Sản xuất hồn tồn bằng máy móc tự động nên lượng lao động trong công ty không nhiều. Hiện tại tổng lượng lao động chỉ có 108 người trong đó 40% là lực lượng trực tiếp tham gia sản xuất bao gồm cơng nhân viên các phịng sản xuất, pha chế, 60% còn lại tham gia gián tiếp bao gồm công nhân viên các bộ phận thí nghiệm, khối văn phịng và các bộ phận khác.
Xét về mặt trình độ, chiếm cao nhất là trình độ đại học và trình độ cơ bản với tỉ trọng lần lượt là 21% và 64%. Lực lượng lao động có trình độ cơ bản đa phần là người trực tiếp sản xuất. Do hoàn tồn áp dụng máy móc tự động, người lao động chỉ được bố trí để giám sát hoặc làm những thao tác cơ bản nên khơng địi hỏi trình độ cao. Thêm vào đó lực lượng này cịn được tham gia các chương trình đào tạo do cơng ty tổ chức để nâng cao tay nghề. Khi tham gia sản xuất họ luôn được sự giám sát chặt chẽ từ các chuyên viên, chuyên gia trong bộ phận.
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong hai năm vừa qua thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh
ĐVT: Tỷ Đồng
Chỉ Tiêu 2012 2013 1. Doanh Thu bán hàng 748,59 761,74
2. Các Khoản giảm trừ doanh thu 0,12 0,15
3. Doanh thu thuần về bán hàng 748,46 761,59
4. Giá vốn hàng bán 472,45 479,80
5. Lợi nhuận gộp về hàng bán 276,01 281,79
6. Doanh thu hoạt động tài chính 6,74 6,70
7. Chi phí tài chính
8. Chi phí bán hàng 112,29 111,98
9. Chi phí quản lý 33,69 32,75
9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 136,77 143,76
10. Thu nhập khác 2,25 3,81
11. Chi phí khác 0,898 1,29
12. Lợi nhuận khác 1,35 2,51
13. Tổng lợi nhuận kế tốn trước thuế 138,12 146,27
Cơng ty đi vào hoạt động sản xuất từ năm 2000. Từ thời gian đó đến nay, công ty đã trải qua ba giai đoạn. Giai đoạn thứ nhất kéo dài từ năm 2000 tới 2005, đây là giai đoạn giới thiệu sản phẩm. Doanh số lúc này của công ty khơng cao, trung bình chỉ bán được hơn một triệu thùng/năm, tương ứng khoảng gần hai trăm tỷ đồng. Giai đoạn thứ hai là giai đoạn tăng trưởng, kéo dài từ 2006 tới 2009. Giai đoạn này đã có sự tăng trưởng vượt bậc trong doanh số bán hàng, từ 1,2 triệu thùng trong năm 2005 lên tới 4,3 triệu thùng trong năm 2009. Hiện nay công ty vẫn đang trong giai đoạn bão hòa. Doanh số tương đối ổn định qua các năm từ 2009 tới 2013. Trung bình khoảng 4,4 triệu thùng/năm, tương ứng 670 tỷ đồng. Chi tiết về sự tăng trưởng này được thể hiện trong hình 2.1, doanh số của công ty qua các năm.
Bảng 2.1 - kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cho thấy doanh số năm 2013 tăng nhẹ so với năm 2012, khoảng 1,8%.
Các khoản giảm trừ chủ yếu là giảm giá hàng bán phục vụ cho các chương trình khuyến mãi của công ty. Do hiện tại, cầu về sản phẩm của công ty cao hơn khả năng cung ứng nên các hoạt động khuyến mãi không được thực hiện nhiều, nếu có thì chủ yếu là kết hợp với các hệ thống bán hàng hiện đại như Big C, Metro, khuyến mãi giảm giá cho khách hàng trong thời gian rất ngắn. Tổng giá trị các chương trình giảm giá trong hai năm vừa qua là 123 đến 146 triệu đồng, chiếm 0,16% đến 0,19% tổng doanh thu.
Do giá vốn hàng bán chiếm khoảng 60% doanh thu nên lợi nhuận gộp của của công ty trong hai năm vừa qua là 276 và 282 tỷ đồng. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh sau khi trừ đi các chi phí quản lý, chi phí bán hàng là 144 tỷ đổng năm 2013, tăng 5,1% so với năm 2012. Tổng lợi nhuận kế tốn trước thuế của cơng ty trong năm 2013 là 146 tỷ đồng, tăng 6% so với năm 2012.
Năm 2013, tổng doanh số bán hàng tăng chỉ 1,8% so với năm trước đó, nhưng tổng lợi nhuận trước thuế lại cao hơn năm trước đó 6%. Đây là kết quả của việc đẩy mạnh cắt giảm chi phí, giảm trừ các khoản chi không cân thiết, thương thảo với nhà cung cấp để cắt giảm một phần chi phí nguyên vật liệu. Đây là một
trong những chiến thuật quản lý ở thời điểm hiện tại khi rất nhiều công ty khác vẫn cịn đang khó khăn do giá cả nguyên vật liệu gia tăng, kinh tế lại trì trệ. Nói tóm lại, năm 2013 vừa qua là một năm khá ổn định của công ty trong khi hàng trăm công ty lớn nhỏ trong nước phá sản.
2.2. Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng của công ty 2.2.1. Công tác dự báo và lập kế hoạch 2.2.1. Công tác dự báo và lập kế hoạch
Công tác này hiện còn đang là một khiếm khuyết trong tổ chức hoạt động của công ty. Nó chưa được xây dựng thành một bộ phận riêng để có thể hoạt động một cách chính thức. Chính vì vậy mà cơng tác dự báo và lập kế hoạch chưa thực sự trở thành công cụ đắc lực trong chiến lược kinh doanh của công ty.
Theo Giám đốc Sales và Marketing, số lượng dự báo về nhu cầu của các thị trường hiện nay dựa trên dữ liệu cung cấp bởi các đại lý phân phối. Và theo dữ liệu quá khứ phản ánh thì dự báo này khơng mấy chính xác.
Phỏng vấn Giám đốc sản xuất về nguyên nhân tại sao khơng có bộ phận lập kế hoạch cho tồn cơng ty, nhà quản lý trả lời rằng kế hoạch là khơng cần thiết vì cơng ty chỉ có một sản phẩm duy nhất và hiện tại công suất nhà máy đã vận hành gần như tối đa. Việc gia tăng năng suất hay sản lượng là không thể. Đối với kinh doanh, hiện tại bộ phận Sản xuất luôn ưu tiên cho hàng xuất khẩu và miền bắc. Cơng suất cịn lại sẽ sản xuất để lưu kho và lượng hàng bán cho miền nam có thể xem xét dựa trên con số này.
Cũng theo Giám đốc Sản xuất, hiện tại mỗi phịng ban trong cơng ty tự thực hiện kế hoạch ngắn hạn cho bộ phận của mình. Đối với bộ phận sản xuất, kế hoạch là kế hoạch sản xuất sản phẩm nội địa hay xuất khẩu, sản xuất với số lượng bao nhiêu, sản xuất trong thời gian nào. Bản kế hoạch này chỉ được xác lập cho từng tháng tại thời điểm giữa tháng trước đó với cơ sở là đơn đặt hàng của khách hàng nước ngồi. Với thơng tin này, bộ phận sản xuất xác lập thời gian và số lượng sản phẩm xuất khẩu cần sản xuất trước, sau đó tồn bộ khả năng sản xuất cịn lại dành cho sản phẩm nội địa. Cách thức lập kế hoạch như trên, theo nhận định của tác giả, là khá tốt đối với sản phẩm xuất khẩu nhưng đối với sản phẩm nội địa lại chưa tốt
vì gây khó khăn cho cơng tác quản lý tồn kho. Sự khó khăn này sẽ được phân tích cụ thể ở phần tình trạng hoạt động sản xuất.
Đối với bộ phận thu mua nguyên vật liệu, theo trả lời của trưởng bộ phận Thu mua, do sản xuất khơng có kế hoạch dài hạn cho hàng quý, hàng năm nên kế hoạch mua hàng của thu mua dựa vào tổng khả năng sản xuất trung bình của nhà máy mà khơng thể tính tốn đến các yếu tố khác như tình trạng máy móc, nhu cầu tiêu thụ nguyên vật liệu của bộ phận Sản xuất. Chính vì vậy, có những đơn hàng được xác lập trước hàng quý và tới thời điểm nhận hàng theo kế hoạch vẫn cho hàng về dẫn tới ứ đọng nguyên liệu trong kho ở những thời kỳ sản xuất ít do máy móc trục trặc hoặc do thời gian ngưng sản xuất nhiều.
Đối với bộ phận tài chính kế tốn, theo Giám đốc Tài chính-Kế tốn, kế hoạch tài chính một phần dựa trên kế hoạch mua hàng của bộ phận Thu mua, do đó khi kế hoạch mua hàng được xác lập một cách cứng nhắc, một phần nguồn vốn lưu động của công ty cũng bị động theo kế hoạch này gây ảnh hưởng đến việc lưu chuyển dòng vốn của cơng ty.
Tóm lại, do kế hoạch được xác lập rời rạc, ngắn hạn và đôi khi không chuẩn xác ở các bộ phận dẫn tới toàn bộ hoạt động của công ty không đạt hiệu quả cao. Mâu thuẫn nội bộ từ đó cũng nảy sinh gây ảnh hưởng tới khơng khí làm việc. Thiếu sự thống nhất trong tất cả các bộ phận làm suy giảm sức mạnh tập thể từ đó làm giảm nội lực cùa công ty.
2.2.2. Hoạt động thu mua nguyên vật liệu
Thu mua là một trong những cơng tác quan trọng của cơng ty. Nó góp phần rất lớn trong việc tiết kiệm chi phí và đảm bảo chất lượng sản phẩm khi được tổ chức hoạt động hiệu quả.
Do sản xuất mặt hàng thực phẩm nên chất lượng nguyên vật liệu rất được công ty quan tâm. Để đạt được sự tương đồng cao nhất đối với sản phẩm được sản xuất từ công ty mẹ, công ty thường ưu tiên sử dụng cùng nhà cung ứng nguyên liệu với công ty mẹ.
Bảng 2.2: Danh sách các nhà cung cấp tương ứng với các loại nguyên vật liệu
STT Tên nguyên liệu Hãng sản xuất \ nhà cung cấp Xuất xứ
1 Chất Cafein Basf Pharmachemikalien Đức
2 Chất dinh dưỡng Taurin Qianjiang Yongan Pharmaceutical Trung Quốc 3 Chất dinh dưỡng Inositol Tsuno Rice Fine Chemicals Co.,Ltd Nhật Bản 4 Chất dinh dưỡng L-Lysin Tianjin Tianan Pharmaceuticals Trung Quốc 5 Chất dinh dưỡng Cholin Bitartrate Algry Quimica, S.L Tây Ban Nha
6 Vitamin PP Second Pharma Trung Quốc
7 Vitamin B5 (Dexpanthenol) Daiichi Fine Chemical Nhật Bản
8 Vitamin B6 Zhejiang Tianxin Pharmaceutical Trung Quốc
9 Natri hydro cacbonat Penrice Soda Products Úc
10 Axit Citric Anhydrous Cofco Biochemical (Anhui) Trung Quốc
11 Phụ gia thực phẩm: Ponceau 4R Adinop Thái Lan
12 Phụ gia thực phẩm: Tartrazine Adinop Thái Lan
13 Vitamin B12 Sanofi Chimie Pháp
14 Đường tinh luyện
K.S.L Group Thái Lan
Mitr Phol Thái Lan
NIVL Việt Nam
Bour Bon Tây Ninh Việt Nam
15 Hương liệu trái cây T.c. Pharmaceutical Industries Thái Lan
16 Natri Benzoat Emerald Kalama Chemical Hà Lan
17 Lon rỗng Crown Việt Nam
18 Thùng cacton New Asia Việt Nam
Nguồn: Bộ phận Thu mua
Trên đây là danh sách các nhà cung ứng chủ yếu của công ty. Hầu hết đều là các nhà cung ứng từ nước ngoài. Do vậy, thời gian kể từ khi đặt hàng cho đến khi nhận hàng dài hơn so với các nguyên liệu đặt mua trong nước. Chi phí vận chuyển cũng đắt đỏ hơn nên cơng ty áp dụng hình thức mua hàng một lần với số lượng lớn và thông qua các công ty thương mại để gom nhiều hàng hóa lại với nhau trên cùng một chuyến hàng. Để thực hiện điều này thì hợp đồng mua hàng cũng được cơng ty xác lập dài hơn với số lượng lớn hơn.
Đối với hầu hết các nguyên liệu và phụ gia thực phẩm, đơn hàng hay hợp đồng thường được đặt trước hai tháng so với thời điểm nhận hàng với số lượng đủ cung ứng cho sản xuất trong vịng hai tháng sau đó. Đối với các nguyên liệu có giá trị thấp và khơng có điều kiện mua gộp chung với các nguyên liệu, phụ gia thực phẩm trên thì đơn hàng của nó thường đủ cung ứng cho cả sáu tháng hoạt động.
Những nguyên liệu đó bao gồm caffeine, natri hydrocabonat được nhập khẩu từ các nước Đức và Australia.
Bên cạnh đó, đường là một trong những nguyên liệu chính, chiếm tỉ trọng lớn trong tổng giá trị ngun liệu đầu vào. Chính vì vậy cơng tác đặt hàng, quản lý tồn kho của nguyên liệu này cũng khác so với các loại còn lại. Hiện tại cơng ty có bốn nhà cung ứng cho nguyên liệu này trong đó hai nhà cung ứng từ Thái Lan và hai nhà cung ứng tại Việt Nam. Do giá cả và chất lượng có phần chênh lệch nên cơng ty thường ưu tiên nhập hàng từ Thái Lan hơn. Để đảm bảo nguồn hàng, giá cả tốt và ổn định, công ty thường đặt hàng trước cho một năm với lượng hàng được giao từng phần trên cơ sở xác định lượng tồn kho tối ưu và lượng đặt hàng tối thiểu. Đối với nguồn cung ứng trong nước, do thị trường có phần biến động hơn nên công ty chỉ làm hợp đồng nguyên tắc cho một năm với lượng hàng và thời gian giao hàng được xác lập hàng tháng sau đó.
Bảng 2.3: Tỷ trọng các loại nguyên vật liệu tiêu thụ trong năm 2013
STT Tên nguyên liệu Số lượng (kg\cái) Đơn giá (đồng) Trị giá (Triệu đồng) Tỉ trọng (%) 1 Chất Cafein 10.705 241.914 2.589,6 0,6
2 Chất dinh dưỡng Taurin 135.250 294.504 39.831,6 9,7 3 Chất dinh dưỡng Inositol 7.513 546.936 4.109,3 1,0 4 Chất dinh dưỡng L-Lysin 7.513 157.770 1.185,4 0,3 5 Chất dinh dưỡng Cholin 7.513 394.425 2.963,4 0,7
6 Vitamin PP 3.003 290.297 871,8 0,2
7 Vitamin B5 748 825.663 617,7 0,2
8 Vitamin B6 468 936.102 438,3 0,1
9 Natri hydro cacbonat 127.736 9.571 1.222,6 0,3 10 Axit Citric Anhydrous 328.727 32.606 10.718,4 2,6
11 Ponceau 4R 54 231.396 12,5 0,0
12 Tartrazine 452 201.946 91,3 0,0
13 Vitamin B12 0,592 227.188.800 134,5 0,0
14 Đường tinh luyện 5.362.498 16.011 85.859,0 21
15 Hương liệu trái cây 75.138 431.238 32.402,4 7,9
16 Natri Benzoat 6.383 36.500 233,0 0,06
17 Lon rỗng 130.037.196 1.657 215.471,6 52,4 18 Thùng cacton 5.405.962 2.300 12.433,7 3,0
Hình 2.4: Tỷ trọng các loại nguyên vật liệu tiêu thụ trong năm 2013
Bảng trên thể hiện tất cả các nguyên liệu, vật liệu chính trực tiếp phục vụ sản xuất của công ty. Trong tất cả 18 loại nguyên vật liệu này, xét về mặt giá trị, nguyên liệu đường tinh luyện và lon rỗng chiếm tới hơn 70% tổng giá trị, 16 nguyên liệu còn lại chỉ chiếm khoảng gần 30%. Dựa trên nguyên lý 80/20 (Koch, 1997), công tác quản lý tồn kho của hai loại nguyên vật liệu trên nên được chú trọng hơn cả. Cụ thể, đối với nguyên liệu có nguồn cung ứng trong nước, thay vì đặt đơn hàng dài hạn như các nhóm ngun liệu có giá trị thấp, thì các mặt hàng này được đặt hàng tháng với việc thanh toán hàng tuần và giao hàng hàng ngày. Điều này giúp công ty quản lý tốt lượng nguyên liệu tồn kho, tiết kiệm chi phí lưu trữ đồng thời giúp công ty quản lý tốt nguồn vốn lưu động. Kế hoạch giao hàng này được cơng ty tính tốn trên cơ sở tồn kho tối thiểu, lượng đặt hàng tối ưu và yêu cầu lượng giao hàng tối thiểu từ nhà cung cấp.
Một trong những điểm còn tồn tại của phòng thu mua là còn tách biệt với các hoạt động khác, đặc biệt là hoạt động sản xuất dẫn đến thu mua không theo sát nhu cầu tiêu thụ và tồn kho không như mong muốn. Để thấy được lượng tồn kho ta có thể xem xét lượng tồn kho của nguyên liệu đường do nguyên liệu này thường xuyên chiếm dụng kho nhiều nhất trong khi các nguyên liệu khác thường được lưu
trữ không quá 15 tấn/ một chất. Dưới đây là số liệu cụ thể về tồn kho nguyên liệu đường trong năm 2013.