6. Kết cấu luận văn
2.2.2. Đào tạo và phát triển
2.2.2.1. Chính sách về đào tạo và phát triển tại phân xưởng công ty PV Building
Mục tiêu đào tạo: xây dựng đội ngũ cán bộ cơng nhân viên có trình độ chun môn nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu của công ty, phù hợp với chiến lược phát triển.
Các loại hình đào tạo tại cơng ty bao gồm đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo nâng cao, đào tạo theo dự án.
Bên cạnh đó, quản đốc của phân xưởng cùng các trưởng ca, phải đề xuất nhu cầu đào tạo hàng năm theo định hướng phát triển, tham gia cùng phịng tổ chức hành chính trong việc xây dựng kế hoạch đào tạo, quản lý người được đào tạo và bố trí các chun gia có kinh nghiệm để hướng dẫn người được đào tạo.
Tiêu chuẩn của người được đào tạo: có trình độ chun mơn nghiệp vụ phù hợp và có trình độ ngoại ngữ đáp ứng được u cầu của chương trình đào tạo, hồn thành tốt nhiệm vụ được giao, có năng lực và phẩm chất đạo đức tốt.
Ngồi ra, cơng ty cịn có những tiêu chuẩn khác về vấn đề xử lý vi phạm đối với người đào tạo như: nghỉ học không lý do trên 70% khơng được dự thi cuối khóa và phải bồi hồn 100% chi phí đào tạo hay việc nghỉ học từ 50%-70% thì phải bổi hồn 70% chi phí đào tạo.
2.2.2.2. Thực trạng về đào tạo và phát triển tại phân xưởng sản xuất bao dệt công ty PV Building
Các lớp đào tạo tại phân xưởng sản xuất bao dệt công ty PV Building thường chỉ mở trong thời gian ngắn từ 1-2 tháng, chi phí đào tạo trong từng năm của cơng ty như trong bảng 2.5.
Bảng 2.5: Chi phí đào tạo của phân xưởng bao dệt công ty PV Building từ năm 2011 đến năm 2014
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Kinh phí đào tạo 50,000,000 53,000,000 110,000,000 250,000,000 Số lượng nhân
viên được đào tạo
35 40 60 100 Số lớp ngắn hạn 2 2 2 3 Số lớp dài hạn 0 0 0 1 Số lượng nhân viên hồn thành chương trình đào tạo 35 40 60 100 Số nhân viên bị kỷ luật khi vi phạm qui chế đào tạo
0 0 0 0
(Nguồn: số liệu tổng hợp từ báo cáo tình hình sử dụng lao động phịng tổ chức hành chính)
Từ năm 2011 đến 2014, kinh phí đào tạo liên tục tăng đặc biệt là năm 2013 và năm 2014, do trong thời gian này công ty mở rộng qui mô hoạt động, tuyển dụng thêm nhân viên từ 147 nhân viên sản xuất (2012) lên đến 234 nhân viên sản xuất (2013) và năm 2014 là 250 nhân viên. Trong đó các lớp ngắn hạn đều chỉ được tổ chức học về vệ sinh an tồn thực phẩm và phịng cháy chữa cháy.
Trong số 9 lớp ngắn hạn từ năm 2011 đến năm 2014 có 1 lớp được tổ chức về nâng cao ngoại ngữ cho các nhóm trưởng, 4 lớp được đào tạo về phòng cháy chữa cháy và 4 lớp được đào tạo về vệ sinh an toàn thực phẩm.
Năm 2014, công ty đã mở được 1 lớp dài hạn kéo dài 2.5 tháng dành cho 9 tổ trưởng và 3 trưởng ca, lớp học này tập trung đào tạo chủ yếu về kỹ năng chuyên môn
để đáp ứng cho yêu cầu sản xuất khi nhập các máy móc thiết bị mới.
Nhìn chung từ năm 2011 cho đến 2014, cơng ty chỉ tập trung vào các lớp vệ sinh an tồn thực phẩm và phịng cháy chữa cháy chứ chưa đào tạo phát triển chuyên sâu về kỹ năng nghề nghiệp. Các nhân viên mới được tuyển dụng hầu hết đều được công ty tổ chức đào tạo tại chỗ, nghĩa là các nhóm trưởng sẽ phân cơng một số nhân viên có tay nghề cao, có kinh nghiệm làm việc giúp đỡ, hướng dẫn cho nhân viên mới và sau 1-2 tháng người hướng dẫn đào tạo sẽ đánh giá việc đào tạo và báo cáo cho nhóm trưởng.
Chính vì vậy, trong nghiên cứu định lượng được tác giả thực hiện vào tháng 10/2015, một số lượng lớn nhân viên đều tỏ thái độ không đồng ý đối với một số ý kiến về việc thực hiện đào tạo (Bảng 2.6), điểm trung bình các câu hỏi từ 2.56 đến 2.74. Vậy những nguyên nhân từ đâu dẫn tới việc hầu hết mọi người đều không tin tưởng, không đồng ý đối với các ý kiến về chính sách đào tạo của cơng ty được tác giả tìm hiểu qua nghiên cứu định tính lần 2.
Bảng 2.6: Tóm tắt kết quả khảo sát về đào tạo và phát triển
Nội dung khảo sát Kết quả
Trung bình 1(%) 2(%) 3(%) 4(%) 5(%)
Công ty đã cung cấp những cơ hội cho tôi được đào tạo và phát triển
2.74 0.8 32 59.2 8 0
Tôi được thảo luận về yêu cầu đào tạo
2.63 0 43.2 50.4 6.4 0
Công ty cam kết đào tạo nhân viên theo yêu cầu
2.56 3.2 45.6 43.2 8 0
Cơng ty sẽ trả tồn bộ tiền nếu tơi có nhu cầu được đào tạo
2.608 1.6 38.4 57.6 2.4 0
Sau khi đào tạo xong, việc đánh giá đào tạo được thực hiện tốt
2.7 0 40.8 48 11.2 0
Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy việc đào tạo và phát triển của công ty đang gặp 4 vấn đề chính như sau:
- Nhân viên có thái độ không quan tâm nhiều tới việc đào tạo những kỹ năng chuyên môn và khi hiện trạng càng ngày càng kéo dài, mà không được thay đổi sẽ tạo cho nhân viên có thái độ khơng tốt đối với cơng việc, họ khơng cịn hăng say đối với cơng việc của mình, hay nói một cách khác nó làm giảm đi sự gắn kết của nhân viên đối với công ty.
+ Thật vậy một nhân viên mà khơng có hướng phát triển nghề nghiệp, khơng có cơ hội được đào tạo chuyên sâu, chỉ làm những cơng việc lặp đi lặp lại thì sau một thời gian họ thường sẽ có xu hướng khơng cịn hăng say trong cơng việc nữa, thái độ làm việc sẽ giảm đi từ tác phong đến hiệu quả công việc.
+ Minh chứng cho vấn đề này, tại bộ phận công đoạn dệt – khuôn số 5 với 4 nhân viên trong đó 3 nhân viên có kinh nghiệm làm việc 3 năm và 1 nhân viên kinh nghiệm 2 năm, tháng 3/2015 công ty đã tiến hành kỷ luật đối với tổ nhân viên này với lý do làm việc chậm chạp, và có thái độ khơng tốt đối với cơng việc, dẫn tới hiệu suất làm việc tại tổ này không cao, định mức không được hoàn thành trong 3 tháng liên tiếp, hơn nữa trong 4 nhân viên thuộc tổ này có 2 nhân viên được khảo sát và cả 2 nhân viên đó đều lựa chọn hầu như không đồng ý về các câu hỏi của đào tạo và phát triển trong nghiên cứu định lượng.
+ Bên cạnh đó, trong thang đo gắn kết của nghiên cứu định lượng (Bảng 2.3), khi được hỏi về việc nhân viên có thường xun đề nghị cải thiện cơng việc, có hơn 50% ý kiến phân vân về vấn đề này. Điều này cho thấy, thái độ nhân viên đối với công việc của mình chỉ ở mức trung bình, họ chỉ tập trung vào công việc được giao chứ không thực sự đắm chìm trong cơng việc của mình, cải thiện cơng việc và làm cho công việc ngày càng tốt hơn.
+ Kết quả nghiên cứu định lượng tại bảng 2.6 cho thấy, khoảng 30% - 40% nhân viên được phỏng vấn không đồng ý với các ý kiến đối với việc đào tạo. Tuy nhiên, tại
phịng tổ chức hành chính khơng nhận được yêu cầu nào đề nghị mở lớp đào tạo về kỹ năng nghề nghiệp từ phân xưởng hay từ nhân viên. Điều này cho thấy phần nào thái độ không quan tâm của nhân viên đối với việc đào tạo về kỹ năng của công ty.
+ Nguyên nhân của vấn đề này được tìm hiểu trong nghiên cứu định tính lần 2, kết quả thu được gồm 2 nguyên nhân chính
Một là, do công ty chỉ tập trung mở các lớp ngắn hạn về vệ sinh an tồn thực phẩm và phịng cháy chữa cháy chứ không tổ chức các lớp về đào tạo kỹ năng cho nhân viên => nhân viên dù muốn quan tâm tới việc đào tạo về kỹ năng nghề vẫn không thực hiện được.
Hai là, do đặc điểm của công việc (đơn giản chỉ yêu cầu nhiều về tính chính xác, khéo léo, độ tập trung) chính vì vậy việc đào tạo thường thực hiện theo loại đào tạo tại chỗ. Tuy nhiên việc đào tạo tại chỗ chỉ sử dụng khi cơng ty tuyển dụng nhân viên mới có số lượng khơng lớn, nhưng khi mở rộng phân xưởng thì buộc cần phải thay đổi trong cách đào tạo.
- Nhân viên ít được thảo luận về nhu cầu đào tạo, các nhóm trưởng cũng ít khi trao đổi với nhân viên về các vấn đề đào tạo kỹ năng nghề, hay yêu cầu cơng việc ở từng vị trí trong phân xưởng. Điều này sẽ dẫn tới, nhân viên mơ hồ đối với u cầu làm việc tại vị trí của mình hoặc vị trí mình mong muốn cho tương lai. Do đó sẽ làm cho việc nhận thức, tình cảm của nhân viên đối với công việc sẽ giảm xuống, vì vậy làm giảm đi sự gắn kết của nhân viên đối với công ty.
+ Thật vậy, trong nghiên cứu định lượng khi phỏng vấn câu hỏi về việc nhân viên có được thảo luận về yêu cầu đào tạo, có 43.2% nhân viên trả lời khơng đồng ý và chỉ có 6.4% trả lời đồng ý (Bảng 2.6). Điều này cho thấy rõ ràng nhân viên rất ít khi được trao đổi về yêu cầu đào tạo, họ chỉ tập trung làm những cơng việc của mình và ít quan tâm tới việc phát triển nghề.
+ Ngoài ra, trong thang đo gắn kết (Bảng 2.3) cũng thể hiện rõ trong việc các đáp viên trả lời về ý kiến là “ Tôi nhận thấy giá trị của tôi và giá trị cơng ty gần tương
tự nhau” có 61.4% nhân viên phân vân đối với ý kiến này. Điều này cho thấy, nhân viên họ khơng cho rằng giá trị của mình gắn liền với giá trị cơng ty, qua đó thấy được tình cảm, nhận thức của nhân viên đối với công ty chưa cao.
+ Bên cạnh đó, trong nghiên cứu định tính lần 2 (phụ lục 6), khi phỏng vấn 2 nhóm trưởng và 4 nhân viên trong phân xưởng, các nhóm trưởng cho biết họ vẫn trao đổi với nhân viên trong nhóm của mình về khó khăn trong cơng việc, tuy nhiên mức độ trao đổi không cao, và chủ yếu là khi công việc xảy ra sự cố hay thực hiện khơng đủ định mức thì mới tiến hành trao đổi thêm đối với nhân viên, trong khi đó các nhân viên lại cho rằng họ khơng hề được trao đổi gì về u cầu đào tạo.
+ Nguyên nhân của vấn đề: do đặc điểm, tính chất của cơng việc tại phân xưởng PE & PP và các nhóm trưởng thường sẽ chủ động tổ chức phân nhóm đào tạo, giúp đỡ các nhân viên đang gặp vấn đề trong công việc => họ cho rằng không cần thiết đối với việc thảo luận, trao đổi.
- Nhân viên có dấu hiệu khơng tin tưởng vào những lời hứa hẹn của công ty về việc đào tạo. Do đó khi sự tin tưởng vào cơng ty của nhân viên khơng cịn nhiều sẽ dẫn tới tình cảm của nhân viên đối với cơng việc nói riêng, cũng như đối với cơng ty nói chung sẽ càng ngày càng ít, các chính sách cơng ty đưa ra thực hiện sẽ khó khăn để triển khai và đơi khi có sự hồi nghi của nhân viên đối với các chính sách đó. Điều đó dẫn tới giảm sự gắn kết của nhân viên đối với công ty.
+ Thật vậy, kết quả nghiên cứu định lượng khi được phỏng vấn về việc công ty cam kết đào tạo theo nhu cầu và việc cơng ty sẽ trả tồn bộ tiền nếu nhân viên có nhu cầu đào tạo cho thấy điểm trung bình của 2 câu hỏi này là thấp nhất trong số các câu hỏi về chính sách đào tạo là 2.56 và 2.608.
- Tại phân xưởng PE & PP việc đánh giá đào tạo chỉ thực hiện một cách đơn giản và khơng được kiểm sốt chặc chẽ. Khi việc đánh giá đào tạo không được giám sát, không được chú ý, không được quan tâm sẽ rất dễ gây nên nhiều vấn đề trong công việc, và đôi khi việc đào tạo tốn kém chi phí cơng ty nhưng lợi ích mang tới khơng
nhiều hay có thể gây ra những mâu thuẫn trong công việc dẫn tới nhận thức của nhân viên đối với cơng việc có thể khơng tốt => làm giảm đi sự gắn kết của nhân viên đối với công ty.
+ Minh chứng cho vấn đề này, vào năm 2014, khi máy móc tại cơng đoạn cắt may tự động gặp sự cố, khi đi tìm nguyên nhân thì xảy ra việc nhân viên đỗ lỗi cho nhau mà thực chất nguyên nhân sau khi phát hiện ra là do người hướng dẫn đã hướng dẫn khơng đúng theo qui trình làm việc, anh đó đã chỉ một vài thao tác khác so với quy trình mặc dù hệ thống vẫn hoạt động bình thường nhưng trong một thời gian dài với cách làm đó sẽ có thể gây ra sự hư hại cho máy móc. Rõ ràng từ một việc sai ngay lúc ban đầu dẫn tới hậu quả rất lớn đối với công ty, cũng như gây ra những mâu thuẫn khơng đáng có cho nhân viên, và nó làm cho nhân viên có trạng thái tâm lý khơng tốt sau khi sự việc xảy ra, hay nói cách khác nó ảnh hưởng khơng tốt đối với sự gắn kết của nhân viên với công ty.
+ Đối với các nhân viên mới, thì người hướng dẫn sau khi thấy nhân viên mới có thể làm việc sẽ tiến hành đánh giá và báo cáo kết quả cho nhóm trưởng, tuy nhiên việc đánh giá này dựa trên cảm tính từ phía người đánh giá và đơi khi người hướng dẫn có một vấn đề sai sẽ dẫn tới rất nhiều người cùng sai trong cùng một vấn đề, hoặc việc đào tạo không hề đáp ứng được những yêu cầu về công việc như: hiểu đúng vấn đề, hiểu được cách vận hành chứ không phải làm theo một cách máy móc như người hướng dẫn.
+ Bên cạnh đó, điểm trung bình đối với câu hỏi “Sau khi đào tạo xong, tơi có thể áp dụng kiến thức (kỹ năng) vào cơng việc” chỉ 2.7 và có hơn 40% nhân viên khơng đồng ý với ý kiến được đưa ra. Điều này cho thấy, mặc dù nhân viên không áp đụng được nhiều kiến thức được đào tạo vào công việc nhưng trong đánh giá sau đào tạo thì hầu như 100% đều đạt yêu cầu, các bài kiểm tra sau khi đào tạo xong đều đạt yêu cầu.
Tóm lại với những vấn đề đã nêu ra làm cho thái độ của nhân viên đối với việc đào tạo của công ty không tốt và khi nhân viên trả lời các câu hỏi trong nghiên cứu
định lượng về đào tạo và phát triển thì kết quả đều khơng đồng ý rất nhiều. Vậy nguyên nhân do đâu mà xảy ra các vấn đề trong xưởng, tại bảng 2.7 tóm tắt về các vấn đề cũng như nguyên nhân gây ra. Kết quả của bảng 2.7 được tổng hợp từ nghiên cứu định tính lần 2 trong việc lấy ý kiến của các chuyên gia.
Bảng 2.7: Bảng tóm tắt các vấn đề của yếu tố đào tạo và phát triển
Vấn đề đang xảy ra tại xưởng Nguyên nhân
Nhân viên có thái độ khơng quan tâm nhiều tới việc đào tạo những kỹ năng chuyên môn.
Do công ty chỉ tập trung mở các lớp ngắn hạn về vệ sinh an tồn thực phẩm và phịng cháy chữa cháy chứ không tổ chức các lớp về đào tạo kỹ năng cho nhân viên. Do đặc điểm của công việc: đơn giản, chỉ yêu cầu nhiều về tính chính xác, khéo léo, độ tập trung chính vì vậy việc đào tạo thường thực hiện theo loại đào tạo tại chỗ.
Nhân viên ít được thảo luận về yêu cầu đào tạo.
Do đặc điểm, tính chất của công việc tại phân xưởng PE & PP.
Các nhóm trưởng thường sẽ chủ động tổ chức phân nhóm đào tạo, giúp đỡ các nhân viên đang gặp vấn đề trong công việc => việc thảo luận họ cho rằng không cần thiết. Nhân viên có dấu hiệu không tin tưởng
vào những lời hứa hẹn của công ty về đào tạo.
Công ty không trao cơ hội cho họ được đào