Nội dung Chỉ tiêu
Số lượng nhân viên được đào tạo 31 (bao gồm 1 quản đốc, 3 trưởng ca, 9 nhóm trưởng, 18 nhóm phó)
Thời gian đào tạo 2 – 3 tuần/ lớp đào tạo
Lớp đào tạo Có thể chia làm 2 hoặc 3 lớp đào tạo Kinh phí đào tạo (được tính bằng
cách lấy lương trung bình của các nhân viên tham gia đào tạo và chi phí khác)
200,000,000
Giáo viên đào tạo Cơng ty có thể mời các chuyên gia am hiểu về lĩnh vực về nhân sự, chất lượng từ trường Đại học Phạm Văn Đồng tại tỉnh Quảng Ngãi, hoặc các trường khác trên địa bàn thành phố Quảng Ngãi và thành phố Đà Nẵng
Nội dung đào tạo Đào tạo về kỹ năng giao tiếp, động viên.
Nâng cao khả năng quản lý, tiếp cận với những cách quản lý mới.
Nâng cao kiến thức về nhân sự, tiếp cận các kiến thức mới về nhân sự (đào tạo, tuyển dụng, đánh giá hiệu quả công việc, khen thưởng, KPI,…)
Nơi đào tạo Có thể cử nhân viên đi học tại địa điểm thuận tiện với giáo viên, hoặc tổ chức tại phịng họp của cơng ty.
thể có phương pháp đào tạo khác nhau (giảng bài, minh họa hoặc là tình huống, động não,…) Đánh giá đào tạo Sau khi kết thúc lớp đào tạo, có thể thực hiện
một bài đánh giá đào tạo nhằm đánh giá quá trình tiếp thu trong khóa học, hay những nhận định của nhân viên đối với khóa học.
Bên cạnh đó cũng yêu cầu nhân viên tham gia lập kế hoạch áp dụng kiến thức đã được đào tạo vào trong thực tiễn công ty.
(Nguồn: nghiên cứu định tính lần 3)
Đánh giá tính khả thi:
Các ý kiến từ nghiên cứu định tính lần 3 đều cho rằng tính khả thi của các giải pháp trên là khá cao. Nguyên nhân được đưa ra là: Các giải pháp trên, công ty cũng đã xem xét tiến hành thực hiện vào năm 2016.
- Đối với các lớp đào tạo cho nhân viên cũ và nhân viên mới về kỹ năng chuyên môn, công ty cũng đã duyệt số lượng nhân viên mới sẽ được tuyển dụng và đào tạo năm 2016.
- Đối với lớp đào tạo kỹ năng chuyên môn, các ý kiến đều đưa ra là cần thiết và có thể thực hiện được.
- Về chi phí đào tạo: tổng cộng khoảng 500,000,000 được đánh giá là không quá cao, tuy nhiên cần điều chỉnh chi tiết và sẽ trình bản kế hoạch đào tạo chi tiết cho ban giám đốc.
- Về cơ sở vật chất để thực hiện giải pháp hoàn tồn được cơng ty trang bị. Các phịng họp đều có trang thiết bị đầy đủ, phục vụ tốt cho việc giảng dạy.
3.3.1.3. Nhóm 3: nhóm có mức độ ưu tiên thấp
Nhóm 3 bao gồm 4 vấn đề thuộc 3 nhóm yếu tố là tiền lương, đào tạo và phát triển, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sơng. Bốn vấn đề trong nhóm thứ 3 đó là:
- Nhân viên ít được thảo luận về yêu cầu đào tạo
- Nhân viên có dấu hiệu khơng tin tưởng vào những lời hứa hẹn của công ty - Việc điều chỉnh định mức sản phẩm còn thực hiện chậm khi xảy ra sự cố
- Mức độ hỗ trợ của công ty khi nhân viên đăng ký người thân tham gia du lịch vẫn còn thấp
Tương tự như ở nhóm 2, tác giả cũng sẽ đưa ra giải pháp cho từng yếu tố trong nhóm 3.
a) Đào tạo và phát triển:
Hai vấn đề trong yếu tố đào tạo và phát triển là việc nhân viên ít được thảo luận về yêu cầu đào tạo và nhân viên có dấu hiệu khơng tin tưởng vào những lời hứa hẹn của công ty.
Ngun nhân:
- Do đặc điểm, tính chất của cơng việc tại phân xưởng PE & PP nên các nhóm trưởng thường sẽ chủ động tổ chức phân nhóm đào tạo, giúp đỡ các nhân viên đang gặp vấn đề trong công việc => việc thảo luận về đào tạo, các nhóm trưởng cho rằng không cần thiết.
- Công ty không trao nhiều cơ hội cho nhân viên được đào tạo và phát triển. - Bên cạnh đó trong năm 2013, nhóm trưởng từng có đề nghị cơng ty mở ra 2 lớp dạy ngoại ngữ theo yêu cầu của các thành viên trong nhóm nhưng lại bị phịng tổ chức hành chính từ chối với lý do lãnh đạo cấp trên không phê duyệt việc mở lớp lấy vì khơng tìm được giáo viên dạy phù hợp và việc học ngoại ngữ trong thời gian ngắn khơng đêm lại nhiều lợi ích cho cơng ty.
Nội dung giải pháp:
- Các nhóm trưởng của 9 nhóm hoặc nhóm phó cần thường xuyên trao đổi với nhân viên về các yêu cầu đào tạo của từng vị trí cụ thể, cũng như là các vấn đề về công việc nhằm tăng thêm tình cảm cho nhân viên.
việc, có thể xem xét trong tháng tình hình làm việc, hiệu suất làm việc chung của các bộ phận trong nhóm. Sau đó tiến hành đánh giá các nhóm vẫn còn yếu kém rồi tiến hành trao đổi xem thử các thành viên trong nhóm tại sao chưa đạt được yêu cầu đề ra, có cần hỗ trợ giúp đỡ về mặt kỹ năng hay khơng.
+ Bên cạnh đó, đối với các nhóm thực hiện tốt cơng việc, các nhóm trưởng cũng nên trao đổi để tăng thêm tình cảm của nhân viên đối với cơng ty. Các nhóm trưởng có thể nhờ một số nhân viên chia sẽ kinh nghiệm làm việc hiệu quả của mỗi nhóm, mỗi cá nhân để mọi người học hỏi.
+ Ngoài ra, cuối tháng hoặc cuối quý, nhóm trưởng hoặc nhóm phó nên tiến hành giao lưu với tồn nhóm để mọi người trình bày những mong muốn, nguyện vọng của bản thân, những vấn đề cịn thiếu sót trong cơng việc, kỹ năng làm việc,…
- Sau khi có những ý kiến của nhân viên về đào tạo, các nhóm trưởng nên tổng hợp lại các ý kiến rồi gửi lên phịng tổ chức hành chính để xem xét việc đào tạo có tính khả thi hay khơng. Nếu có tính khả thi, cơng ty nên tổ chức các lớp theo yêu cầu của số đơng nhân viên. Nếu tính khả thi cịn thấp, cơng ty có thể thơng báo cho các nhóm trưởng và các nhóm trưởng phải khéo léo nói chuyện với nhân viên để giải thích tại sao việc đào tạo lại khơng được thực hiện (số lượng đào tạo ít nên khơng thể mở lớp được, cơng ty đang tìm kiếm giáo viên thích hợp cho vị trí đó nhưng vẫn chưa tìm ra, công ty hiện đang tập trung ở mảng khác nên chưa thể mở lớp ngay lúc này được,…).
- Để tạo niềm tin cho nhân viên, các lời hứa hẹn, quy định công ty cần phải thực hiện một cách chính xác và minh bạch. Ví dụ trong quy định về đào tạo của công ty, công ty đưa ra rất nhiều loại hình đào tạo từ dài ngày đến ngắn ngày, hỗ trợ nhân viên khi đào tạo lại các kỹ năng, đào tạo nâng cao kỹ năng,… Tuy nhiên khi thực hiện thì cơng ty chỉ tập trung tổ chức các lớp về vệ sinh an tồn thực phẩm hay phịng cháy chữa cháy. Chính vì vậy cơng ty cần phải giải thích về các lớp đào tạo với tồn nhân viên và có lời giải thích khi các lớp đào tạo chưa được thực hiện (lý do chưa được thực hiện, số lượng nhân viên đăng ký các lớp này như thế nào, yêu cầu đối với các lớp,…).
- Hơn nữa, các nhóm trưởng nên khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến của mình về các chương trình đào tạo cũng như các vấn đề đang xảy ra trong cơng việc. Ví dụ như, trong giờ nghỉ giữa buổi, hoặc những lúc nhân viên không có ca trực, nhóm trưởng hoặc nhóm phó có thể chủ động trao đổi thêm về một số ý kiến đối với chương trình đào tạo của cơng ty hay có thể hỏi thêm các vấn đề khác trong cơng việc.
Đánh giá tính khả thi:
Hầu hết các ý kiến từ nghiên cứu định tính lần 3 đều cho rằng việc thực hiện các giải pháp đưa ra có tính khả thi cao bởi vì:
- Hiện tại, công ty đang khuyến khích việc trao đổi giữa các nhóm trưởng và nhóm phó đối với nhân viên về chương trình đào tạo hay các vấn đề trong công việc nhằm lấy ý kiến để lập kế hoạch đào tạo năm 2016.
- Các giải pháp đưa ra khơng có áp lực về chi phí.
- Khối lượng cơng việc có gia tăng nhưng khơng nhiều và nhóm trưởng hồn tồn có thể kết hợp nhiều cơng việc lại với nhau ví dụ như vừa trao đổi với nhân viên vừa kiểm sốt hiệu suất làm việc của cả nhóm.
b) Tiền lương
Vấn đề của yếu tố tiền lương trong nhóm thứ 3 là việc điều chỉnh định mức sản phẩm còn chậm khi xảy ra sự cố.
Nguyên nhân:
- Chủ yếu là do quy trình làm việc vẫn cịn phức tạp.
- Các nhóm trưởng, nhóm phó vẫn cịn chậm khi thu thập các thơng tin từ phía nhân viên.
Nội dung giải pháp:
Cần xem xét lại quy trình làm việc khi định mức khốn sản phẩm khơng phù hợp. Khi sự cố xảy ra, các nhóm trưởng sẽ họp bàn với quản đốc, trưởng ca và một số nhân viên khi thiết lập định mức đó. Sau đó tiến hành giám sát phân xưởng trong 1 tháng tiếp theo để kiểm tra xem thử định mức có thay đổi gì khơng, rồi mới tiến hành đưa ra
giải pháp và cách khắc phục => thời gian điều chỉnh tăng lên. Chính vì vậy giải pháp đưa ra là:
- Sau khi nhận ra có sự khơng thích hợp về định mức khốn sản phẩm, cơng ty nên tiến hành giám sát và điều chỉnh ngay, tức là mỗi tuần các nhóm trưởng nên tiến hành lấy số liệu và điều chỉnh theo từng tuần và sau đó tiến hành họp với trưởng ca hay quản đốc để tiến hành điều chỉnh lại lần nữa dựa trên số liệu đã thu thập, thời gian trong khoản 2 – 3 tuần sau khi việc định mức đưa ra không phù hợp và áp dụng ngay định mức mới sau khi được thông qua.
- Bên cạnh đó trước khi đưa ra định mức thực hiện, nên lấy ý kiến từ phía nhân viên về các định mức xem thử có phù hợp khơng, nó ảnh hưởng nhiều tới cuộc sống nhân viên khơng, nếu thực hiện định mức có những khó khăn gì,… để khắc phục việc định mức đưa ra khơng phù hợp.
Đánh giá tính khả thi:
Tính khả thi của giải pháp này đánh giá ở mức trung bình, nguyên nhân được đưa ra là:
- Do quy trình làm việc đã được thực hiện trong thời gian dài, vì vậy khi điều chỉnh lại vấn đề về thời gian, cách thức thực hiện buộc lịng các nhóm trưởng, trưởng ca, quản đốc phải ngồi lại họp và trình kế hoạch lên cho ban lãnh đạo xét duyệt.
- Do yêu cầu việc xử lý phải nhanh chóng, nên địi hỏi kỹ năng chuyên môn của đội ngủ quản lý trong phân xưởng phải tốt, để có thể rút ngắn thời gian tính tốn định mức cho phù hợp
c) Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống
Đối với yếu tố sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống trong nhóm 3, vấn đề đưa ra là việc mức hỗ trợ của công ty khi nhân viên đăng ký người thân tham gia du lịch vẫn còn thấp.
Nguyên nhân:
Nội dung giải pháp:
- Công ty có thể xem xét việc gia tăng mức hỗ trợ đối với người thân của nhân viên khi đăng ký tham gia hoạt động du lịch tăng thêm 10- 15% mức hỗ trợ. Theo như số liệu của bộ phận kế toán cho biết để tổ chức một chuyến du lịch cho khoản 100 nhân viên trong 2 ngày công ty tốn khoản 60 – 70 triệu để tổ chức đối với những địa điểm gần. Vì vậy khi tăng mức độ hỗ trợ lên 10 – 15 % tương đương với chi phí phải tăng lên khoảng 10 – 15 triệu. Do đó sẽ gây áp lực cho tình hình tài chính cơng ty và làm giảm quỹ phúc lợi và khen thưởng của cơng ty.
- Tuy nhiên nếu tình hình tài chính cơng ty khơng cho phép, cơng ty có thể thay đổi việc du lịch bằng cách hoạt động khác có chi phí thấp hơn (như một cuộc cắm trại ngoài trời cho nhân viên, tổ chức giao lưu, tọa đàm, gặp mặt, tổ chức liên hoan, văn nghệ …) để cho nhân viên có thể thoải mái tham gia vào các hoạt động mà không cần phải quan tâm nhiều tới chi phí và nó cũng giảm áp lực cho tình hình tài chính cơng ty.
Đánh giá tính khả thi:
Theo nhiều ý kiến đưa ra thì việc tăng mức độ hỗ trợ khó thực hiện được, ngun nhân chính là do cơng ty tổ chức du lịch cho tồn thể cán bộ công nhân viên nên khi tăng mức độ hỗ trợ lên sẽ làm ảnh hưởng lớn đến quỹ khen thưởng của công ty. Tuy nhiên việc thay đổi hình thức du lịch bằng các hoạt động khác, hầu hết mọi người đều cho rằng có thể thực hiện được vì chi phí thấp và ảnh hưởng của nó đến sự gắn kết của nhân viên cao.
3.3.2. Nhóm giải pháp phát huy những ưu điểm từ sự gắn kết của nhân viên tại phân xưởng công ty PV Building phân xưởng công ty PV Building
Ngồi việc tìm giải pháp ở phần 3.3.1, nghiên cứu định tính lần 2 cịn tìm ra những ưu điểm của sự gắn kết để từ đó đưa ra giải pháp giúp phát huy những ưu điểm có sẵn đối với sự gắn kết của nhân viên. Kết quả nghiên cứu như trong bảng 3.5 (được trao đổi trong nghiên cứu định tính lần 3 – Phụ lục 11).
Bảng 3.5: Giải pháp giúp phát huy những ưu điểm sẵn có của phân xưởng nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên
Ưu điểm Giải pháp giúp phát huy những ưu điểm
Công ty luôn quan tâm tới cuộc sống của nhân viên từ việc đi lại, chỗ ở tới các hoạt động bên ngồi cơng ty.
Đối với vấn đề về du lịch trong các ngày lễ, công ty cần xem xét những vấn đề về chi phí hỗ trợ cho nhân viên, nên tăng mức hỗ trợ cho nhân viên và gia đình cho phép trong mức có thể.
Nếu chi phí q cao, cơng ty có thể giảm thời gian du lịch, các hoạt động trong thời gian du lịch, hoặc cơng ty có thể thay thế hoạt động du lịch bằng hoạt động team building nhỏ trong thời gian ngắn bằng các trò chơi, hoạt động khác.
Đối với hoạt động team building được tổ chức thường 1 lần/ 1 năm tại địa điểm là đảo Cù Lao Chàm – Quảng Nam. Tuy nhiên trong vòng 3 năm đều tổ chức ở 1 địa điểm vì vậy cơng ty có thể thay đổi địa điểm tổ chức khác như ở Đảo Lý Sơn – Quảng Ngãi, cắm trại ngoài trời ở khu vực bên ngoài khu kinh tế Dung Quất,…
Công ty có khen thưởng trong kế hoạch và ngoài kế hoạch, mặc dù mức độ khen thưởng không cao nhưng vẫn có phần nào khuyến khích được một số nhân viên làm việc
Nên tăng mức độ khen thưởng như tăng giá trị khen thưởng, tăng số lượng nhân viên được khen thưởng như trong mục 3.3.1 đã đưa ra trước đó.
Bên cạnh đó cơng ty có thể có nhiều loại hình khen thưởng khác như bằng hiện vật, tăng hệ số lương, thăng chức,…
Hàng năm, công ty điều tiến hành điều chỉnh định mức sản lượng cũng như đơn giá sản phẩm cho phù hợp với tình hình biến động của phân xưởng
Khoảng 2 -3 tháng, trưởng nhóm kết hợp với trưởng ca nên kiểm tra về định mức khốn sản phẩm có phù hợp hay khơng bằng cách lấy ý kiến của các nhân viên làm việc tại từng nhóm. Sau đó có thể điều chỉnh cho phù hợp.
Bên cạnh đó, việc tính tốn các định mức khoán sản phẩm cần thật cẩn thận vì đây ảnh hưởng trực tiếp tới đời sống của nhân viên, chính vì vậy nên lấy thêm một vài ý kiến của nhân