6. Kết cấu luận văn
3.3. Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên
3.3.1. Giải pháp nhằm khắc phục các vấn đề ảnh hưởng không tốt tới sự gắn kết
của nhân viên tại phân xưởng công ty PV Building.
Nhóm giải pháp này có 10 vấn đề được tác giả chia ra làm 3 nhóm như đã nêu ở mục 2.3.
3.3.1.1. Nhóm 1: nhóm có mức độ ưu tiên cao nhất
Tại nhóm 1 tác giả tập trung giải quyết 3 vấn đề chính trong yếu tố khen thưởng đó là: mức độ khen thưởng khơng nhiều, hình thức khen thưởng chưa phong phú; việc lựa chọn nhân viên để khen thưởng mang cảm tính và khơng minh bạch; thái độ nhân viên thờ ơ đối với việc khen thưởng.
Nguyên nhân xảy ra:
- Do các nhóm trưởng cũng như ban lãnh đạo chưa nhận ra được tầm quan trọng của khen thưởng, nó khơng chỉ khích lệ nhân viên nỗ lực hơn mức bình thường mà nó cịn làm gia tăng giá trị của nhân viên đối với công ty.
- Do cách thức, quy trình lựa chọn nhân viên ưu tú từ bộ phận tổ chức hành chính giao hồn tồn cho các nhóm trưởng, mà khơng kiểm tra lại hay xem xét các ý kiến khác từ nhân viên.
- Việc khen thưởng chưa kích thích được nhân viên nỗ lực. - Do ít có sự trao đổi giữa các nhóm trưởng và nhân viên.
Nội dung giải pháp:
- Về mức độ khen thưởng: theo như hỏi ý kiến của một số nhân viên trong nghiên cứu định tính lần 3 cho biết đối với mức độ khen thưởng năm 2015 có thể sẽ được gia tăng 5 – 10%.
- Bên cạnh đó đối với việc thưởng cho nhân viên theo quý nên gia tăng thêm về số lượng hiện tại một quý số lượng nhân viên được thưởng là 1 -4 người chiếm 2% trong tổng số nhân viên tại phân xưởng sản xuất. Chính vì vậy nên gia tăng thêm
khoảng 3 - 9 người được nhận thưởng/ quý. Chi phí tăng thêm vào khoảng 20,000,000 – 30,000,000.
- Loại hình khen thưởng: hiện tại đối với khen thưởng ngồi kế hoạch cơng ty chỉ có 2 dạng là khen thưởng cho các sáng kiến và khen thưởng cho nhân viên làm việc xuất sắc trong quý với hình thức bằng tiền mặt trị giá khoảng từ 1.000.000 đến 3.000.000 đồng.
- Đề xuất một số hoạt động cho công ty trong bảng 3.1 (được trao đổi từ nghiên cứu định tính lần 3 – Phụ lục 11).
Bảng 3.1: Một số hoạt động về khen thưởng
Hoạt động Nội dung Thời gian tổ
chức Mức khen thưởng Tổng chi phí dự kiến Tổ chức ngày hội thi đua giữa các nhóm trong phân xưởng
Trong thời gian này công ty tiến hành đối chiếu kết quả trong ngày hoặc trong tuần,trong tháng để lựa chọn nhóm có thành tích xuất sắc. Ngày 28 tháng 3 (ngày thành lập công ty)
Thời gian trao giải: có thể kết hợp với hoạt động phát thưởng theo quý. Gồm 3 mức khen thưởng: +5,000,000 +3,000,000 +2,000,000 10,000,000 Tổ chức cuộc thi khéo tay hay làm Ban lãnh đạo tổ chức một trị chơi mà trong đó u cầu một số kỹ năng hoặc sự khéo léo đối với toàn nhân viên
Ngày 29 -30/4 Ngày 2/9 (tổ chức kết hợp với các hoạt động khác của công ty như du lịch, team building,…) Gồm 3 mức + 2,000,000 + 1,000,000 + 500,000 3,500,000
Tổ chức buổi cắm trại
Tổ chức các hoạt động trong buổi cắm trại như: đội nhóm cắm trại nhanh nhất, trại trang trí đẹp nhất, các hoạt động văn nghệ,… Ngày 29-30/4 Mỗi mức thưởng khoảng 1,000,000 10,000,000 đến 15,000,000
(Nguồn: nghiên cứu định tính lần 3)
- Các nhóm trưởng sau khi lựa chọn xong nhân viên được khen thưởng nên trao đổi lại với đội nhóm của mình, thơng báo các ưu và khuyết điểm đối với các thành viên. Điều này vừa giúp cho nhân viên hiểu những thiếu sót của mình vừa tăng tình cảm của nhân viên đối với cấp trên.
- Bên cạnh đó sau khi lựa chọn nhân viên được khen thưởng, các nhóm trưởng nên thơng báo với nhân viên trong nhóm mình và lấy thêm ý kiến của họ.
- Ngồi ra, nhóm trưởng cũng có thể làm 1 cuộc khảo sát nhỏ để bầu chọn người xứng đáng được nhận khen thưởng trong nhóm.
- Do khơng có sự trao đổi nhiều giữa các nhóm trưởng, trưởng ca với nhân viên nên sẽ làm gia tăng thái độ thờ ơ của nhân viên. Chính vì vậy, các nhóm trưởng cũng nên thường xun trao đổi với nhân viên => nhân viên quan tâm nhiều hơn tới việc khen thưởng của cơng ty.
Đánh giá tính khả thi:
Đây là nhóm vấn đề có mức độ ưu tiên cao nhất và nên thực hiện, kết quả nghiên cứu định tính lần 3 cho biết, các giải pháp của nhóm vấn đề 1 được đánh giá ở mức trung bình, tính khả thi khơng cao ngun nhân được đưa ra đó là:
- Chi phí để thực hiện các hoạt động cần được kiểm tra và tính tốn kỹ lưỡng, sau đó phải được duyệt qua ban lãnh đạo nên sẽ có khó khăn trong việc trình bày về lợi ích
mang đến cho cơng ty, chi phí tăng thêm tuy có đảm bảo quỹ khen thưởng hiện tại nhưng chưa chắc có thể đảm bảo quỹ khen thưởng vào năm sau.
- Để thực hiện tốt các giải pháp đòi hỏi đội ngủ quản lý tại phân xưởng sản xuất bao gồm các trưởng nhóm, phó nhóm, trưởng ca cần trao đổi với nhân viên nhiều hơn, đòi hỏi kỹ năng về giao tiếp, động viên phải tốt.
- Chi phí khen thưởng gia tăng đơi khi quỹ khen thưởng không đáp ứng được.
3.3.1.2. Nhóm 2: nhóm có mức độ ưu tiên trung bình
Nhóm 2 bao gồm 3 vấn đề về yếu tố tiền lương và đào tạo, đó là việc định mức sản phẩm đôi khi không phù hợp với thực tế; nhân viên có thái độ không quan tâm nhiều tới việc đào tạo những kỹ năng và đánh giá đào tạo chỉ thực hiện một cách đơn giản.
Đối với nhóm 2, tác giả sẽ đưa ra giải pháp lần lượt đối với từng yếu tố trong nhóm 2 là tiền lương và đào tạo.
a) Tiền lương
Vấn đề trong yếu tố tiền lương là việc định mức sản phẩm đôi khi không phù hợp với thực tế.
Nguyên nhân:
- Do khơng có sự giám sát từ phịng tổ chức hành chính hay ban lãnh đạo.
- Thời gian yêu cầu tính tốn định mức khốn sản phẩm hay mức giá sản phẩm,… chỉ được thực hiện trong 10 ngày sau khi có kết quả tổng kết cuối năm, khoản từ ngày 15-30 tháng 1 buộc phải hồn thành gây áp lực cho việc tính tốn.
- Việc thực hiện chỉ dựa trên một số ít nhân viên và chưa nhận được những ý kiến từ toàn thể nhân viên đối với định mức được đưa ra => đôi khi định mức không phù hợp với thực tế.
Nội dung giải pháp:
- Cần trao đổi với toàn thể nhân viên sau khi tính tốn sơ lược định mức sản phẩm. Ví dụ như trong bảng 3.2:
Bảng 3.2: Cách tính lương quy định tại vị trí khâu kéo sợi năm 2015
Tại khâu kéo sợi:
- Mức khoán quy định sản phẩm: A =1,050 (kg / ca / 3công nhân), + Đơn giá khoán cho 1kg sản phẩm: 400 (đồng/1kg).
+ Đơn giá khoán phần vượt định mức cho 1kg sản phẩm là: 10%*đơn giá khốn định mức.
+ Cách tính khấu trừ cho 1 kg sản phẩm:
Trong quá trình sản xuất nếu tỷ lệ % phế phẩm vượt so với tỷ lệ % định mức thì sẽ bị khấu trừ phần nguyên vật liệu vượt. Tỷ lệ % phế phẩm định mức quy định: 1.33% . + Tiền khấu trừ = khối lượng vượt(kg)* đơn giá khấu trừ (đồng).
+ Đơn giá khấu trừ: theo bảng tính đơn giá khấu trừ đã ban hành là 11,514 đồng/ kg + Định mức quy đổi khoán trên một ca sản xuất là: B=1,050*A/1,100 (kg/ca/3cn). + Đơn giá khoán quy đổi trên 1kg sản phẩm là: C=400*1,050/B (đồng/kg).
+ Đơn giá khoán phần vượt định mức cho 1kg sản phẩm là: D=10%*C. (Nguồn: số liệu định mức từ phân xưởng sản xuất bao bì)
+ Dựa vào qui định của cơng ty như trong bảng 3.2 các trưởng nhóm có thể trao đổi với nhân viên về việc định mức sản phẩm có cao khơng, hay cách tính giá đã hợp lý chưa, tiền khấu trừ có đơn giá có phù hợp khơng,…
+ Số lượng trao đổi có thể từ 6 – 7 nhân viên trong nhóm.
+ Sau khi tiếp nhận thơng tin, các nhóm trưởng và nhóm phó tổng hợp thơng tin thu thập được và trao đổi kết quả với ban lãnh đạo để xem xét có nên điều chỉnh lại hay khơng. Sau khi được ban lãnh đạo duyệt bảng định mức cuối cùng, cần thơng báo cho tồn nhân viên trong phân xưởng biết các định mức mới ban hành.
- Thời gian thực hiện được nhóm trưởng cho rằng quá ngắn và nó nằm ở thời điểm đầu năm vì vậy rất bất lợi đối với các nhóm trưởng cũng như nhân viên khi thực hiện. Vì vậy để khắc phục, các nhóm trưởng nên linh động thực hiện trước khi thời gian mà ban lãnh đạo đưa ra (1 -2 tuần) hoặc có thể đề nghị cho ban lãnh đạo xem xét
việc tính các định mức vào giai đoạn khác trong năm (giữa năm từ tháng 4 tháng 5). - Ngoài ra các trưởng ca, quản đốc cần phải giám sát việc tiến hành tính tốn định mức nghiêm túc, tránh tình trạng làm qua loa dẫn tới ảnh hưởng tới tiền lương của nhân viên cũng như là tài chính của cơng ty.
Đánh giá tính khả thi:
Theo ý kiến được lấy từ các thành viên trong ban quản lý thì mức khả thi của giải pháp này ở mức trung bình, khả năng thực hiện cũng không quá cao. Nguyên nhân được đưa ra đó là:
- Địi hỏi kỹ năng làm việc của nhóm trưởng phải chuyên nghiệp, khi trao đổi với nhân viên cần thái độ thân thiện tránh trường hợp áp đặt các câu trả lời cho nhân viên.
- Bên cạnh đó việc kết nối giữa các bộ phận với nhau từ phòng tổ chức hành chính, tới trưởng ca, quản đốc đến các nhóm trưởng, nhóm phó, nhân viên, cần được thực hiện nhanh chóng và linh hoạt để thời gian rút ngắn và mức độ phù hợp của định mức khoán sản phẩm.
- Đặc biệt là các giải pháp này tốn nhiều thời gian, công sức đối với các nhóm trưởng cũng như các thành viên khác trong nhóm khi tiến hành tính toán định mức sản phẩm.
b) Đào tạo và phát triển
Vấn đề trong đào tạo và phát triển của nhóm 2 là việc nhân viên có thái độ khơng quan tâm nhiều tới đào tạo và phát triển những kỹ năng chuyên môn và việc đánh giá đào tạo chỉ thực hiện một cách đơn giản.
Nguyên nhân:
- Do công ty chỉ tập trung mở các lớp ngắn hạn về vệ sinh an tồn thực phẩm và phịng cháy chữa cháy chứ không tổ chức các lớp về đào tạo kỹ năng cho nhân viên => nhân viên dù có muốn quan tâm đến việc đào tạo kỹ năng chuyên môn cũng không thể thực hiện được.
léo, độ tập trung. Chính vì vậy việc đào tạo thường thực hiện theo loại đào tạo tại chỗ. Do đó nhân viên có suy nghĩ khơng quan tâm nhiều tới các lớp đào tạo kỹ năng
- Do hạn chế về kỹ năng lãnh đạo, tổ chức của các nhóm trưởng. Bên cạnh đó, phịng tổ chức – hành chính cũng như các nhóm trưởng khơng nhận thấy được tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển cho nhân viên
Nội dung giải pháp:
- Công ty nên tiến hành mở thêm các lớp đào tạo về kỹ năng chuyên môn cho nhân viên. Mặc khác theo mục tiêu của công ty năm 2017 công ty sẽ mở rộng sản xuất và nhập máy móc thiết bị mới chính vì vậy việc đào tạo lúc bây giờ sẽ khơng thể sử dụng loại hình đào tạo tại chỗ với số lượng lớn nhân viên được mà buộc công ty phải tiến hành các lớp đào tạo để giảm chi phí cũng như các lỗi phát sinh. Chi tiết các lớp đào tạo cũng như kinh phí dự trù vào năm 2016 như trong bảng 3.3 (được trao đổi từ nghiên cứu định tính lần 3 – Phụ lục 11)
Bảng 3.3: Chi tiết các lớp đào tạo về kỹ năng nghề nghiệp dự trù năm 2016
Nội dung Chi tiêu
Số lượng nhân viên được đào tạo 120 nhân viên (theo nhu cầu đào tạo được ban lãnh đạo duyệt)
Lớp đào tạo về kỹ năng chuyên môn (bao gồm lớp đào tạo cho nhân viên mới và lớp đào tạo nâng cao kỹ năng cho nhân viên cũ)
4
Kinh phí đào tạo (Kinh phí được tính tốn bằng cách lấy lương cơ bản của nhân viên được đào tạo nhân với số ngày được đào tạo, cộng thêm với các chi phí khác)
Thời gian đào tạo 15 – 20 ngày / lớp đào tạo
Giáo viên đào tạo Các nhóm trưởng sẽ trực tiếp cử nhân viên có chun mơn cao xuống để đào tạo hoặc có thể nhóm trưởng sẽ trực tiếp đào tạo đối với một số kỹ năng quan trọng.
Nơi đào tạo Phòng họp số 2 và phòng họp số 3
Phương pháp đào tạo Giảng bài cùng với minh họa cho nhân viên
Đánh giá đào tạo Khi nhân viên tham gia đầy đủ các buổi học trên lớp sẽ phải thực hiện một bài thu hoạch, bài thu hoạch chia làm 2 phần: phần thực hành và phần viết
Sau khi hồn thành bài thu hoạch, cơng ty sẽ phân bổ nhân viên vào từng vị trí trong phân xưởng và sau 1 tháng làm việc sẽ tiến hành đánh giá lần 2 dựa vào biểu hiện làm việc trong tháng
(Nguồn: nghiên cứu định tính lần 3)
- Mặc dù năm 2014, công ty đã từng tổ chức lớp đào tạo cho các nhóm trưởng trong phân xưởng kéo dài 3.5 tháng, tuy nhiên lớp đào tạo này chỉ thiên về đào tạo kỹ năng chun mơn là chính, kỹ năng quản lý chỉ được đào tạo ngắn trong vịng hơn 1 tuần. Chính vì vậy, cơng ty nên tổ chức riêng các lớp quản lý cho ban lãnh đạo phân xưởng từ trưởng ca cho đến các nhóm phó nhằm đáp ứng được yêu cầu khi phân xưởng mở rộng, số lượng nhân viên ngày càng gia tăng. Chi tiết lớp đào tạo được tác giả đề xuất như trong bảng 3.4.
Bảng 3.4: chi tiết các lớp đào tạo về kỹ năng quản lý tác giả đề xuất
Nội dung Chỉ tiêu
Số lượng nhân viên được đào tạo 31 (bao gồm 1 quản đốc, 3 trưởng ca, 9 nhóm trưởng, 18 nhóm phó)
Thời gian đào tạo 2 – 3 tuần/ lớp đào tạo
Lớp đào tạo Có thể chia làm 2 hoặc 3 lớp đào tạo Kinh phí đào tạo (được tính bằng
cách lấy lương trung bình của các nhân viên tham gia đào tạo và chi phí khác)
200,000,000
Giáo viên đào tạo Cơng ty có thể mời các chuyên gia am hiểu về lĩnh vực về nhân sự, chất lượng từ trường Đại học Phạm Văn Đồng tại tỉnh Quảng Ngãi, hoặc các trường khác trên địa bàn thành phố Quảng Ngãi và thành phố Đà Nẵng
Nội dung đào tạo Đào tạo về kỹ năng giao tiếp, động viên.
Nâng cao khả năng quản lý, tiếp cận với những cách quản lý mới.
Nâng cao kiến thức về nhân sự, tiếp cận các kiến thức mới về nhân sự (đào tạo, tuyển dụng, đánh giá hiệu quả công việc, khen thưởng, KPI,…)
Nơi đào tạo Có thể cử nhân viên đi học tại địa điểm thuận tiện với giáo viên, hoặc tổ chức tại phịng họp của cơng ty.
thể có phương pháp đào tạo khác nhau (giảng bài, minh họa hoặc là tình huống, động não,…) Đánh giá đào tạo Sau khi kết thúc lớp đào tạo, có thể thực hiện
một bài đánh giá đào tạo nhằm đánh giá quá trình tiếp thu trong khóa học, hay những nhận định của nhân viên đối với khóa học.
Bên cạnh đó cũng yêu cầu nhân viên tham gia lập kế hoạch áp dụng kiến thức đã được đào tạo vào trong thực tiễn công ty.
(Nguồn: nghiên cứu định tính lần 3)
Đánh giá tính khả thi:
Các ý kiến từ nghiên cứu định tính lần 3 đều cho rằng tính khả thi của các giải pháp trên là khá cao. Nguyên nhân được đưa ra là: Các giải pháp trên, công ty cũng đã xem xét tiến hành thực hiện vào năm 2016.
- Đối với các lớp đào tạo cho nhân viên cũ và nhân viên mới về kỹ năng chuyên