CHƯƠNG 1 .CƠ SỞ LÝ LUẬN
c. xuất chiến lược (Strategic Advice)
Phần lớn các nghiên cứu học thuật về TTKH tập trung vào việc sử dụng các chiến lược ứng phó với KH. Nghiên cứu chiến lược TTKH nhằm tìm hiểu cách thức sử dụng truyền thông trong KH để đạt được những kết quả cụ thể và có tác dụng mong muốn đối với các bên liên quan. Sự nhấn mạnh vào cách sử dụng các chiến lược ứng phó KH khác nhau để theo đuổi các mục tiêu khác nhau của tổ chức.
Theo Sturges (1994) cung cấp một khn khổ hữu ích để phân loại các ứng phó KH theo trọng tâm chiến lược. Ba trọng tâm chiến lược của Sturges là (1) hướng dẫn thơng tin, ứng phó với KH về mặt vật lý; (2) điều chỉnh thơng tin, ứng phó tâm lý với KH; và (3) sửa chữa danh tiếng, cố gắng cải thiện thiệt hại mà một cuộc KH gây ra cho một tổ chức.
Có thể sử dụng các học thuyết, chiến lược sau đây để đáp ứng với việc quản lý và ứng phó với TTKH:
• Sử dụng thuyết lời xin lỗi ( Corporate Apologia/ Apologia Theory): lời xin lỗi là một hướng đi được lặp đi lặp lại và sử dụng nhiều lần nhằm tự vệ trong một cuộc TTKH. Chẳng hạn, các cuộc KH có thể được coi là hành động sai trái và tạo ra nhu cầu về “lời xin lỗi của công ty”. "công ty" lên tiếng để bảo vệ danh tiếng của mình. Theo W. Timonthy Coombs, khi đối tượng đó bị tấn cơng, một trong bốn chiến lược giao tiếp có thể được sử dụng để bảo vệ là:
1. Chiến lược từ chối (denial trategy ): chiến thuật được sử dụng khi người đó khơng liên quan đến bất kỳ hành động sai trái nào.
2. Chiến lược củng cố/ tăng cường (bolstering strategy): chiến lược này nhằm nhắc nhở mọi người về những điều tốt mà người đó đã làm, 3. Chiến lược khác biệt hóa (differentiation strategy): chiến lược này
nhằm loại bỏ hành động khỏi bối cảnh tiêu cực của cuộc KH đang diễn ra.
4. Chiến lược siêu Việt (transcendence strategy): chiến lược hướng đến việc thực hiện một hành động mới trong bối cảnh rộng hơn và có lợi hơn (Ware Và Linkugel 1973).
Khi một tổ chức bị buộc tội có hành vi sai trái, phản ứng của tổ chức trước công chúng thường được gọi là xin lỗi. Như người ta vẫn nghĩ, đó là một nỗ lực để bảo vệ danh tiếng và bảo vệ hình ảnh. Nhưng nó khơng nhất thiết phải là một lời xin lỗi. Nỗ lực của tổ chức có thể từ chối, giải thích hoặc xin lỗi về hành động đó thơng qua diễn ngơn giao tiếp.
Đồng thời, theo Kathleen trong chiến lược xin lỗi còn tồn tại các cách thức như “định nghĩa lại”, “phân tách” và “hoà giải”:
｡ Định nghĩa lại ( Redefinition): tổ chức có thể khăng khăng rằng các cáo buộc là sai và hồn tồn phủ nhận chúng. Hoặc tổ chức có thể thơng báo cho (những) cơng chúng của mình rằng họ khơng “có ý định” thực hiện hành vi sai trái. Đây được gọi là “định nghĩa lại”. Công chúng có xu hướng tha thứ nếu các chính sách của tổ chức ở trên mức đáng chê trách và bằng cách nào đó, một điều gì đó khơng lường trước đã xảy ra. Có thể đổ lỗi cho một cá nhân mà cơng việc của họ sau đó có thể bị chấm dứt. Tuy nhiên, sự tha thứ của công chúng khơng được đảm bảo. Nếu tổ chức có thể chỉ ra cách nó đã thực hiện các bước để ngăn chặn sự xuất hiện hoặc sự tái diễn của hành vi sai trái, thì tất cả đều có thể được tha thứ.
｡ Phân tách (Dissociation): chiến lược xin lỗi cũng có thể bao gồm việc thơng
báo cho cơng chúng rằng tổ chức có vẻ đã phạm phải một sai lầm nhưng thực tế thì khơng và sự thật giải thích nên theo sau. Đây được gọi là sự phân tách. Ví dụ, nếu màu nước ngọt có chút thay đổi, nhà sản xuất có thể giải thích rằng các thành phần khơng thay đổi nhưng màu thực phẩm thì khác; tất cả các thành phần vẫn cịn ngun chất và hồn hảo. Tổ chức, nếu đối mặt với một số lượng lớn các khiếu nại, cũng có thể giải thích rằng họ đang quay trở lại màu thực phẩm trước đây. Điều đó sẽ được sử dụng phân tách và giải thích.
｡ Hoà giải (conciliation): sử dụng những lời xin lỗi thật sự, ví dụ như “chúng
tơi có tội. Chúng tơi xin lỗi. Xin hãy tha thứ cho chúng tôi”, đây là cách hồ giải và có thể hồ hỗn lại tình hình.
• Sử dụng học thuyết khôi phục hình ảnh/sữa chữa hình ảnh IRT: để bảo vệ
hình ảnh hoặc khơi phục hình ảnh của tổ chức, DN hay cá nhân, có thể sử dụng các chiến lược theo từng dạng KH khác nhau và áp dụng dựa trên từng hoàn cảnh khác nhau, có thể áp dụng các chiến lược như : chiến lược từ chối ( denial strategy), trốn tránh trách nhiệm (evading responsibility) hay giảm thiểu tấn công/ xúc phạm/ phản cảm (reducing offensiveness strategy). Trong mỗi chiến lược mẹ sẽ có các chiến lược nhỏ bên trong để phù hợp với cách ứng biến cho từng trường hợp và hoàn cảnh của đơn vị KH.
• Sử dụng học thuyết truyền thông khủng hoảng theo tình huống SCCT: với học thuyết truyền thông KH theo tình huống SCCT, việc sử dụng chiến lược phụ thuộc vài tình huống nhất định để áp dụng chiến lược phù hợp, được đề xuất làm 3 cụm là từ chối (deny); thu nhỏ/giảm dần (diminish); ứng phó (deal). Ngồi ra, dựa trên mức độ và chiến lược áp dụng mà có thể phân chia làm 4 loại phản ứng để ứng phó trong KH, trong đó có chiến lược ứng phó chính và các chiến lược ứng phó phụ cho từng tình huống phù hợp nhất định. Các chiến lược chính được áp dụng bao gồm chiến lược từ chối (denial strategy); chiến lược thu nhỏ/ giảm dần (diminishment strategy); chiến lược tái xây dựng (rebuilding strategy); chiến lược củng cố/ tăng cường (bolstering strategy)
1.3.4.3. Giai đoạn truyền thông sau khủng hoảng (Post-Crisis)
Hậu khủng hoảng (Post – crisis) bao gồm việc phân tích nỗ lực quản lý KH, truyền đạt những thay đổi cần thiết cho các cá nhân và cung cấp các thông điệp tiếp theo về KH khi cần thiết.
Truyền thông sau KH bao gồm khoảng thời gian sau khi một cuộc KH được coi là đã được giải quyết. Trọng tâm vào việc quản lý cuộc KH đã kết thúc, nhưng việc quản lý các tác động của cuộc KH vẫn tiếp tục. Do có thể khó xác định chính xác thời điểm KH kết thúc, nên truyền thông sau KH phần lớn là một phần mở rộng của truyền thơng ứng phó với KH cùng với việc đúc kết bài học từ KH. .
Ở giai đoạn này, nhóm quản lý TTKH cần họp bàn với nhau để đánh giá tác động của KH tới các nhóm cơng chúng của DN. Các hoạt động cần triển khai là đánh giá hiệu quả, tác động của báo chí, các tác động tới tâm lý nhân viên và các nhóm cơng chúng bên ngồi như: khách hàng, đối tác và dư luận. Từ đó, DN sẽ có căn cứ để xây dựng các chiến lược, chính sách, kế hoạch hành động và thông điệp truyền thông tiếp theo để phục hồi và phát triển DN. Như vậy, có thể thấy, trong quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu, DN khơng thể tránh khỏi những cuộc truyền thông KH.
Đây là vấn đề khơng DN nào mong muốn xảy ra nhưng nó lại là một quy luật tất yếu của kinh tế thị trường. Với sự phát triển công nghệ như hiện nay, tốc độ lan truyền thơng tin trên các kênh báo chí – truyền thơng và MXH ngày càng trở nên mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Bên cạnh những mặt tích cực, những yếu tố này cũng mang đến cho DN mối đe dọa lớn về nguy cơ TTKH với những thiệt hại vô cùng lớn về thương hiệu và tiềm lực tài chính, thậm chí khiến DN phải phá sản và giải thể.
Do đó, việc nghiên cứu các giải pháp quản lý rủi ro nói chung và quản lý TTKH nói riêng sẽ giúp các DN chủ động hơn khi có những thơng tin tiêu cực xảy ra nhằm hạn chế tối đa những rủi ro khơng đáng có trong q trình hướng tới sự phát triển bền vững của DN
Sự nối tiếp sau truyền thông khủng hoảng (Continuation Of Crisis
Communication ): truyền thông sau KH sử dụng rất nhiều truyền thông quản lý
phản ứng của các bên liên quan. Khi một tổ chức trở lại hoạt động bình thường, các bên liên quan phải được liên tục cập nhật của hoạt động kinh doanh. Nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng đều muốn biết khi nào hoạt động “bình thường” sẽ diễn ra và yêu cầu cập nhật tình hình thường xuyên. Các tổ chức có thể cần hợp tác với các tổ chức điều tra, phân tích và tạo báo cáo của riêng họ và / hoặc đưa ra phản ứng của họ đối với các báo cáo điều tra từ các cơ quan bên ngồi như chính phủ. Các cuộc điều tra là sự mở rộng thông tin về cuộc KH. Các báo cáo cuối cùng rất quan trọng khi chúng là bằng chứng được ghi nhận đầu tiên về nguyên nhân của cuộc KH. Nguyên nhân được báo cáo có thể làm dấy lên một vòng lo ngại mới đối với tổ chức yêu cầu phản hồi. Một tổ chức phải cung cấp tất cả thông tin “đã hứa”. Nếu các bên liên quan yêu
cầu thông tin trong khi xảy ra KH và được hứa thơng tin đó sau đó, tổ chức phải thực hiện lời hứa đó nếu khơng sẽ mất lịng tin từ các bên liên quan.
Bài học kinh nghiệm cho tổ chức (Organizational Learning) : sau khi tập trung
vào việc quản lý KH, mọi người nhận ra có một vấn đề và cần phải thay đổi (Kovoor- Misra & Nathan 2000). KH tạo cơ hội để đánh giá những gì một tổ chức đã và đang làm, bao gồm cả những gì đã dẫn đến KH và nỗ lực quản lý KH.
• Học tập về KH hiệu quả phản ánh khía cạnh quản lý kiến thức KH của TTKH. • Lưu ý sự cần thiết phải thu thập thơng tin về cuộc KH và phân tích thơng tin
đó. Một nhóm đa chức năng (bao gồm những người từ các bộ phận khác nhau) nên điều hành công tác xử lý sau KH và thu thập thông tin từ nhiều bên liên quan, bao gồm cả các bên liên quan bên ngoài (Elliot, Smith, & Mcguiness 2002; Kovoor-Misra & Nathan 2000).
• Việc quản lý phải mơ hình hóa và thúc đẩy một mơi trường mở, tập trung vào các bài học kinh nghiệm mà khơng mang tính định hướng đổ lỗi. Học tập phải được khen thưởng và đánh giá. Các bài học có được triển khai khơng? Việc triển khai có thành cơng khơng? Mọi người có được thưởng cho sự thay đổi không? Đánh giá bài học có thể được sử dụng để xác định xem các bài học có cịn được sử dụng và củng cố sau lần triển khai đầu tiên hay không (Kovoor- Misra & Nathan 2000). Rõ ràng, có rất nhiều vấn đề về truyền thơng quản lý kiến thức KH đang nảy sinh từ quá trình học tập trong KH. Đây là một lĩnh vực vẫn cịn thiếu sự phát triển và khám phá.
TĨM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 đề cập đến các khái niệm, đặc điểm và quy trình ứng phó khủng hoảng, truyền thơng khủng hoảng. Đồng thời cũng liệt kê ra được các học thuyết, chiến lược có thể ứng dụng khi DN, tổ chức áp dụng vào việc ứng phó khi có truyền thơng khủng hoảng xảy ra.
Qua đó có thể thấy được, khủng hoảng thường đột ngột xảy ra, yêu cầu DN phản ứng nhanh, khủng hoảng có thể cản trở hoạt động của tổ chức, tạo ra sự không chắc chắn một căng thẳng, đe dọa uy tín, tài sản của đơn vị tổ chức, khiến người ngoài xem xét kỹ lưỡng tổ chức và sẽ thay đổi vĩnh viễn tổ chức sau khi khủng hoảng xảy ra.
Khủng hoảng sẽ có 3 bước là tiền khủng hoảng, khủng hoảng và hậu khủng hoảng, để ứng phó truyền thơng khủng hoảng, doanh nghiệp cần phải nhanh chóng, kịp thời nắm bắt được thông tin theo hai hướng bên trong và bên ngồi, xác định đối tượng cần nhận thơng điệp/thơng tin để điều hướng thông tin. Xác định giải pháp thông qua các học thuyết, chiến lược phù hợp với tình hình khủng hoảng, xây dựng thơng điệp. Sau đó là đến, lựa chọn người phát ngơn phù hợp và kênh truyền thông phù hợp để định hướng cộng đồng, chờ đợi phản hồi và lên kế hoạch ứng phó truyền thơng khủng hoảng tiếp theo nếu chưa hồn tồn kết thúc. Nếu truyền thơng khủng hoảng hiệu quả, DN cần phải rút bài học, kinh nghiệm, thực hiện kế hoạch, chiến lược cụ thể để ứng phó truyền thơng khủng hoảng; đồng thời xây dựng kế hoạch, chiến lược để củng cố lại hình ảnh và uy tín thương hiệu hậu khủng hoảng.
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG XỬ LÝ TRUYỀN THÔNG KHỦNG HOẢNG CỦA BITI’S
2.1.Giới thiệu về cơng ty Biti’s
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của Biti’s
Biti’s (Tên Đầy Đủ: Cơng Ty Sản Xuất Hàng Tiêu Dùng Bình Tiên) là một thương hiệu chuyên về sản xuất giày, dép tại Việt Nam, được thành lập tại Quận 6, Thành Phố Hồ Chí Minh vào năm 1982.
Năm 1982: Khởi nghiệp từ hai tổ hợp sản xuất Bình Tiên và Vạn Thành tại đường Bình Tiên, quận 6, thành phố Hồ Chí Minh với 20 cơng nhân, chun sản xuất các loại dép cao su đơn giản. Năm 1986: 2 tổ hợp tác sáp nhập lại thành hợp tác xã cao su Bình Tiên hoạt động tại quận 6, chuyên sản xuất các loại dép, hài, tiêu thụ trong nước và xuất khẩu sang các nước Đông Âu và Tây Âu.
Năm 1989: Hợp tác xã cao su Bình Tiên trở đơn vị ngồi quốc doanh đầu tiên của Việt Nam được nhà nước cho quyền trực tiếp xuất - nhập khẩu. Năm 1990: Hợp tác xã cao su Bình Tiên đầu tư mới hồn tồn cơng nghệ của Đài Loan và sản xuất sản phẩm mới (giày dép xốp EVA) để tăng tính cạnh tranh với hàng ngoại nhập. Năm 1991:Thành lập công ty liên doanh Sơn Quán - đơn vị liên doanh giữa hợp tác xã cao su Bình Tiên với cơng ty Sunkuan Đồi Loan - chuyên sản xuất hài, dép xuất khẩu. Đây là công ty liên doanh đầu tiên giữa một đơn vị kinh tế tư nhân Việt Nam với một cơng ty nước ngồi (thời hạn 18 năm).
Năm 1992: Hợp Tác Xã Cao Su Bình Tiên chuyển thể thành cơng ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (Biti’s); chuyên sản xuất dép xốp các loại, xăng-đan thể thao, giày da nam nữ, giày thể thao, giày tây,... Tiêu thụ trong và ngoài nước.
Giai đoạn năm 1995 – 2002: Biti’s dần hoàn thiện và phát triển mạnh mẽ. Năm 2005 – 2013 : Thành lập trung tâm thương mại Biti’s miền Bắc, Đà Nẵng, miền Tây, thành lập chi nhánh Biti’s miền Nam, ra mắt tuyến tàu lửa Sapaly Hà Nội – Lào Cai
– Hà Nội. Khai trương khách sạn 4 sao đầu tiên tại Lào Cai: Sapaly Hotel Lào Cai Năm 2016: Với động thái “trở mình” mạnh mẽ, Biti’s đã đột phá kỳ diệu tưởng
chừng như không thể cho ra mắt sản phẩm mới “Biti’s Hunter”. Đây là dòng sản phẩm giày thể thao cao cấp với thiết kế thời thượng và những tính năng ưu Việt “nhẹ như bay”, đã đáp ứng được xu hướng tiêu dùng đặc biệt của người trẻ.
Từ năm 2017 đến nay (2022): trở lại thị trường mạnh mẽ và khắc sâu ấn tượng thương hiệu vào lòng người tiêu dùng với sự thành cơng của dịng giày “Biti’s Hunter”
2.1.2. Tầm nhìn – Sứ mệnh
Tầm nhìn: trở thành cơng ty sản xuất hàng tiêu dùng lớn mạnh tại khu vực Châu Á. Sứ mệnh: không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng cung cấp sản phẩm đúng ý nghĩa của bản sắc thương hiệu Biti’s "uy tín - chất lượng".
2.1.3. Quy mô
Quy mô rộng khắp một hệ thống phân phối sản phẩm Biti’s trải dài từ Nam ra Bắc với:
｡ 2 công ty thành viên, 40 số quốc gia mà Biti’s đã đã in dấu giày trên lãnh thổ,
7 trung tâm chi nhánh trên cả nước: Lào Cai, miền Bắc, Quảng Ninh, Tây Nguyên, Đà Nẵng, miền Tây, miền Nam
｡ 25,000,000 số sản phẩm mỗi năm Biti’s cung cấp với chủng loại phong phú, đa dạng, mới mẻ. 1500 số cửa hàng đại lý Biti’s trên cả nước, 9000 số nhân viên Biti’s với kỹ năng, lịng u nghề và ý chí quyết tâm cao
Giờ đây, Biti’s đã lớn mạnh và phát triển đi lên cùng đất nước, không chỉ trở thành một thương hiệu uy tín trong nước mà cịn tiên phong xuất khẩu ra thị trường