2. THỰC TRẠNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN TRỊ TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ (CÔNG TY MẸ)
2.3. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA MÔ HÌNH TỔ CHỨC TẠI TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ
Mô hình tổ chức quản trị ở Tổng công ty Sông Đà là mô hình coi trọng chuyên môn hóa, mặc dù công việc của mỗi bộ phận đều được hoàn thành nhưng sự phối hợp giữa các phòng ban không mang lại hiệu quả cao trong quá trình hoạt động của Tổng công ty.
Tổng công ty áp dụng tư tưởng chuyên môn hóa trong tất cả các hoạt động, từ hoạt động sản xuất kinh doanh đến hoạt động quản trị. Một quá trình kinh doanh của Tổng công ty được chia ra nhiều công việc nhỏ, mỗi công việc nhỏ lại được phân chia cho từng phòng ban thực hiện, các phòng ban ở Tổng công ty lại đưa các chỉ tiêu công việc xuống các bộ phận tương ứng ở
các Công ty con, sau đó các bộ phận ở các Công ty con báo cáo lại cho các cơ quan cấp trên trực tiếp. Tức là mỗi khâu trong hoạt động của cả Tổng công ty chịu sự kiểm soát rất kỹ càng. Việc thực hiện nhiều hoạt động kiểm soát nhằm hạn chế sai sót có thể xảy ra ở từng khâu nhưng cũng khiến quá trình thực hiện bị chậm đi, việc kiểm tra hoạt động thực hiện một công việc của nhân viên có thể thực hiện bất cứ lúc nào trong khi người đó đang làm việc.
Mỗi bộ phận, mỗi nhân viên của Tổng công ty có một chức năng, nhiệm vụ cụ thể, và chỉ thực hiện đúng chức năng của mình, không làm các công việc khác dù có khả năng thực hiện công việc đó. Điều này khiến cho việc giải quyết vấn đề luôn bị trễ bởi phải chờ đợi đúng người, đúng việc mới được thực hiện. Cứ như thế dẫn đến ngày càng tăng độ ỳ trong hoạt động của Tổng công ty, ai cũng giữ thái độ quan liêu đó không phải việc của mình.
Ví dụ nguyên vật liệu sắt được nhập kho, nhưng khi đó nhân viên kỹ thuật thuộc lĩnh vực này lại đi vắng, trong khi ở phòng kỹ thuật, các nhân viên này đều đã được đào tạo và làm quen với các tiêu chuẩn kỹ thuật về sắt. Họ chỉ cẩn kiểm tra lại hợp đồng đã ký rồi kiểm tra so sánh số lượng, chất lượng hàng có phù hợp về các tiêu chuẩn kỹ thuật trong hợp đồng hay không. Thế nhưng họ nhất quyết phải chờ nhân viên kỹ thuật đó đến mới cho tiến hành kiểm tra và nhập kho nguyên vật liệu.
Sự phân chia nhỏ công việc do chuyên môn hóa khiến các nhân viên thực hiện chỉ biết đến công việc của mình và thực hiện nó với các mục tiêu cụ thể của phòng ban đó. Trong khi đó, những nhân viên ở các bộ phận khác cũng cùng tham gia thực hiện những công việc đó với mục tiêu khác. Sự không đồng nhất về mục tiêu trong hoạt động của tổ chức hoạt động theo mô hình chuyên môn hóa là điều tất yếu, và có thể dẫn đến sự cản trở lẫn nhau trong quá trình phối hợp hoạt động giữa các phòng ban.
Việc chuyên môn hóa, chia nhỏ các chức năng quản trị này muốn đạt đến mục tiêu chung của Tổng công ty đòi hỏi sự phối hợp đồng đều, nhịp nhàng và thống nhất của toàn bộ cán bộ, nhân viên trong công ty. Trong quá trình ra quyết định quản trị, các trưởng phòng phải tập hợp tất cả các ý kiến chuyên môn của các bộ phận của các nhân viên (các nhân viên này phải tập hợp thông tin từ các Công ty con), sau đó trình bày trong các cuộc họp. Cứ mỗi tuần Công ty lại có một cuộc họp Ban giám đốc với các trưởng phòng để quyết định đối với hoạt động chung, thực hiện triển khai và giao nhiệm vụ; ngoài ra cũng có những cuộc họp bất thường khi trong quá trình hoạt động của Tổng công ty xuất hiện những vấn đề bất thường cần có sự tham mưu, tư vấn của các bộ phận chức năng chuyên môn. Như vậy, nếu số lượng công việc của Tổng công ty càng tăng thì các cuộc họp của Ban giám đốc với các trưởng phòng sẽ càng nhiều, điều này đồng nghĩa với việc các cán bộ quản lý sẽ có ít thời gian để thực hiện việc hướng dẫn và kiểm soát việc thực hiện công việc của nhân viên dưới quyền.
Thêm vào đó, Tổng công ty cũng gặp phải hạn chế là nguồn thông tin các bộ phận chức năng cung cấp thường thiếu trách nhiệm, chỉ báo cáo những thành tích, những kết quả tốt đạt được hoặc cung cấp thông tin không đầy đủ, trong khi mọi thông tin đều cần phải cung cấp đầy đủ, trung thực, hợp lý cho việc ra quyết định của Ban giám đốc. Chất lượng thông tin như vậy khiến cho nhận định của Ban giám đốc và Hội đồng quản trị có những nhận định sai lầm về thực tế hoạt động của Tổng công ty dẫn đến những quyết định không phù hợp, chẳng những không giải quyết được vấn đề mà còn làm cho tình hình trở nên tệ hơn.
Do đó, để tạo ra sự phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, Tổng công ty Sông Đà cần tiến hành thay đổi cách thức tổ chức quản lý bằng cách tổ chức lại Tổng công ty thành một Tập đoàn vững mạnh, phát huy được hết các thế mạnh của Tập đoàn, hình thành khối kinh tế vững chắc có sự phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau một cách tốt nhất trong quá trình hoạt động của mình.
CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TÁI CƠ CẤU VÀ QUẢN LỶ TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ