội, trừu tượng, mơ hồ, khó đạt đến. Theo quan điểm dựa trên sản phẩm, chất lượng được đánh giá bởi số lượng thuộc tính của một sản phẩm, sau đó thường dẫn đến giả định rằng giá cao hơn, chất lượng càng cao. Theo khía cạnh người tiêu dùng, chất lượng được định nghĩa là sự phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Quan điểm này nhấn mạnh khía cạnh chất lượng sản phẩm thực tế đáp ứng tốt như thế nào so với chức năng dự định của nó. Về mặt giá trị, chất lượng được xác định dựa trên việc đánh giá các giá trị đem lại cho khách hàng trên cơ sở so sánh với giá của sản phẩm. Chất lượng được xác định bởi sự phù hợp với thông số, tiêu chuẩn, quy chuẩn, quy cách kỹ thuật là cách tiếp cận theo quan điểm của nhà sản xuất [42].
Một định nghĩa khác nữa về chất lượng được sử dụng bởi tất cả các nước thành viên trong Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế (ISO) là “…mức độ mà một bộ các đặc tính vốn có của một vật thể đáp ứng các yêu cầu” [14].
Với mục đích của nghiên cứu này là đo lường, đánh giá thực hành quản trị chất lượng sản phẩm, dịch vụ trên phạm vi tồn bộ chuỗi cung ứng do đó, định nghĩa chất lượng được tác giả sử dụng trong luận án này là: “sự phù hợp với các yêu cầu kỹ thuật và đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi của khách hàng”.
Theo Evans và Lindsay [42], các tổ chức muốn đạt được chất lượng trong hoạt động, cần phải hiểu, phân biệt rõ ba cấp độ chất lượng. Ở cấp cao nhất, cấp độ tổ chức, một công ty cần tập trung vào việc đáp ứng được mong đợi của khách hàng bên ngoài. Ở cấp độ thứ hai tập trung vào các q trình nhằm thực hiện cơng việc như mong muốn cũng như cung cấp đầu vào và đầu ra cho các chức năng khác. Mức độ chất lượng thứ ba là mức công việc. Mỗi nhân viên cần hiểu những u cầu từ cơng việc về tính chính xác, đầy đủ, đổi mới, kịp thời và tiết kiệm chi phí.
Các tổ chức sử dụng các hệ thống quản trị chất lượng để đảm bảo, kiểm sốt và theo dõi q trình của họ. Hệ thống quản trị chất lượng được định nghĩa là các quy trình mà một tổ chức áp dụng để đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Chất lượng luôn đóng một vai trị quan trọng trong thương mại giữa người mua và người bán. Do đó, hoạt động quản trị chất lượng đã có từ rất sớm cùng với nền kinh tế trao đổi. Tương ứng với từng giai đoạn phát triển, định nghĩa và các hoạt động quản trị chất lượng có sự thay đổi cả về lượng và chất.
Giai đoạn đầu, người ta đánh giá giá trị và chất lượng của sản phẩm thông qua kiểm tra ngay tại chỗ. Các ngành nghề thủ công sau đó đã có người chuyên đảm nhận việc kiểm soát chất lượng với cả một hệ thống đào tạo đi kèm. Vào đầu thế kỷ 18 với sự phát triển của sản xuất và sản xuất hàng loạt, nghề thanh tra chất lượng ra đời để kiểm tra chất lượng sản phẩm tại các công đoạn, báo cáo độ lệch chất lượng và đề xuất cải tiến. Đến những năm 1930, Walter Andrew Shewhart đã phát triển các kỹ thuật phân tích thống kê để kiểm soát chất lượng. Vào những năm 1950, một số chuyên gia chất lượng, đi đầu là William Edwards Deming đã đóng góp rất lớn vào việc phát triển và phổ biến các phương pháp quản trị chất lượng thông qua việc đề xuất hệ thống lý thuyết về kiểm soát chất lượng bằng phương pháp thống kê (SPC). Điểm chính của SPC theo Deming là “chất lượng và năng suất tăng khi sự biến động của quá trình giảm, do đó phải sử dụng các phương pháp thống kê để đo lường và hiểu rõ nguyên nhân gây ra sự biến động”. Từ năm 1960, quản trị chất lượng đã được nhìn nhận từ góc độ rộng hơn là “kiểm soát chất lượng tồn cơng ty (TQC)”. TQC là một cách tiếp cận tích hợp để đạt được và duy trì sản lượng chất lượng cao bao gồm sự tham gia của tất cả các cấp và tất cả các chức năng của tổ chức. Nó được tạo thành từ việc thiết lập một quy trình và kỹ thuật quản trị chất lượng tồn cơng ty với mục đích cung cấp sản phẩm chất lượng cao cho khách hàng. Phương pháp Six Sigma đã được Motorola giới thiệu vào cuối những năm 1980 nhằm nâng cao giá trị cho khách hàng và loại bỏ lãng phí bằng cách tiếp cận khả năng mắc khiếm khuyết ở mức 6σ tương đương với 3.4 lỗi trên một triệu khả năng bị lỗi. Quản trị chất lượng toàn diện là một phương pháp tiếp cận tổng thể, bao gồm cả nguyên tắc và thực tiễn, nhằm mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của một tổ chức thông qua việc liên tục đáp ứng và vượt quá nhu cầu của khách hàng theo những cách cạnh tranh nhất. Ý tưởng về TQM được đưa ra vào những năm 1980, chủ yếu là để đối phó với sự cạnh tranh khốc liệt của ô tô Nhật Bản tại thị trường ơ tơ Mỹ.
Nhằm hỗ trợ và khuyến khích nâng cao chất lượng từ góc độ quốc tế, các tiêu chuẩn và mơ hình quản trị chất lượng đầu tiên đã được tạo ra vào cuối những năm 1980 và được phát triển hơn nữa trong những năm 1990 bởi Tổ chức quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO). Năm 1987, ISO ban hành Bộ tiêu chuẩn Quản trị chất lượng đầu tiên IS0 9000:1987, phiên bản mới nhất hiện nay là ISO 9001: 2015. ISO 9001 là tiêu