CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân Hàng SHB ch
3.2.1.3. Kết quả kỳ vọng
Theo thống kê của ngành dịch vụ khi khảo sát nguyên nhân khiến khách hàng không muốn quay lại, 18% là do sản phẩm không phù hợp, 58% do dịch vụ yếu kém, việc đa dạng hóa sản phẩm sẽ giúp cho chi nhánh cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến nhiều đối tượng khách hàng hơn, đáp ứng được nhiều hơn nhu cầu của khách hàng. Từ đó khách hàng sẽ thỏa mãn hơn với những sản phẩm của chi nhánh và gắn bó lâu dài với chi nhánh.
3.2.2. Đa dạng hóa các kênh thanh tốn
3.2.2.1. Lý do chọn giải pháp:
Cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại quầy là phương thức truyền thống. Với phương thức truyền thống này, chỉ một bộ phận nhỏ người dân có tài khoản tại ngân hàng hoặc sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Như vậy, còn một thị trường rất lớn mà ngân hàng chưa vươn tới được khách hàng. Đồng thời, hiện tượng khách hàng tập trung quá đông tại quầy giao dịch sẽ gây ra tình trạng quá tải cho cán bộ ngân hàng. Điều này sẽ khiến khách hàng phải đợi lâu, mất thời gian khi muốn thực hiện giao dịch tại ngân hàng và cán bộ ngân hàng sẽ không đủ thời gian tìm hiểu nhu cầu, tư vấn dịch vụ cho khách hàng khiến chất lượng dịch vụ không được đảm bảo. Hơn nữa, giờ giao dịch của ngân hàng là khung giờ hành chính. Khơng phải khách hàng nào cũng có khả năng tạm thời dừng công việc ở cơ quan để đến ngân hàng thực hiện giao dịch. Điều này hạn chế rất lớn đến khả năng cung cấp dịch vụ đến khách hàng của ngân hàng. Vì những lý do đó, Ngân Hàng SHB chi nhánh Hà Nội cần mở rộng mạng lưới phân
thông qua internet và điện thoại di động
Hiện tại, Ngân Hàng SHB chi nhánh Hà Nội là một trong những chi nhánh sử dụng tiền mặt lớn. Xuất phát từ nhu cầu sử dụng tiền mặt lớn và mạng lưới kênh thanh tốn vẫn cịn hạn chế. Khi thanh toán hàng, khách hàng thường chỉ có hình thức thanh tốn duy nhất là thanh tốn bằng tiền mặt. Chính vì thế, mặc dù số lượng các đơn vị thanh toán lương qua tài khoản rất nhiều nhưng khách hàng chỉ sử dụng thẻ để rút tiền mặt. Tình trạng này đã khiến ngân hàng mất đi lượng huy động lớn từ khách hàng trả lương. Và khi sử dụng chủ yếu tiền mặt để thanh toán, khách hàng “bỏ qua” việc sử dụng dịch vụ thanh toán của ngân hàng, chi nhánh lại mất đi lượng phí dịch vụ thanh tốn lớn tiềm năng
3.2.2.2. Nội dung giải pháp:
Nghiên cứu thể hiện nhu cầu của khách hàng đối với từng kênh phân phối, ta có bảng 3.1
Bảng 3.1: Nhu cầu của khách hàng đối với các kênh phân phối
Kênh phân phối Những giá trị quan trọng nhất với khách hàng (xếp theo thứ tự giảm dần)
Chi nhánh
Sự riêng tư
Kiến thức sản phẩm
Khả năng giải quyết các câu trả lời của khách hàng Địa điểm trung tâm
Thời gian chờ đợi ngắn
Nhân viên có khả năng nhận biết khách hàng
Trực tuyến
Có hệ thống đo lường an ninh
Có khả năng truy cập nhanh và đơn giản
Có khả năng tìm được những thông tin cần thiết trên Website
Tất cả các dịch vụ đều ở trên cùng một website Giao dịch thân thiện và rõ ràng
Trung tâm điện thoại (Call Centre)
Có lựa chọn nói chuyện trực tiếp với cán bộ Các bước kiểm tra an ninh nhanh gọn
Vấn đề có thể giải quyết ngay trong Call Centre Có thể giải quyết nhiều vấn đề trong một lần gọi Thời gian chờ ngắn
Chuyển số và chuyển máy ít
Lực lượng tư vấn bán hàng qua điện thoại (Mobile Sales Force)
Được gặp lại đúng chuyên viên tư vấn Quyền hỏi giải pháp
Chuyên gia tư vấn giải quyết được yêu cầu Tự động cập nhật các hệ thống
Kiến thức sản phẩm Thời gian linh hoạt
(Nguồn: Striving for growth Booz Allen Hamilton 2007)
Tại Việt Nam do thói quen của người Việt ln thích được giao dịch trực tiếp, được hỏi và được tư vấn trực tiếp. Thêm vào đó người Việt Nam vẫn thích dùng tiền mặt trong thanh toán cho nên khách hàng vẫn phải đến chi nhánh, phòng giao dịch để thực hiện giao dịch tiền mặt, phát hành hoặc nhờ thu sec...Do đó, kênh phân phối trực tiếp vấn được xem là hiệu quả.
Phát triển kênh phân phối trực tiếp. Trong giai đoạn 2012-2015 chi nhánh có kế hoạch mở thêm 3 phòng giao dịch và nâng cấp phòng giao dịch Tam Điệp lên chi nhánh cấp 1. Như vậy, mạng lưới của Ngân Hàng SHB chi nhánh Hà Nội đến hết năm 2015 bao gồm 2 chi nhánh cấp 1 trực thuộc hội sở và 5 phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh. Điều đặc biệt đáng lưu ý khi mở mới các chi nhánh, phòng giao dịch thì cần phải quan tâm đến các nguyên tắc về lựa chọn địa điểm, tiềm năng phát triển cũng như đối tượng khách hàng mục tiêu và thực hiện đánh giá hiệu quả. Đồng thời, phải thiết không gian giao dịch chuẩn phục vụ khách hàng bán lẻ tại các chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, trung tâm dịch vụ tài chính cá nhân. Hiện nay, tồn bộ chi nhánh, phịng giao dịch của Ngân Hàng SHB chi nhánh Hà Nội được thiết kế theo một phong cách đồng bộ, hướng đến khách hàng. Quy định mặc đồng phục, phong cách giao dịch được áp
dụng đến toàn bộ CBNV của Ngân Hàng SHB chi nhánh Hà Nội mang đến cảm giác chuyên nghiệp, thân thiện
đến khách hàng.
Đối với ngân hàng, kênh phân phối điện tử giúp ngân hàng mở rộng, thu hút khách hàng. Hiện nay chương trình internet banking và mobile banking đã được hoàn thiện, cung cấp các dịch vụ vấn tin, chuyển tiền trong và ngoài hệ thống, thanh tốn hóa đơn.....tiện ích và phục vụ khách hàng 24/7. Giao dịch viên và cán bộ quan hệ khách hàng tích cực giới thiệu, tư vấn, hướng dẫn sử dụng dịch vụ internet banking và mobile banking ( gọi tắt là IBMB) đến khách hàng. Ra đời quyển sổ tay hướng dẫn sử dụng IBMB giúp khách hàng hiểu và dễ dàng sử dụng dịch vụ. Đối với những dịp đặc biệt như: thành lập ngành, quốc khánh, tết nguyên đán....chi nhánh triển khai chương trình khuyến mại cho những khách hàng đăng ký mới và sử dụng thường xuyên, đem lại giá trị cao cho chi nhánh.
Kế hoạch năm 2013-2015 chi nhánh sẽ đặt thêm 3 cây ATM : 1 cây ở khu công nghiệp Gián Khẩu tại Gia Viễn, 1 cây tại khu công nghiệp Khánh Phú, Yên Khánh và 1 cây ở khu vực xi măng Tam Điệp, Tam Điệp. Đây là 3 khu vực đặt nhiều nhà máy với hàng nghìn cơng nhân. Hiện tại, Ngân Hàng SHB chi nhánh Hà Nội mới chỉ tham gia trả lương cho 30% số nhà máy tại 3 khu vực này. Để đảm bảo chất lượng dịch vụ của hệ thống các máy ATM, bên cạnh yếu tố công nghệ địi hỏi phải có nguồn nhân lực đầy đủ để thực hiện việc tiếp tiền cho máy phục vụ nhu cầu rút tiền mặt của khách hàng, khắc phục sự cố máy hay giải đáp các thắc mắc của khách hàng trong quá trình sử dụng kênh phân phối này. Vì vậy, nên tổ chức con người theo hướng chun mơn hố và chuẩn hố trong tồn Chi nhánh.
Với sự ra đời của nhiều trung tâm thương mại trên địa bàn tỉnh Hà Nội, nhiều cửa hàng tự chọn với lượng giao dịch tiền mặt hàng ngày lớn, Ngân Hàng SHB chi nhánh Hà Nội xây dựng kế hoạch năm 2013-2015, lắp đặt và đưa vào sử dụng mới 5 POS, trong đó 3 POS tại siêu thị Big C, 2 tại trung tâm điện máy Kiên Anh. Song song với đó là đầu tư có trọng điểm và tăng cường tính liên kết của các hệ thống thanh toán thẻ bank net, smart link…, đưa ra chương trình khuyến mại đối với những khách hàng thanh tốn qua POS nhằm khuyến khích người dân sử dụng nhiều hơn phương thức thanh tốn hiện cịn rất mới mẻ này.
3.2.2.3. Chi phí thực hiện giải pháp:
- Đầu tư thêm mới 3 cây ATM, ngân hàng phải chịu rất nhiều chi phí: + Chi phí mua máy
+ Chi phí lắp đặt, bảo trì, chăm sóc, vận hành, lắp đặt camera…
+ Để đảm bảo đầy đủ lượng tiền mặt có thể cung ứng cho nhu cầu rút của khách hàng, chi nhánh thường xuyên định kỳ tiếp máy ATM. Lượng tiền mặt lớn như vậy nhưng khơng có khả năng sinh lời. Hơn nữa, chi nhánh chịu áp lực lớn trong việc đảm bảo nguồn tiền mặt đầy đủ, kịp thời phục vụ cho các máy ATM , áp lực này gia tăng hơn vào các dịp nghỉ lễ, Tết khi nhu cầu rút tiền mặt tăng đột biến
+ Chi phí thuê bảo vệ an tồn máy ATM
Thơng tin trên trang web http://www.vnba.org.vn của hiệp hội ngân hàng Việt Nam ngày 14/11/2012, chi phí tối thiếu cho một ATM hoạt động mỗi năm lên đến hơn 308 triệu đồng. Trong đó, nặng nhất là chi phí khấu hao máy, hơn 100 triệu đồng. Như vậy, chi phí đầu tư từ khâu lắp đặt đến việc đưa máy ATM vào sử dụng, chi nhánh phải bỏ ra hàng năm là (308,000,000 * 3) = 924,000,000 đồng
- Lắp đặt mới 5 POS: Hiện tại chi phí mua mới, lắp đặt 1 máy POS là 17.500.000 VND. Như vậy, chi phí ngân hàng bỏ ra để lắp đặt, bảo dưỡng miễn phí 5 máy POS tại trung tâm mua sắm là : (17,500,000 * 5) = 87,500,000 đồng
- Thành lập thêm 3 phòng giao dịch: Thành lập phòng giao dịch cần quan tâm đến chi phí thuê địa điểm, chi phí điện, nước, biển hiệu, logo, quảng cáo….Ta có thể tạm tính chi phí bỏ ra như sau:
Bảng 3.2 : Chi phí phát triển mạng lưới phịng giao dịch
STT Các hoạt động mở rộng thị
trường tiêu thụ trong nước Chi phí đầu tư
1 Thuê địa điểm 5 phòng giao dịch
trên địa bàn tỉnh 5 PGD x 20,000,000 đồng = 100,000,000 đồng
2 Chi phí hoạt động:
- Trang bị biển hiệu, lắp đặt quầy giao dịch
- Công tác quảng cáo, khuyến mại
- Chi phí điện,nước, thuê bảo vệ 5 PGD x 15,000,000 đồng = 75,000,000 đồng
3.2.2.4. Kết quả kỳ vọng:
- Với việc đưa vào vận hành thêm 3 máy ATM, Ngân Hàng SHB chi nhánh Hà Nội kỳ vọng sẽ
tạo ra được nguồn thu như sau:
+ Phí phát hành thẻ lần đầu: Chi nhánh dự kiến năm đầu sẽ phát hành được thêm 9000 thẻ
+ Phí giao dịch trên ATM: giao dịch đạt 72000 giao dịch/ 1máy/1 năm
+ Lãi không kỳ hạn cho số tiền duy trì tài khoản TGTT tối thiểu 50.000 VND
+ Phí thường niên sử dụng thẻ
Tổng nguồn thu dự kiến 1 máy đem lại năm đầu tiên là 350 triệu đồng. So với số tiền đầu tư hàng năm là 308 triệu đồng, rõ ràng chi nhánh sẽ có được nguồn thu từ việc đầu tư thêm máy ATM. Nguồn lợi này cịn chưa tính đến việc khi khách hàng mở tài khoản, sử dụng thẻ của Ngân Hàng SHB chi nhánh Hà Nội, ngân hàng có cơ hội bán chéo sản phẩm, gia tăng giá trị dịch vụ và phát triển nguồn huy động vốn trong tương lai.
- Mở mới 5 phòng giao dịch, mạng lưới hoạt động của chi nhánh sẽ rộng hơn, khả năng tiếp cận đến khách hàng sẽ tốt hơn. Nhờ đó, hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ: thanh toán, cho vay và huy động vốn của chi nhánh đều tăng trưởng. Nhờ đó, thị phần huy động vốn, dư nợ của chi nhánh sẽ tăng. Cuối cùng, chi nhánh kỳ vọng lợi nhuận của mình sau khi mở mới 5 phòng giao dịch sẽ tăng 20% năm đầu tiền và 40% vào năm kế tiếp.
- Với việc lắp đặt thêm 5 POS mới, chi nhánh kỳ vọng doanh thu qua POS sẽ tăng lên gấp 1.5 lần
3.2.3. Đẩy nhanh việc thu hồi nợ và rà soát khách hàng vay
3.2.3.1. Lý do chọn giải pháp:
Lãi treo của ngân hàng liên tục tăng và ở mức cao. Năm 2012 lãi treo đã tăng gấp 3 lần so với năm 2011 và cao hơn kế hoạch chi nhánh giao là 24.5 tỷ đồng (kế hoạch giao là 30 tỷ đồng). 6 tháng đầu năm 2013, tốc độ thu hồi lãi treo còn chậm, mới thu hồi được 12.5 tỷ đồng, bằng gần 23% lãi treo của năm 2012. Dư lãi treo ở
Bên cạnh đó, theo phân tích ở chương 2, tỷ lệ nợ xấu của Ngân Hàng SHB chi nhánh Hà Nội vẫn đang ở mức cho phép, thấp hơn tỷ lệ nợ xấu hệ thống Ngân Hàng SHB chi nhánh Hà Nội và toàn ngành ngân hàng nói chung. Tuy nhiên, nợ nhóm II ở mức cao, dao động quanh mức 12 % năm 2012 và tháng 06/2013. Những khoản vay nợ nhóm 2 nếu khơng được kiểm soát và theo dõi chặt chẽ, khả năng chuyển nhóm nợ của những khoản nợ này là rất cao.
3.2.3.2. Nội dung giải pháp:
Theo công văn 4046/CV-TC của ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triên Việt Nam về cơ chế, hỗ trợ đẩy mạnh thu hồi lãi treo năm 20113 đã quy định rõ từng bước và có hỗ trợ đến chi nhánh trong hoạt động thu hồi lãi treo năm 2013. Cụ thể:
+ Nghiêm túc thực hiện chỉ đạo về lãi suất trong hoạt động cho vay theo công văn của Ngân Hàng SHB chi nhánh Hà Nội, trong đó đặc biệt lưu ý về định kỳ hạn trả lãi đối với khách hàng.
+ Tiếp tục vận dụng các giải pháp, biện pháp theo công văn chỉ đạo của Ngân Hàng SHB chi nhánh Hà Nội ngày 31/05/2013 để tập trung xử lý, tận thu lãi vay tín dụng (trong hạn, quá hạn), lãi treo gắn với cơ cấu nợ vay (kỳ hạn nợ, cấu trúc nợ) cho khách hàng theo quy định
+ Tăng cường quản lý doanh nghiệp, thường xuyên nắm bắt tình hình hoạt động kinh doanh của khách hàng để có biện pháp xử lý kịp thời, quản lý chặt chẽ dòng tiền của khách hàng, kiểm soát chất lượng tín dụng, khơng để phát sinh nợ nhóm 2, nợ xấu, dẫn đến làm phát sinh số dư lãi treo, ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả hoạt động của chi nhánh.
+ Đối với các khách hàng khó khăn khơng có khả năng phục hồi hoạt động sản xuất kinh doanh, kiên quyết xử lý tài sản đảm để thu hồi nợ theo quy định
+ Đối với khách hàng có tinh thần hợp tác, thiện chí trả nợ và đã trả hết nợ gốc, chi nhánh có thể xem xét giảm một phần lãi hoặc miễn lãi theo quy định.
Như vậy, theo công văn về cơ chế động lực thu hồi lãi treo năm 2013 của hội sở, Ngân Hàng SHB chi nhánh Hà Nội cần làm ngay một số việc sau:
cùng khách hàng tìm nguồn trả nợ nhằm tận thu lãi treo từ đó tăng hiệu quả hoạt động. Phân loại khách hàng thành từng nhóm theo tiêu chí : tuổi nợ, khả năng trả nợ. Lãi treo là lãi chưa thu hồi được của khách hàng từ nhóm 2 đến nhóm 5. Vậy từ đây, ta có thể tạm chia thành lãi của từng nhóm:
Đối với lãi treo nhóm 2: Khả năng khách hàng trả được lãi là cao. Những khách hàng này có thể sao nhãng, hoặc không được cán bộ tín dụng thơng báo sát sao việc trả lãi. Đối với khách hàng này cán bộ tín dụng thường xun đơn đốc, nhắc nhở khách hàng trả lãi đúng kỳ lãi
Đối với lãi treo từ nhóm 3 đến nhóm 5, lãi treo đã chuyển sang nợ xấu. Chi nhánh cần nhanh chóng đưa ra biện pháp xử lý
Hiện nay, nợ xấu chủ yếu tập trung ở nhóm những khách hàng, doanh nghiệp kinh doanh vân tải thủy, vật liệu xây dụng. Trong đó, 80% là nhóm khách hàng vận tải thủy. Những khách hàng này có đặc điểm là hoạt động sông nước nhưng ở các địa bản khác nhau. Có người hiện tàu neo đậu và hoạt động ở Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nam Định,… Do đó, việc gặp gỡ khách hàng và cùng tìm cách giải