1.4 Kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng của một số công ty trên thế giới
1.4.3 Kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng của DELL
- Bài học từ chính sách phân phối của Dell – Triển khai đặt hàng trực tuyến
không qua kênh phân phối
Chính sách phân phối của Dell với việc triển khai đặt hàng trực tuyến không qua kênh phân phối làm nên điểm khác biệt nổi bật của Dell so với những nhà sản xuất máy tính khác trên thị trường. Cơng cụ thương mại điện tử đã giúp Dell thực hiện được điều này.
Internet được thương mại hóa vào năm 1990 và web trở nên phổ biến từ năm 1993 đem lại cho Dell cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Dell triển khai hệ thống đặt hàng trực tuyến (online-order-taking): B2B, B2C và mở các chi nhánh tại Châu Âu và Châu Á. Dell bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình qua website www.dell.com. Chính hoạt động này tạo thế mạnh cho Dell trong cuộc cạnh tranh với Compaq, đến năm 2000 Dell trở thành công ty cung cấp PC hàng đầu thế giới.
Dưới đây là mơ hình triển khai đặt hàng trực tuyến B2B và B2C của Dell:
Mơ hình B2C:
Khách hàng cá nhân có thể gọi điện thoại tới chi nhánh Dell hay truy cập tới www.dell.com để đặt hàng chiếc máy tính với cấu hình mà mình mong muốn thơng qua hệ thống catalogue điện tử và xử lý đơn hàng tự động. Trong vòng 5 ngày chiếc máy sẽ được giao tận tay khách hàng và cùng một cấu hình đó, mức giá Dell đưa ra thấp hơn 10-15% giá của các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng của Dell được đánh giá là rất hoàn hảo. Kết quả là Dell có
thứ hạng vững chắc trong những công ty hàng đầu với sản phẩm tin cậy và dịch vụ hoàn hảo đối với ngay cả khách hàng cá nhân nhỏ lẻ.
Mơ hình B2B
Khách hàng của Dell không chỉ bao gồm các cá nhân mà phần lớn là các tổ chức và KH doanh nghiệp. Đối tượng khách hàng này có thể mua hàng của Dell qua hai phương thức:
Mua hàng qua Premier Pages của Dell tại http://premier.dell.com. Dell
có trên 500.000 tài khoản Premier Page của các SME trên thế giới. Premier Pages hỗ trợ 13 ngôn ngữ. Hoạt động đặt hàng tiến hành tương tự như của khách hàng cá nhân.
Mua hàng qua sự tích hợp với hệ thống của Dell, hệ thống của Dell cho
phép các có thể sử dụng các ứng dụng đặt hàng từ hệ thống ERP (ERP Procurement Application) của họ để đặt hàng. Dell kết hợp với trên 20 nhà cung cấp giải pháp ERP để đảm bảo tất cả các dữ liệu giao dịch điện tử từ các hệ thống ERP đều được Dell chấp nhận (là mơ hình Server-to-Server communication).
Các đối tác ERP của Dell: Ariba, Clarus/Epicor, Commerce One/e-Scout EER, Great Plains/Microsoft, Lawson, Microsoft (Biztalk), Oracle (custom), Peoplesoft , Peregrine, Periscope/WFI, PurchasePro/Perfect Software, Rightworks/i2, SAP, Supply Access, webMethods
Nhờ bán hàng trực tiếp nên Dell không phải trả tiền cho các nhà phân phối trung gian. Do đó giá thấp hơn mức bình qn tới 12% so với các đối thủ. Gần 2/3 lượng sản phẩm của Dell được bán cho các chính phủ, các tập đồn lớn và các tổ chức giáo dục. Nhà tiên phong trong mơ hình bán hàng trực tiếp hiện đang bán hơn 43 triệu USD giá trị máy tính mỗi ngày từ hơn 80 quốc gia qua những website, mang lại hơn 50% doanh thu trong tổng doanh thu của tập đoàn.
Michael Dell đã phát minh ra một mơ hình kinh doanh mà cả thế giới muốn học hỏi. Tuy nhiên, sau nhiều năm, khơng ai có thể sao chép hồn tồn mơ hình này. Đối với Dell, điều đó chẳng có gì lạ bởi hiếm có hãng nào có đủ điều kiện để sao chép đầy đủ mơ hình kinh doanh của mình. Ngay cả khi muốn áp dụng mơ hình này, thì các hãng có uy tín cũng khơng dám mạo hiểm từ bỏ công việc
kinh doanh và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm quen thuộc. Mơ hình Dell có tác dụng khích lệ nhưng khó sao chép vì nó q độc đáo.
- Bài học về quản lý các nhà cung ứng
Tương tự như Wal-Mart, Dell cũng sử dụng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại để làm việc với nhà cung ứng. Internet cũng có vai trị lớn trong việc đưa thơng tin qua lại giữa Dell và nhà cung cấp. Michael Dell nói: “Internet tăng cường quan hệ chặt chẽ với khách hàng, nó cũng có thể được sử dụng để tăng cường sự quan hệ chặt chẽ với nhà cung cấp. Việc liên hệ với nhà cung cấp cũng giống như liên hệ với khách hàng. Chúng tôi sử dụng quan hệ với nhà cung cấp để chia sẻ dữ liệu về hàng tồn kho, dữ liệu về hàng phẩm chất, và để sử dụng như kho thông tin trung tâm mà tất cả chúng tôi đều cần – mà chúng tơi có thể truy cập đồng thời, theo thời gian thực ... ” [37]. Để làm việc đó, Dell tạo ra những đường kết nối dựa theo mạng cho mỗi nhà cung cấp, đúng như Dell đã làm cho khách hàng. Các đường kết nối này giúp trao đổi thông tin dễ dàng hơn, thông tin bao gồm phẩm chất, linh kiện như được đo lường bằng công cụ của Dell và cơ cấu giá phí hiện hành cũng như dự báo hiện tại và nhu cầu tương lai. Thí dụ một đường kết nối dựa theo mạng mà Dell lập ra cho Intel cho phép Dell quản lí nhanh hơn và hiệu quả hơn dòng đơn đặt hàng và giao hàng tồn kho vừa đúng lúc. Cũng theo phương hướng đó, Dell đang thực hiện những chương trình thí điểm cho phép kết nối hệ thống quản lí nội bộ của Dell với nhà cung cấp ở nước ngoài và cuối cùng tới thẳng những nhà máy đang sản xuất linh kiện. Quan hệ chặt chẽ của Dell với nhà cung cấp là một sự kiện đã biết nhưng quan trọng phải nhớ vai trò của dòng thơng tin đó trong q trình này.Sự gắn kết chặt chẽ do việc truy cập dữ liệu tức thì cho phép Dell làm việc với nhà cung cấp như họ đang làm, và gần như giữ hàng tồn kho trống.
Để đổi lại cho việc xây dựng đối tác và chia sẻ thông tin, Dell mong đợi những nhà cung ứng của mình đáp ứng được những mục tiêu xác định. Mỗi một quý Dell gặp gỡ với từng nhà cung ứng để phản hồi về những thành tích và sự mong đợi trong tương lai. Nhà cung ứng được cấp một bảng điểm so sánh nhà cung ứng này với đối thủ của họ về chi phí, chất lượng, độ tín nhiệm và tính liên
tục trong nguồn cung. Những sự đo lường chi tiết này giúp công ty quản lý tài chính đảm bảo phần chia lợi nhuận cao hơn qua thời gian. Dell đòi hỏi một cái nhìn duy chuyển nhanh chóng và thúc đẩy việc cắt giảm chi phí bởi vì Dell có những sự giao động trong nhu cầu ngắn hạn nhiều hơn đối thủ cạnh tranh của họ, nhà cung ứng của họ phải trở nên rất linh hoạt.
Khi các nhà cung ứng đáp ứng được những yêu cầu nghiêm khắc của Dell họ không chỉ tiếp cận được với môi trường kinh doanh có rủi ro lớn mà còn nhận được sự rèn luyện và phát triển. Công ty cũng xây dựng một một liên hệ đối tác thật sự bằng cách cung cấp cho nhà cung ứng những nhu cầu của khách hàng trong khoảng thời gian rất nhiều tuần. Điều này giúp họ tăng tốc độ liên lạc. Mỗi tuần các nhà cung ứng đều nhận được sự cam kết cho các tuần sắp tới của Dell cho các tuần tiếp theo. Đổi lại các nhà cung ứng phải nhanh chóng phản hồi, điều này giúp Dell tái định hình nhu cầu nếu cần thiết. Bằng cách liên kết với đối tác Dell có thể loại bỏ các q trình khơng tạo ra giá trị tăng thêm.
- Bài học về dịch vụ khách hàng điện tử
Dell sử dụng rất nhiều công cụ và phương tiện điện tử nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất. Để triển khai tốt nhất hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM-customer relationship management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua mạng 24.7 cũng như dịch vụ quay số trực tiếp cho các chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật. Các dịch vụ hỗ trợ đa dạng từ xử lý sự cố, hướng dẫn sử dụng, nâng cấp, downloads, tin tức, cơng nghệ mới... FAQs, thơng tin tình trạng thực hiện đơn hàng, “my account”, diễn đàn để trao đổi thông tin, công nghệ và kinh nghiệm, bản tin và các hoạt động tương tác giữa khách hàng và khách hàng khác. Sử dụng các phần mềm xử lý dữ liệu (data mining tools), Dell có thể phân tích và tìm hiểu được nhiều vấn đề liên quan đến nhu cầu và hành vi của khách hàng từ đó có kế hoạch và giải pháp phục vụ tốt hơn.
Ngồi ra, Dell cũng ln quan tâm đến việc đánh giá mức độ thực hiện dịch vụ khách hàng của mình bằng cách đầu tư vào các nghiên cứu mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua việc đánh giá về chất lượng dịch vụ của mình đối với
khách hàng. Dưới đây là báo cáo đánh giá về mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng của Dell được thực hiện bởi Forrester Research, Inc. vào tháng 6 năm 2011.
Hình 1-2: Báo cáo về mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng của Dell
(Nguồn: http://www.forrester.com/rb/research)
Báo cáo này chỉ rõ về những tiêu chí và chỉ số tương ứng về: quản lý những phản hồi trực tuyến và những cuộc đối thoại của khách hàng đạt được 88%, trả lời được 80% những phản hồi của khách hàng, cải tiến sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng đạt hiệu quả 64% hay là tạo mối quan hệ cộng đồng lâu dài với khách hàng đạt đến 36%.
- Bài học về quản trị rủi ro hiệu quả:
Một yếu tố giúp Dell thành công là quản trị rủi ro bằng cách xây dựng các phương án dự phịng để đối phó với những bất chắc xảy ra trong quá trình vận hành chuỗi cung ứng. Chính đặc tính tốc độ nhanh và sự linh hoạt lại giúp Dell định đoạt bất kỳ sự đổ vỡ nào và giúp nó giải quyết nhanh chóng. Dell đã xây dựng một sự giao tiếp liên tục, 24 giờ mỗi ngày với các nhà sản xuất linh kiện ở Đài Loan, Trung Quốc và Malaysia, và các đối tác vận chuyển của Dell cũng ln báo trước khả năng đình cơng hoặc đình trệ 6 tháng trước khi nó xảy ra. Thậm chí, hãng đã từng điều một “nhóm đặc nhiệm” gồm 10 chuyên gia về logistics tới cảng Long Beach, thuộc California và các cảng khác; họ phối hợp tại hiện trường với mạng các công ty dịch vụ vận chuyển và giao nhận để xây dựng kế hoạch đối phó với tình trạng khẩn cấp.
Khi lực lượng đặc nhiệm xác nhận rằng mọi hoạt động đình trệ đã chắc chắn xảy ra, Dell ngay lập tức chuyển sang phương án khác. Công ty này đã thuê 18 chiếc 747 của UPS, Northwest Airlines, China Airlines và một số hãng hàng khơng khác. Mỗi chiếc 747 có thể vận chuyển được lượng linh kiện đủ để lắp ráp 10 ngàn máy PC. Việc đấu thầu dành được những chiếc máy bay ngày một căng thẳng và lên tới mức 1,1 triệu đô la cho một chuyến bay một chiều từ Châu Á đến Bờ Tây nước Mỹ. Nhưng do Dell đã ký hợp đồng từ trước, nên mức chi phí thuê máy bay chỉ ở 500 ngàn đô la một chiếc. Hơn nữa, Dell làm việc với các nhà cung cấp của mình tại Châu Á để đảm bảo rằng linh kiện được giao ra các cảng hàng không Shanghai và Taipei đúng thời hạn. Dell luôn cố gắng đảm bảo máy bay của mình tới Mỹ và quay trở về trong vịng 33 tiếng, điều này sẽ giúp chi phí ở mức thấp nhất và chuỗi cung ưng luôn hoạt động trơn tru.
Trong khi đó, Dell ln có người của mình hiện diện tại mọi cảng và terminal. Tại Châu Á, các chuyên gia về vận tải này luôn bảo đảm các linh kiện của Dell sẽ được xếp lên sau cùng và do đó chúng sẽ được dỡ xuống sớm nhất khi tới Mỹ. Và phép thử lớn nhất xảy ra khi các cảng được mở trở lại và các công ty phải đánh vật với hàng ngàn container hàng bị dồn ứ. Ngay lập tức, lực lượng đặc nhiệm của Dell đã dự báo trước tính huống đầy khó khăn này. Mặc dù Dell có linh kiện máy tính ở trên hàng trăm container nằm rải rác trên 50 con tàu khác nhau, nhưng nó có thể biết chính xác khi nào mỗi linh kiện được lưu chuyển và nó là một trong những cơng ty đầu tiên dỡ hàng và nhanh chóng chuyển tới các nhà máy tại Austin và Nashville. Quả thực, Dell đã thực hiện một nhiệm vụ bất khả thi: cơng ty này có thể tồn tại sau một cuộc đình cơng làm đình trệ chuối cung ứng trong vòng 10 ngày với một lượng tồn kho chỉ trong khoảng 72 giờ, và dĩ nhiên công ty không bao giờ làm trễ lô hàng nào của khách hàng.
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Để làm cơ sở lý luận trong việc phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm rau an toàn khu vực Thành phố Hà Nội ở Chương 2. Học viên đã tập trung nghiên cứu các vấn đề sau:
Quản trị chuỗi cung ứng là những thao tác nhằm tác động đến các hoạt động của chuỗi cung ứng để đạt được kết quả mong muốn. Các hoạt động bao gồm: hoạt động dự báo nhu cầu, hoạt động tìm kiếm nguồn cung ứng, hoạt động lập kế hoạch, hoạt động quản lý hàng hóa lưu kho, hoạt động quản trị sản xuất và hoạt động quản trị phân phối. Quá trình quản trị 6 hoạt động trên có vai trị quan trọng đối với quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Cuộc cách mạng cơng nghiệp lần thứ tư có ảnh hưởng trực tiếp đến tính hiệu quả và năng suất của chuỗi cung ứng. Chi phí vận chuyển và thơng tin liên lạc giảm, hệ thống logistics trở nên minh bạch hơn. Tất cả các yếu tố trên mở ra khái niệm mới về quản trị chuỗi cung ứng 4.0. Ứng dụng vạn vật kết nối (Internet of Things), sử dụng phân tích dữ liệu lớn (Big Data) và số hóa chuỗi cung ứng cho phép các công ty đáp ứng các yêu cầu mới của khách hàng.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG RAU AN TOÀN KHU VỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI
2.1 Tình trạng sản xuất, tiêu thụ sản phẩm rau an toàn khu vực Thành phố Hà Nội