2.1 Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn
2.1.4.5 Kết quả thu dịch vụ:
Đơn vị tính: tỷ đồng
Biểu đồ 2.5: Kết quả thu dịch vụ tại các chi nhánh tại TP.HCM 2009-2012
94.8 90.6 100 73.7 80 54.3 60 40 20 0 2009 2010 2011 2012
Nhìn vào biểu đồ 2.5 ta có thể thấy từ năm 2009 đến năm 2011, thu từ dịch vụ tín dụng tăng qua các năm, tốc độ tăng bình quân gần 9%/năm. Đến năm 2012, thu từ dịch vụ tín dụng giảm hơn 28% so với năm 2011, xuất phát từ khó khăn của nền kinh tế, doanh nghiệp khơng có nguồn thu trả nợ, sản xuất kinh doanh khó khăn, thu hẹp tín dụng, tỷ lệ nợ xấu gia tăng…là một trong những nguyên nhân làm giảm thu từ dịch vụ tín dụng của các chi nhánh. Ngồi ra, thu ngồi dịch vụ tín dụng chỉ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong kết quả thu dịch vụ. Năm 2009 chiếm 3.6%, năm 2010 chiếm 3.5%, năm 2011 chiếm 4.6% và năm 2012 chiếm 3.7%. Đây là một tỷ lệ thu dịch vụ ngồi tín dụng q thấp.
2.1.4.6 Bình qn doanh thu phí dịch vụ trên một cán bộ khu vực TP.HCM:
Đơn vị tính: tỷ đồng
Biểu đồ 2.6: Bình quân doanh thu dịch vụ trên một cán bộ tại TP.HCM 2009-2012
(Nguồn: báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh khu vực TP.HCM- VPĐDKVMN)
Biểu đồ 2.6 thể hiện bình quân thu dịch vụ trên một cán bộ khu vực TP.HCM từ 2009-2012. Theo đó, năm 2010 là năm có bình qn thu dịch vụ trên một cán bộ cao nhất 94.8 tỷ đồng và thấp nhất là năm 2009 54.3 tỷ đồng. Bình quân thu dịch vụ trên một cán bộ có xu hướng giảm dần, năm 2011 giảm 4% so với năm 2010 và năm 2012 giảm gần 18% so với năm 2011.
2.1.5 Thực trạng lòng trung thành của khách hàng cá nhân tại Agribank:
Hệ thống SPDV Agribank:
- Giai đoạn trước năm 2009: hoạt động SPDV Agribank gồm các mảng nghiệp vụ (nghiệp vụ cho vay, nghiệp vụ huy động vốn, nghiệp vụ thanh toán…), Agribank chưa định hình theo các nhóm SPDV NH.
- Giai đoạn 2009-2012: bắt đầu định hình hệ thống SPDV theo mỗi sản phẩm, dịch vụ được mô tả chi tiết, đặt tên, nêu rõ đặc tính SPDV và đối tượng khách hàng cụ thể. Từng bước thay đổi nhận thức và hành động trong quảng cáo, tiếp cận khách hàng, giới thiệu và tư vấn khách hàng sử dụng SPDV.
Tính đến hết năm 2012, Agribank đã cung cấp tới khách hàng gần 200 SPDV, phân chia theo 10 nhóm SPDV, với gần 50 sản phẩm, dịch vụ và tiện ích phát triển mới trong giai đoạn 2009 -2012.
Kênh phân phối SPDV Agribank:
- Giai đoạn trước năm 2009: chưa phân định rõ các loại kênh phân phối SPDV tới khách hàng, các kênh phân phối được hiểu đơn thuần là hệ thống mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch làm hạn chế khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng của khách hàng cả về không gian và thời gian.
- Giai đoạn 2009 -2012: hệ thống kênh phân phối phát triển đa dạng hơn, hiện đại hơn giúp khách hàng có thể tiếp cận SPDV của Agribank mọi lúc, mọi nơi. Các kênh phân phối ATM/POS/EDC, Mobile Banking, Internet Banking, Kết nối thanh toán với khách hàng đã trở thành các kênh phân phối chính thức.
Chất lượng SPDV
- Chất lượng dịch vụ của Agribank đã được chú trọng cải thiện và nâng cao rõ rệt trong giai đoạn 2009-2012, thể hiện ở các tiêu chí như thời gian giao dịch được rút ngắn, số giao dịch bị khách hàng khiếu nại giảm, mức độ hài lịng của khách hàng được cải thiện
- Quy trình giao dịch được chuẩn hóa, được thực hiện và theo dõi trên hệ thống công nghệ thông tin. Hệ thống văn bản, quy trình nghiệp vụ thường xuyên được rà soát, điều chỉnh kịp thời các vấn đề chưa hợp lý trong quy trình cung ứng
SPDV tới khách hàng, đồng thời tiếp nhận và xử lý kịp thời các vướng mắc, khiếu nại của khách hàng.
- Hệ thống công nghệ thông tin được chú trọng đầu tư, đảm bảo chất lượng giao dịch ổn định, bổ sung kịp thời các tiện ích giúp cho q trình giao dịch được thuận lợi hơn. Hệ thống IPCAS được nâng cấp và cập nhật thường xuyên.
- Hoạt động chăm sóc khách hàng được quan tâm nhiều hơn. Tại các chi nhánh, công tác kiểm tra, giám sát về công tác SPDV được thực hiện thường xuyên, công tác giải quyết khiếu nại hỗ trợ khách hàng kịp thời hơn. Việc tuân thủ quy trình nghiệp vụ, đổi mới tác phong giao dịch được quan tâm thực hiện.
Hoạt động quảng bá, tiếp thị SPDV, phát triển thương hiệu và chăm sóc khách hàng
- Chú trọng cơng tác khảo sát thị trường, xác định thị phần về sản phẩm, xác định tiềm năng, phân đoạn thị trường, rà soát hệ thống SPDV hiện có để có chiến lược phát triển hợp lý, đảm bảo hiệu quả, từng bước tiếp cận phương pháp phát triển SPDV mới dựa trên cơ sở nhu cầu của khách hàng và thực tế thị trường.
- Tác phong giao dịch của cán bộ Agribank với khách hàng đã có sự thay đổi tích cực hơn so với thời kỳ trước. Xây dựng và ban hàng cẩm nang giao tiếp với khách hàng và từng bước xây dựng quy định về tác phong, thái độ, phong cách giao dịch của giao dịch viên với khách hàng.
- Cơng tác chăm sóc khách hàng được Agribank chú trọng và quan tâm thực hiện dưới nhiều hình thức khác nhau:
- Triển khai các chương trình khuyến mại khác nhau để khuyến khích khách hàng sử dụng SPDV như các chương trình huy động tiết kiệm dự thưởng, quà tặng cho khách hàng các ngày lễ, tết…Tuy nhiên, các hình thức chăm sóc khách hàng chưa được nhân rộng, chỉ thực hiện riêng lẽ tại từng chi nhánh
Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
- Giai đoạn 2009 – 2012, công tác đào tạo về SPDV được quan tâm triển khai về cả số lượng và nội dung đào tạo nhằm trang bị đầy đủ kiến thức cần thiết cho cán bộ, cả về nghiệp vụ và các kỹ năng mềm cần thiết cho cơng việc. Agribank đã mở
nhiều khố đào tạo nghiệp vụ ngân hàng cơ bản, kiến thức về pháp luật, marketing, kỹ năng bán hàng….Phối hợp với các đối tác tổ chức các khóa đào tạo về dịch vụ lien kết như: Bancassurance, bán vé máy bay qua mạng…
- Bên cạnh đó, các chi nhánh đã chủ động tổ chức các buổi tập huấn, đào tạo về SPDV mới, giải đáp thắc mắc cho các đơn vị trực thuộc khi triển khai SPDV mới…
Công nghệ thông tin trong công tác phát triển SPDV
- Sau khi chuyển đổi thành công hệ thống IPcas sang IPcas II và nâng cấp hệ thống năm 2011, Agribank đã từng bước hoàn thiện và đưa vào vận hành tất cả các hạng mục của trung tâm dữ liệu nhằm nâng cao năng lực hệ thống, tăng độ an toàn, khả năng bảo mật, khả năng tự động và tính ổn định trong quá trình giao dịch.
- Nhiều SPDV mới đã được triển khai dựa trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại: triển khai kênh phân phối SPDV qua Internet (vấn tin tài khoản, sao kê giao dịch…), kênh phân phối qua điện thoại di động, thu ngân sách nhà nước, dịch vụ thẻ, dịch vụ chuyển tiền kiều hối Western Union….
- Hệ thống CNTT của Agribank hiện nay đã đảm đương toàn bộ việc hạch tốn của tồn bộ SPDV trên hệ thống và bước đầu góp phần hỗ trợ cơng tác quản lý, giám sát hoạt động SPDV thông qua chức năng thông tin báo cáo định kỳ kịp thời và chính xác.
2.1.6 Đánh giá sự trung thành của khách hàng cá nhân tại Agribank
2.1.6.1Đánh giá mặt được
Hoạt động dịch vụ trong 4 năm qua đã có bước phát triển mạnh mẽ, mặc dù nền kinh tế suy thối, khó khăn nhưng doanh thu phí dịch vụ năm 2012 đạt 278 tỷ đồng tăng 104% so với năm 2008.
Thay đổi một cách căn bản trong tư duy nhận thức của cán bộ từ hoạt động nghiệp vụ sang hoạt động SPDV thông qua hàng loạt các hoạt động từ Đề án tổng quát phát triển SPDV năm 2009, các hội nghị chuyên đề SPDV…
Hình thành và định vị căn bản hệ thống SPDV Agribank, hàng năm phát triển thêm 10 SPDV và tiện ích mới. Về cơ bản hệ thống SPDV hiện tại thỏa mãn nhu cầu về SPDV của khách hàng.
Hình thành từng bước cách thức phát triển SPDV theo hướng chun nghiệp hóa với quy trình phát triển SPDV, phương pháp xác định doanh thu chi phí cho từng SPDV thay thế cho cách đánh giá theo mảng nghiệp vụ chung chung (2012), thực hiện nhiều khảo sát khách hàng qui mô lớn, xây dựng bộ mơ tả tóm tắt từng SPDV (từ năm 2009 và cập nhật hàng năm), ban hành cẩm nang một số nhóm SPDV (cẩm nang dịch vụ Mobile Bnaking, cẩm nang huy động vốn năm 2012)…
Từ thay đổi tư duy nhận thức dẫn đến hành động, nhận thức rõ tầm quan trọng của hoạt động SPDV trong hoạt động NH, nhiều chi nhánh đã có những chỉ đạo quyết liệt trong cơng tác phát triển SPDV…
Hệ thống CNTT đã có những thay đổi vượt bậc, về cơ bản đáp ứng yêu cầu phát triển dịch vụ.
2.1.6.2 Những tồn tại và hạn chế
Một số dịch vụ và tiện ích của các SPDV vẫn cịn chưa đa dạng, một số dịch vụ và tiện ích mới triển khai sau nên chưa phát huy hiệu quả. Đặc biệt việc liên kết các SPDV hiện có thành gói dành cho các đối tượng khách hàng cụ thể còn thiếu.
Một số SPDV còn hạn chế về quy mô và phạm vi phát triển do phụ thuộc vào đối tác trong việc kết nối, mở rộng kênh thanh tốn. Bên cạnh đó, một số khách hàng yêu cầu riêng biệt về nghiệp vụ dẫn đến khó khăn trong việc khai thác và phát triển dịch vụ.
Về kênh phân phối, tiện ích dịch vụ trên kênh Internet chưa nhiều và mới triển khai nên chưa thu hút được nhiều khách hàng sử dụng.
Trong hoạt động kinh doanh của Agribank, việc phát triển SPDV còn phụ thuộc nhiều vào hoạt động tín dụng. Khi hoạt động tín dụng bị giảm sút đã ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động dịch vụ.
Tình trạng cán bộ chỉ quan tâm đến các SPDV trực tiếp kinh doanh, còn các dịch vụ khác chưa nắm rõ hoặc khơng phải nhiệm vụ chính nên việc tiếp cận, giới thiệu, tư vấn, bán chéo SPDV cho khách hàng cịn hạn chế.
Cơng tác khảo sát, điều tra nghiên cứu thị trường, phân loại khách hàng, phân đoạn thị trường…để xây dựng kế hoạch phát triển SPDV, xây dựng chính sách cho từng loại khách hàng chưa được thực hiện thường xuyên và bài bản. Việc theo dõi và đánh giá hiệu quả từng SPDV, từng khách hàng chưa thực hiện được.
Việc triển khai hoạt động quảng bá, tiếp thị SPDV mới chỉ chủ yếu tập trung quảng bá sản phẩm huy động vốn và một số dịch vụ truyền thống, chưa đẩy mạnh quảng bá SPDV đặc thù của Agribank. Hình thức, nội dung quảng cáo còn đơn điệu. Chưa tận dụng được thế mạnh về nguồn nhân lực của toàn hệ thống trong quảng bá SPDV.
Chưa xây dựng được hệ thống Call Center/Contact Center để chăm sóc và giải đáp thắc mắc của khách hàng 24/24. Đây là một điểm yếu làm giảm năng lực cạnh tranh của Agribank so với các NHTM khác.
2.1.6.3Nguyên nhân của tồn tại
Nguyên nhân khách quan
Kinh tế suy thoái, lạm phát tăng cao làm cho thu nhập thực tế của đại bộ phận dân chúng bị suy giảm nên việc sử dụng SPDV còn hạn chế, doanh số thanh toán giảm sút. Mặt khá, do lợi ích từ hoạt động SPDV có độ trễ, trong khi chi nhánh phải đối mặt với nhiều khó khăn cần phải giải quyết ngay như thanh khoản, tài chính..nên mức độ quan tam của các chi nhánh đối với hoạt động này chưa được đúng mức.
Mơi trường pháp lý chưa hồn thiện và đồng bộ, thiếu các văn bản pháp lý lien quan đến cung cấp và sử dụng SPDV NH, nhất là các SPDV NH hiện đại, tạo tâm lý e ngại cho cả ngân hàng và khách hàng.
Vấn đề vượt trần lãi suất, cạnh tranh không lành mạnh giữa các NHTM cũng gây khơng ít khó khăn cho Agribank, nền kinh tế đang trải qua giai đoạn khó khăn,
nhiều hoạt động bị trì trệ dẫn đến tăng trưởng tín dụng thấp vì vậy các SPDV bán chéo giảm, dẫn đến tăng trưởng thu dịch vụ thấp
Nguyên nhân chủ quan
Do một thời gian dài hoạt động ngân hàng được hiểu theo quan niệm truyền thống là hoạt động huy động vốn, cho vay, thanh toán. Đội ngũ cán bộ được đào tạo theo cơ chế cũ dẫn đến hạn chế trong quan niệm, quá trình triển khai SPDV mới còn gặp nhiều trở ngại.
Số lượng cán bộ được đào tạo về SPDV mới chưa nhiều do đó trình độ nhận thức ủa các cán bộ cịn nhiều bất cập.
Dự án E-Banking chưa được triển khai do đó các dịch vụ chưa thực sự đa dạng, ít tiện ích so với dịch vụ Internet Banking của các NHTM khác.
Đây là giai đoạn hệ thống Ipcas I, Ipcas II mới triển khai, hồn thiện chuyển đổi, cần có thời gian để hoạt động ổn định. Do đó, q trình giao dịch cịn xảy ra tình trạng nghẽn mạng, lỗi hệ thống.
Cơng tác chăm sóc, hỗ trợ khách hàng cịn chưa đáp ứng kịp thời và đầy đủ nhu cầu của khách hàng do Agribank chưa triển khai hệ thống Call Center, chưa có hệ thống quản lý và chăm sóc khách hàng.
Chưa xây dựng được Đề án chiến lược phát triển SPDV cho từng giai đoạn, do đó chưa có định hướng cụ thể trong phát triển các SPDV đặc trưng.
2.1.6.4 Bài học kinh nghiệm
Vai trò của CNTT đối với công tác phát triển SPDV: Hệ thống SPDV chỉ phát triển được khi có một hệ thống CNTT phát triển
Vai trị của người đứng đầu đối với phát triển SPDV: tại đơn vị nào người đứng đầu quan tâm phát triển SPDV, có những chỉ đạo quyết liệt trong việc phát triển SPDV thì chi nhánh đó hoạt động dịch vụ phát triển mạnh mẽ, có cơ chế khốn SPDV tốt, có chỉ đạo triển khai bài bản…
Vai trị của mơ hình tổ chứ đối với phát triển dịch vụ: Hệ thống SPDV đạ được định vị, các kênh phân phối đã được thiết lập nhưng không thể phát triển
SPDV theo cách thức bán hàng đơn lẻ do mơ hình tổ chức theo từng nghiệp vụ chưa theo hướng khách hàng.
Vai trò của tư duy và nhận thức của cán bộ nhân viên đối với công tác SPDV: Con người giữ vai trò quyết định tới phát triển dịch vụ. Không thể phát triển dịch vụ với đội ngũ cán bộ chưa có nhận thức về phát triển SPDV ngân hàng, nhận thức về thị trường, về khách hàng…
Một trong những thách thức đối với Agribank hiện nay là làm thế nào để phân biệt mình với các đối thủ. Sự khác biệt dựa trên giá cả và chiến lược chi phí là bình thường trong thời gian ngắn, cách thực sự duy nhất để phân biệt là thông qua các mối quan hệ và đề xuất dịch vụ. Thách thức này đòi hỏi Agribank phải thiết lập các mối quan hệ với khách hàng và sử dụng nó như một lợi thế cạnh tranh hơn các NH khác. Một tiêu chuẩn tốt về đo lường chất lượng của một mối quan hệ là sự trung thành. Lòng trung thành thật sự dựa trên quan hệ đối tác, lợi ích chung và mục tiêu được chia sẻ. Lòng trung thành đảm bảo rằng các mối quan hệ được giữ lại trong thời điểm tốt nhất cũng như tồi tệ nhất. Việc sử dụng các mối quan hệ lâu dài với khách hàng như một chiến lược kinh doanh để tăng duy trì khách hàng, tạo ra lòng trung thành của khách hàng và cuối cùng là tăng lợi nhuận dài hạn. Vì vậy, giữ chân khách hàng và duy trì lịng trung thành của khách hàng yêu cầu Agribank phải lắng nghe khách hàng và hiểu nhu cầu của họ.
Làm thế nào để duy trì lịng trung thành của khách hàng cá nhân? Các yếu tố nào tác động đến độ mạnh quan hệ khách hàng để duy trì khách hàng? Làm thế nào để biến khách hàng thành khách hàng trung thành của NH?
Các câu hỏi này sẽ được giải đáp ở phần tiếp theo: xử lý dữ liệu khảo sát, đánh giá kết quả nghiên cứu thơng qua việc tổng hợp và phân tích các kết quả khảo