Cộng hưởng là động cơ quan trọng vào hàng bậc nhất mà mọi thương vụ sáp nhập đều hướng đến. Cộng hưởng sẽ cho phép hiệu quả và giá trị của doanh nghiệp mới (sau khi sáp nhập) được nâng cao lên không chỉ với phép toán đơn thuần là một cộng một bằng hai. Để cho quá trình này đạt được các lợi ích Tập đoàn kỳ vọng sau sát nhập, những mục đích được hướng đến bao gồm:
- Giảm nhân viên: nói chung sáp nhập doanh nghiệp thường có khuynh hướng giảm việc làm. Các hệ thống sáp nhập lại sẽ làm giảm nhiều công việc gián tiếp, ví dụ các công việc văn phòng, tài chính kế toán hay marketing… Việc giảm thiểu vị trí công việc cũng đồng thời với đòi hỏi tăng năng suất lao động. Đây cũng là dịp tốt để các Tập đoàn sa thải những vị trí làm việc kém hiệu quả.
Đặc biệt đối với Tổng công ty Sông Đà, bộ máy tổ chức - hành chính là bộ máy cần có sự thay đổi lớn bởi bộ máy này rất ỳ. Để giải quyết được vấn đề này, điều cần thiết là giảm biên chế bộ máy tổ chức hành chính bởi có rất nhiều công việc ở bộ phận này không cần người có chuyên môn cũng có thể làm được nhanh hơn (ví dụ việc trà nước là không cần thiết, lưu trữ các hồ sơ sẽ chuyển sang cho người soạn thảo những hồ sơ đó làm, việc chuyển hồ sơ, chứng từ từ bộ phận này sang bộ phận khác khi này sẽ do hệ thống thông tin được thiết lập trong doanh nghiệp đảm nhận, sau đó cuối kỳ mới tiến hành tổng hợp lại để đỡ mất thời gian luân chuyển chứng từ. Bên cạnh đó, những công việc mà tự thân các nhân viên phòng ban làm thì trực tiếp hoàn thành các quá trình luân chuyển các công việc thông qua hệ thống thông tin hoặc trực tiếp trao đổi mà không cần yêu cầu các nhân viên hành chính chuyển đi...)
Tập đoàn cần thiết kế bộ phận này có mối liên hệ chặt chẽ hơn trong hệ thống Tập đoàn bởi nó thực tế ít tham gia vào các công việc hoạt động kinh doanh dẫn đến thiếu sự thống nhất giữa các bộ phận trong Tập đoàn. Điều cần thiết là hình thành văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở hòa đồng gắn bó mật thiết
với tinh thần “trung thành hiếu đễ”, vì mục tiêu chung của Tập đoàn. Thông qua việc quy định các mức thưởng dựa trên tổng kết quả mà Tập đoàn đạt được và chia theo mức độ đóng góp của các phong ban, nghĩa là lợi ích của phòng này gắn chặt với lợi ích của phòng khác, buộc họ phải hợp tác với nhau, đào thải những người không chịu hợp tác.
Tập đoàn cần sắp xếp lại tổ chức công đoàn. Bộ phận này là thuộc phòng tổ chức – hành chính, hoạt động của nó chỉ đơn thuần là giải quyết các vấn đề liên quan đến ốm đau, công ốm, nghỉ... của công nhân viên mà chưa hình thành được một chính sách phù hợp để phát huy tinh thần nhân viên. Bộ phận này cần thực hiện khuyến khích các nhân viên làm việc suốt đời cho Tập đoàn theo cơ sở chính sách xếp hạng công nhân viên theo bề dày công tác. Cách làm này không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Thêm vào đó, cần nuôi dưỡng chí tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú trọng thực tế cộng với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc trong các nhân viên bằng chế độ đãi ngộ thỏa đáng, thăng chức trên cơ sở đóng góp thực tế của nhân viên chứ không phải trên sự quen biết.
- Đạt được hiệu quả dựa vào quy mô: Khi hình thành Tập đoàn lớn lúc nào cũng có thế hơn khi giao dịch với các đối tác, kể cả mua văn phòng phẩm hay một hệ thống IT phức tạp thì công ty lớn vẫn có ưu thế khi đàm phán hơn là so với công ty nhỏ. Thêm vào đó, ưu thế từ nguồn vốn lớn cho phép Tập đoàn tiếp cận được với nhiều các gói thầu lớn không chỉ trong nước mà cả ở nước ngoài, mang lại nguồn lợi lớn và ngày càng mở rộng thị trường kinh doanh của Tập đoàn.
Hiệu quả tài chính không tự thân tồn tại từ việc sáp nhập mang lại mà cần phải có sự tổ chức lại hệ thống tài chính kế toán của Tập đoàn. Tập đoàn cần cơ cấu lại phòng tài chính kế toán, họ phải làm công việc phân tích và hoạch định tài chính một cách chuyên nghiệp và đảm bảo dòng tiền trong Tập đoàn luôn đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh mà không bị ứ đọng các nguồn vốn (dự báo và cân đối thu chi toàn Tập đoàn, dự báo và lập kế hoạch các khoản phải thu, phải vay của Tập đoàn một cách có cơ sở chính xác và hợp lý).
Mặt khác, quy mô lớn cũng giúp giảm thiểu chi phí hoạt động của các bộ phận gián tiếp bởi có sự giảm số lượng nhân viên tham gia gián tiếp vào quá trình hoạt động kinh doanh của Tập đoàn, đây còn là một đòn bẩy trong ý thức làm việc tích cực đối với các nhân viên phòng ban bởi họ phải hoàn thành một khối lượng công việc lớn hơn, sẽ không còn thời gian rỗi nữa.
- Trang bị công nghệ mới: Để duy trì cạnh tranh, Tập đoàn luôn cần vị trí đỉnh cao của phát triển kỹ thuật và công nghệ. Thông qua việc mua bán hoặc sáp nhập Tập đoàn có thể tận dụng công nghệ của nhau để tạo lợi thế cạnh tranh. Bên cạnh đó, tất nhiên Tập đoàn phải xây dựng hệ thống thông tin nội bộ hiện đại, có thể giao việc thông qua hệ thống thông tin điện tử này. Bằng cách này, mọi người cùng lúc có thể nhận công việc của mình, nắm bắt được công việc của mình có mối quan hệ như thế nào trong cả quy trình công việc mà Tập đoàn đã phân công, biết cách phối hợp với các thành viên để làm công việc tốt hơn.
- Tăng cường thị phần và danh tiếng trong ngành: Một trong những mục tiêu của mua bán & sáp nhập là nhằm mở rộng thị trường mới, tăng trưởng doanh thu và thu nhập. Sáp nhập cho phép mở rộng các kênh marketing và hệ thống phân phối. Bên cạnh đó, vị thế của Tập đoàn mới sau khi sáp nhập sẽ tăng lên trong mắt cộng đồng đầu tư: công ty lớn hơn có lợi thế hơn và có khả năng tăng vốn dễ dàng hơn một công ty nhỏ.
Trên thực tế, đạt được sự cộng hưởng thường khó hơn người ta tưởng - nó không tự đến khi hai công ty sáp nhập. Đương nhiên khi hai công ty sáp nhập dễ nhìn thấy khả năng đạt được lợi thế quy mô nhưng đôi khi nó lại có hiệu ứng ngược lại. Trong nhiều trường hợp, một cộng một lại nhỏ hơn hai. Do đó, việc phân tích chính xác mức độ cộng hưởng trước khi tiến hành sáp nhập rất quan trọng. Khá nhiều nhà quản lý doanh nghiệp đã cố tình vẽ ra bức tranh cộng hưởng để tiến hành các vụ sáp nhập nhằm trục lợi từ việc định giá doanh nghiệp.
Dựa vào cấu trúc của các Tổng công ty có kế hoạch sát nhập với Tổng công ty Sông Đà thì quá trình này là sự sáp nhập kiểu tập đoàn. Trong trường hợp này, các Tổng công ty không có cùng lĩnh vực kinh doanh nhưng muốn đa dạng hóa hoạt động lĩnh vực kinh doanh đa ngành nghề.
Dựa trên cách thức cơ cấu tài chính thì đây là hình thức sáp nhập hợp nhất. với hình thức sáp nhập này, một thương hiệu Tập đoàn mới được hình thành và các Tổng công ty được hợp nhất dưới một pháp nhân mới. Và tất nhiên tài chính của các Tổng công ty sẽ được hợp nhất trong công ty mới.
Trên cơ sở mục tiêu của việc sáp nhập nêu trên, tôi xin đưa ra giải pháp thiết kế lại cơ cấu tổ chức của Tập đoàn: