Lý thuyết liên quan

2.2.1 Thuyết sự động viên Frederick Winslow Taylor (1915)

Lý thuyết này để cập đến việc thực hiện chế độ trả lương theo sản phẩm làm ra và chế độ thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của người lao đợng. Ngồi ra, cơng việc sẽ đạt được hiệu suất tối ưu khi người lao động hoạt động theo dây chuyền sản xuất và được xây dựng định mức thời gian cho công việc. Các cấp quản lý được phân biệt và phân chia công việc khác nhau. Phân biệt giữa quản trị và sản xuất. Khi thực hiện tốt các nội dung trên, năng suất lao động sẽ tăng, lợi nhuận tăng, thu nhập của người lao động tăng. Khi một người lao động làm việc, họ đều mong muốn được trả lương, thưởng thỏa đáng. Khi có được những yếu tố này người lao đợng sẽ có được cảm nhận thỏa mãn cơng việc.

2.2.2 Thuyết cấp bậc nhu cầu Abraham Maslow (1943)

Maslow (1943) đưa ra tháp nhu cầu là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của ngành quản trị kinh doanh, đặc biệt là ứng dụng trong quản trị nhân sự. Maslow (1943) cho rằng nhu cầu của con người được chia làm năm tầng, được sắp xếp như hình kim tự tháp. Tầng 1: Các nhu cầu về thể chất. Tầng 2: Các nhu cầu về an toàn. Tầng 3: Các nhu cầu về thể hiện tình cảm. Tầng 4: Nhu cầu được quý trọng, kính mến. Tầng 5: Nhu cầu thể hiện bản thân. Theo lý thuyết này con người phải thỏa mãn nhu cầu bậc thấp mới tiếp đến bậc cao hơn. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống… họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng. Tuy nhiên tùy theo nhận thức, kiến thức, hoàn cảnh, thứ bậc các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn.

Về cơ bản một người khi làm việc, các khoản thu nhập trước tiên đều sử dụng vào mục đích phục vụ thỏa mãn nhu cầu tầng 1 của bản thân và gia đình. Nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn thì người lao đợng mới suy nghĩ đến các yếu tố khác như mối quan hệ, điều kiện làm việc, sự tôn trọng hay thăng tiến.

Sau khi động viên người lao động để thỏa mãn nhu cầu về thể chất, các nhà quản trị cần chú ý đến các nhu cầu tinh thần ở cấp cao hơn. Sự thỏa mãn tinh thần có mối liên quan chặt chẽ với năng śt và kết quả lao đợng. Vai trị của nhà quản trị, mối quan hệ của đồng nghiệp, điều kiện làm việc đóng vai trò lớn trong việc thỏa mãn các nhu cầu cao hơn của người lao đợng.

Hình 2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Nguồn: Maslow (1943)

2.2.3 Thuyết kì vọng Victor Vroom (1964)

Thuyết kì vọng là mợt lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow (1943).

Vroom (1964) cho rằng con người sẽ làm việc dựa trên những mong đợi về mợt kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó, lí giải tại sao con người lại có đợng lực để

nỗ lực hồn thành cơng việc. Thuyết kì vọng của Vroom được xây dựng theo cơng thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Động lực làm việc

Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó

Mong đợi (thực hiện cơng việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành

Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ

Thu nhập, thăng tiến, phần thưởng, niềm tin hồn thành cơng việc tạo ra đợng lực làm việc cho người lao đợng, khả năng hồn thành cơng việc rất cao. Nếu một người lao động tin rằng khi làm việc tốt, đúng tiến đợ, được trả lương cao, có phần thưởng nghĩa là người lao đợng này có mức mong đợi cao. Những điều kiện này đạt được sẽ làm tăng mức độ thỏa mãn hơn trong công việc của người lao động.

2.2.4 Thuyết ERG Clayton Alderfer (1969)

Alderfer (1969) đưa ra thuyết ERG (Existence: tồn tại, Relatedness: quan hệ và Growth: phát triển), là một sự bổ sung, được coi là phiên bản đơn giản lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow (1943), còn được biết đến dưới cái tên “Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển”.

Thuyết ERG đưa ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, đào tạo phát triển…và nhu cầu an toàn.

Nhu cầu giao tiếp: Ước muốn thỏa mãn trong mối quan hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính mợt người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.

Nhu cầu phát triển: Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển.

Trong 3 cấp độ tăng dần Tồn tại/Quan hệ/Phát triển phù hợp với nhu cầu của một người lao động, họ cần thu nhập để giải quyết vấn đề tồn tại, kế tiếp họ vẫn cần mối quan hệ của đồng nghiệp lẫn mối quan hệ với cấp trên và cuối cùng là được đào tạo, được thăng tiến trong công việc. Đây là các yếu tố góp phần tạo nên sự thỏa mãn của người lao động.

2.2.5 Thuyết thành tựu David Mc Clelland (1988)

Clelland (1988) đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loại nhu cầu thúc đẩy con người trong tổ chức như sau:

Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác đợng lên người khác, tới hồn cảnh, kiểm sốt và thay đởi hồn cảnh.

Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại với nhau.

Nhu cầu về thành tích: là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi.

Clelland (1988) cho rằng tất cả mọi người đều bị ba động lực này thúc đẩy. Một trong ba đợng lực sẽ là đợng lực chính và bị ảnh hưởng bởi văn hóa và mơi trường sống. Nhà quản lý cần biết điều này để tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hợi.

Khi khuyến khích người lao đợng làm việc thì cần phải thỏa mãn các nhu cầu trên. Các nhu cầu này càng được đáp ứng thì người lao đợng sẽ càng được thỏa mãn, họ sẽ hài lòng hơn với cơng việc đang phụ trách và do đó họ sẽ gắn bó lâu dài với tở chức, hơn thế nữa họ sẽ coi tổ chức là ngôi nhà thứ hai và cố gắng để cống hiến.

2.3 Một số nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc của người lao động

2.3.1 Nghiên cứu ngoài nước

2.3.1.1 Nghiên cứu của Smith et al.

Smith et al. (1969) tại Đại học Cornel đã phát triển mơ hình nghiên cứu JDI (job descriptive index). Mơ hình này nghiên cứu sự thỏa mãn của của người lao động qua 5 yếu tố: (1) Bản chất công việc, (2) Đào tạo thăng tiến, (3) Lãnh đạo, (4) Đồng nghiệp, (5) Thu nhập. Mơ hình nghiên cứu này đã có các khái niệm rất tin cậy và là cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo. Tuy nhiên mơ hình này vẫn cịn mợt số điểm yếu như: bảng câu hỏi gồm 72 câu là quá dài và vì sử dụng đáp án trả lời là Có/Khơng nên chưa đánh giá được đầy đủ mức độ thỏa mãn của người lao động trong công việc.

2.3.1.2 Nghiên cứu của Mark C. Ellickson và Kay Logsdon

Ellickson và Logsdon (2002) đã nghiên cứu trên 1227 nhân viên tại khu vực Trung Tây – Mỹ, dựa trên 11 yếu tố: (1) Trang thiết bị và nguồn lực, (2) Điều kiện làm việc, (3) Môi trường làm việc an tồn, (4) Đào tạo, (5) Khối lượng cơng việc, (6) Niềm tự hào, (7) Thu nhập, (8) Quyền lợi, (9) Đào tạo thăng tiến, (10) Đánh giá hiệu suất, (11) Giám sát cơng việc. Phân tích hồi quy cho thấy các yếu tố như: đào tạo thăng tiến, mức lương và sự thỏa mãn về quyền lợi, sự thỏa mãn về đánh giá hiệu suất, trang thiết bị và nguồn lực, đào tạo, khối lượng công việc, các mối quan hệ giám sát, đặc biệt niềm tự hào có liên quan đáng kể và tích cực đến tởng thể của sự thỏa mãn công việc. Hơn 50% mức độ thỏa mãn cơng việc của các nhân viên được giải thích bằng cách sử dụng mơ hình này.

2.3.1.3 Nghiên cứu của Ibrahim et al.

Ibrahim et al. (2014) nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của 1165 nhân viên tại Malaysia. Nghiên cứu dựa trên 9 yếu tố: (1) Thu nhập, (2) Thăng tiến, (3) Thưởng, (4) Phụ cấp, (5) Giám sát công việc, (6) Mối quan hệ đồng nghiệp, (7) Thủ tục điều hành, (8) Bản chất công việc, (9) Giao tiếp. Kết quả của kiểm định t, cho thấy sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về tiền lương, thăng tiến, lợi ích phụ, phần thưởng, giám sát cơng việc, quan hệ đồng nghiệp và bản chất công việc.

2.3.1.4 Nghiên cứu của Atishree Bhardwaj et al.

Bhardwaj et al. (2020) nghiên cứu sự thỏa mãn của các nhân viên làm việc trực tiếp tại các ngân hàng ở Bang Rajasthan - Ấn Đợ. Mơ hình nghiên cứu dựa trên 7 yếu tố: (1) Lãnh đạo, (2) Thu nhập, (3) Tổ chức, (4) Đãi ngộ, (5) Thăng tiến, (6) An tồn lao đợng, (7) Đồng nghiệp. Nghiên cứu cho thấy mối tương quan tích cực của sự thỏa mãn cơng việc đối với: thu nhập, đãi ngộ, thăng tiến. Thu nhập vẫn là mối quan tâm lớn nhất của người lao động trực tiếp.

2.3.2 Nghiên cứu trong nước

2.3.2.1 Nghiên cứu của Trần Kim Dung

Dung (2005) nghiên cứu mức độ thỏa mãn công việc trên 448 nhân viên tại TP. Hồ Chí Minh. Nghiên cứu dựa trên 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc: (1) Bản chất công việc, (2) Lãnh đạo, (3) Đào tạo thăng tiến, (4) Đồng nghiệp, (5) Tiền lương, (6) Phúc lợi. Trong đó 2 yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất là: Bản chất công việc và Đào tạo thăng tiến.

2.3.2.2 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang

Hằng và Trang (2013) nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của giảng viên, viên chức tại các trường Đại học và Cao đẳng trên địa bàn tỉnh Lâm Đồng. Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bợ và nghiên cứu chính thức dựa trên kết quả khảo sát từ 249 giảng viên, viên chức. Nghiên cứu dựa trên 6 yếu tố: (1) Tưởng thưởng và ghi nhận, (2) Đào tạo và phát triển, (4) Điều kiện làm việc, (5) Quan hệ với cấp trên, (6) Quan hệ với đồng nghiệp, (7) Thách thức trong cơng việc. Kết quả nghiên cứu cho thấy có ba yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn là đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc và quan hệ với cấp trên. Yếu tố đào tạo và phát triển có ảnh hưởng lớn nhất đến sự thỏa mãn. Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng sự thỏa mãn có mối quan hệ tuyến tính dương với lòng trung thành.

2.3.2.3 Nghiên cứu của Huỳnh Thanh Tú và Trương Văn Nghiệm

Tú và Nghiệm (2015) nghiên cứu xác định các yếu tố tác động lên sự thỏa mãn của nhân viên và đề ra các giải pháp để nâng cao sự hài lịng của nhân viên tại Cơng ty Cổ phần điện nước An Giang. Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc là 6 yếu tố được xếp theo mức độ tác động giảm dần: (1) Đào tạo và thăng tiến, (2) Chính sách cơng ty, (3) Đồng nghiệp, (4) Điều kiện làm việc, (5) Lãnh đạo, (6) Bản chất cơng việc. Trong đó 5 yếu tố tác đợng cùng chiều và yếu tố Bản chất công việc tác động nghịch chiều.

2.3.2.4 Nghiên cứu của Phạm Thu Hằng và Phạm Thị Thanh Hồng

Hằng và Hồng (2015) nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao đợng tại các tở chức nước ngồi cung cấp dịch vụ đào tạo tại Việt Nam. Nghiên cứu khảo sát 150 nhân viên. Nghiên cứu này áp dụng bộ chỉ số JDI điều chỉnh với 6 yếu tố tác động lên sự thỏa mãn của người lao động: (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Tiền lương, (4) Lãnh đạo, (5) Đồng nghiệp, (6) Điều kiện làm việc. Kết quả nghiên cứu này chỉ ghi nhận 5 trong 6 yếu tố thực sự có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc, yếu tố Tiền lương khơng có ảnh hưởng rõ ràng đến sự thỏa mãn cơng việc. Điều này có thể x́t phát từ việc người lao động đã chấp nhận mức lương từ khi mới bắt đầu vào làm việc. Các kết quả nghiên cứu định lượng giúp thấy được sự thỏa mãn của người lao đợng tại các tở chức nước ngồi cung cấp dịch vụ đào tạo tại Việt Nam, đồng thời lý giải nguyên nhân người lao đợng tại các tở chức có yếu tố nước ngồi thường ít nghỉ việc hơn so với các công ty trong nước.

2.3.2.5 Nghiên cứu của Nguyễn Nam Hải

Hải (2018) nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của lao động hành nghề kế toán trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại tỉnh Đồng Nai, dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ 250 kế toán viên. Các phương pháp kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy được sử dụng trong nghiên cứu này. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng có 5 yếu tố tác đợng theo thứ tự giảm dần: (1) Môi trường và Điều kiện làm việc, (2) Mối quan hệ với đồng

nghiệp, (3) Tiền lương và Chế đợ chính sách, (4) Cơ hội thăng tiến, (5) Triển vọng phát triển của công ty.

2.3.2.6 Nghiên cứu của Phạm Hồng Mạnh

Mạnh (2019) nghiên cứu sự ảnh hưởng của các yếu tố đến mức độ thỏa mãn công việc của người lao động tại các doanh nghiệp khu công nghiệp Suối Dầu, Khánh Hòa. Bằng việc sử dụng lý thuyết về công việc, thỏa mãn công việc và điều tra thực địa để xây dựng và kiểm định mơ hình nghiên cứu. Nghiên cứu dựa trên 7 yếu tố tác động: (1) Bảo vệ quyền lợi cho người lao động, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Sự hứng thú trong công việc, (4) Tiền lương, thưởng và phúc lợi, (5) Chính sách lao đợng và bồi dưỡng, (6) Phong cách lãnh đạo, (7) Môi trường làm việc. Yếu tố “Tiền lương, thưởng và phúc lợi”, “Bảo vệ quyền lợi cho người lao đợng” là các yếu tố có tác đợng lớn nhất. 2.3.2.7 Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Tô Trà Mi

Giao và Mi (2020) đã nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của người lao động tại Công ty TNHH Master English, bằng việc khảo sát 216 người lao động. Kết quả đưa ra được mơ hình 05 yếu tố có tác đợng đến sự thỏa mãn, sắp theo thứ tự giảm dần: (1) Cấp trên, (2) Đào tạo thăng tiến, (3) Thu nhập, (4) Điều kiện làm việc, (5) Phúc lợi.

2.3.2.8 Nghiên cứu của Đoàn Thị Thúy Hải và Nguyễn Thị Ngọc Mai

Hải và Mai (2020) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tư vấn đầu tư tại Cơng ty Cở phần Chứng khốn FPT. Sau khi khảo sát 155 nhân viên, nghiên cứu dựa trên mơ hình có 7 yếu tố tác đợng đến sự thỏa mãn công việc: (1) Bản chất công việc, (2) Tiền lương, (3) Phúc lợi, (4) Điều kiện làm việc, (5) Đồng nghiệp, (6) Lãnh đạo, (7) Đào tạo và thăng tiến. Kết quả yếu tố “Tiền lương”, “Lãnh đạo”, “Đào tạo và thăng tiến”, Bản chất cơng việc” có tác đợng theo thứ tự giảm dần.

2.4 Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động

Dựa vào các nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả tổng hợp lại các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động

Bảng 2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động.

Stt Yếu tố ảnh hưởng Nguồn

1 Bản chất công việc Smith et al. (1969); Ellickson và Logsdon (2002); Ibrahim et al. (2014); Dung (2005); Tú và Nghiệm (2015); Hằng và Hồng (2015); Giao và Mi (2020); Hải và Mai (2020)

2 Phong cách lãnh đạo Smith et al. (1969); Bhardwaj et al. (2020); Dung (2005); Mạnh và Hương (2019)

3 Đào tạo và phát triển Smith et al. (1969); Ellickson và Logsdon (2002); Ibrahim và cộng sự (2014); Bhardwaj et al. (2020); Dung (2005); Hằng và Trang (2013); Tú và Nghiệm (2015); Mạnh và Hương (2019); Giao và Mi

(2020); Hải và Mai (2020) 4 Mối quan hệ đồng

nghiệp

Smith et al. (1969); Ibrahim et al. (2014); Bhardwaj et al. (2020); Hằng và Trang (2013); Tú và Nghiệm (2015); Hằng và Hồng (2015); Hải (2018); Giao và Mi (2020); Hải và Mai (2020)

5 Tiền lương Smith et al. (1969); Ellickson và Logsdon (2002); Ibrahim et al. (2014); Bhardwaj et al. (2020); Dung (2005); Hằng và Hồng (2015); Hải (2018); Mạnh và Hương (2019); Hải và Mai (2020).

6 Phúc lợi Dung (2005); Mạnh và Hương (2019); Hải và Mai (2020).

7 Tưởng thưởng và ghi nhận

Hằng và Trang (2013)

8 Điều kiện làm việc Ellickson và Logsdon (2002); Hằng và Trang (2013); Tú và Nghiệm (2015); Hằng và Hồng

(2015); Hải (2018); Giao và Mi (2020); Hải và Mai (2020)

9 Quan hệ với cấp trên Hằng và Trang (2013) 10 Thách thức trong

công việc

Hằng và Trang (2013)

11 Lãnh đạo Tú và Nghiệm (2015); Hằng và Hồng (2015); Giao và Mi (2020); Hải và Mai (2020)

12 Thu nhập Tú và Nghiệm (2015); Giao và Mi (2020) 13 Chính sách cơng ty Tú và Nghiệm (2015); Mạnh và Hương (2019) 14 Cơ hội thăng tiến Hằng và Hồng (2015); Hải (2018); Mạnh và Hương

(2019) 15 Triển vọng phát

triển của công ty

Hải (2018)

16 Môi trường làm việc an toàn

Ellickson và Logsdon (2002); Mạnh và Hương (2019); Bhardwaj et al. (2020)

17 Sự hứng thú trong công việc

Mạnh và Hương (2019)

18 Đánh giá hiệu suất Ellickson và Logsdon (2002); Mạnh và Hương (2019)

19 Bảo vệ quyền lợi cho người lao động

Mạnh và Hương (2019)

20 Thưởng Ibrahim et al.(2014); Bhardwaj et al. (2020); Mạnh và Hương (2019)

21 Trang thiết bị và nguồn lực

Ellickson và Logsdon (2002)

22 Niềm tự hào Ellickson và Logsdon (2002) 23 Quyền lợi Ellickson và Logsdon (2002)

24 Giám sát công việc Ellickson và Logsdon (2002); Ibrahim et al. (2014) 25 Phụ cấp Ibrahim et al. (2014)