Các công ty sử dụng 4 chiến lược cơ bản để cạnh tranh trong môi trường quốc tế: chiến lược quốc tế (international strategy), chiến lược đa nội địa/ chiến lược đa quốc gia (multidomestic strategy/ multinational), chiến lược toàn cầu (global stategy) và chiến lược xuyên quốc gia (transnational strategy). Mỗi một chiến lược đều có những ưu và nhược điểm. Mỗi một chiến lược sẽ có một sự thích nghi khác nhau đối với các sức ép giảm chi phí và địa phương hóa như đã đề cập đến ở trên.
3.3.1. Chiến lược quốc tế
Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế sẽ cố gắng tạo ra giá trị bằng cách đưa các kỹ năng giá trị và các sản phẩm đến thị trường nước ngoài, nơi mà các nhà cạnh tranh bản địa thiếu những kỹ năng và sản phẩm này. Rất nhiều doanh nghiệp đã thực hiện chiến lược quốc tế, bằng cách đưa sản phẩm được sản xuất tại thị trường nội địa bán ra thị trường quốc tế chỉ với sự điều chỉnh nhỏ cho phù hợp với thị trường địa phương. Điều khác biệt của các cơng ty này đó là họ kinh doanh một sản phẩm phục vụ nhu cầu tồn thế giới, nhưng họ khơng gặp phải các đối thủ cạnh tranh lớn, do đó, khơng giống với các công ty thực thi chiến lược tiêu chuẩn hóa tồn cầu, họ khơng phải đối mặt với sức ép giảm chi phí. Ví dụ như Xerox đã tìm được vị trí này vào nhưng năm 60 sau sự phát minh và thương mại hóa sản phẩm máy photocopy. Công nghệ để sản xuất ra sản phẩm này được họ đăng ký bằng phát minh sáng chế rất chặt chẽ, do đó trong một vài năm, Xerox đã khơng hề có đối thủ nào cạnh tranh được, họ là người độc quyền. Sản phẩm này cung cấp ra tồn cầu, và có giá trị rất cao đối với các quốc gia phát triển. Do đó, Xerox có thể bán một sản phẩm giống nhau ra tồn thế giới với mức giá tương đối cao. Do họ không gặp phải đối thủ cạnh tranh nào, nên họ không hề phải đối mặt với sức ép tối thiểu hóa chi phí.
Các doanh nghiệp thực thi chiến lược quốc tế thường có q trình phát triển giống nhau khi họ mở rộng hoạt động ra thị trường nước ngồi. Họ có xu hướng tập trung hóa hoạt động phát triển sản phẩm như hoạt động nghiên cứu và phát triển tại nước sở tại. Tuy nhiên, hoạt động sản xuất và marketing thường được đặt tại mỗi quốc gia hay khu vực mà họ kinh doanh. Sự trùng lặp các hoạt động có thể dẫn đến tăng chi phí, nhưng đó sẽ chỉ là vấn đề nhỏ nếu như công ty không gặp phải sức ép giảm chi phí q lớn. Mặc dù họ có thể tạo ra một số đặc điểm khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược marketing cho phù hợp với thị trường địa phương, nhưng trong định hướng của họ, họ cố gắng hạn chế điều này. Cuối cùng, hầu hết các công ty áp dụng chiến lược quốc tế, trụ sở chính thường giữ sự kiểm sốt tương đối chặt với chiến lược marketing và sản xuất.
Các công ty đã thực hiện chiến lược này có thể kể ra là P&G và Microsoft. Ban đầu, P&G đã đặt mảng phát triển sản phẩm mới tại Cincinnati và sau đó đưa sản phẩm bán ra thị trường khu vực. Tương tự, việc phát triển sản phẩm của Microsoft được tiến
hành tại Redmond, Washington, nơi đặt trụ sở chính của cơng ty. Mặc dù họ đã điều chỉnh một số đặc tính cho phù hợp với thị trường địa phương, các sản phẩm phần mềm phổ biến của Microsoft rất ít khi được thiết kế với phiên bản ngơn ngữ nước ngồi.
• Ưu điểm
Cơng ty đã chuyển giao các lợi thế của mình ra thị trường nước ngồi. Nghĩa là, công ty thành lập các nhà xưởng sản xuất, hình thức quảng cáo, thơng điệp sản phẩm ở các thị trường ngồi nước giống như các mơ hình sản xuất, marketing trong nước. Tận dụng các kinh nghiệm sản xuất trước đó và ưu thế vè sản phẩm, kỹ năng để cạnh tranh trên thị trường.
• Nhược điểm
- Do sử dụng cùng mơ hình nên sản phẩm của công ty ở các thị trường giống nhau, cách thức tiếp thị cũng như nhau vì vậy sản phẩm của công ty đáp ứng được những yêu cầu chung nhất của người tiêu dùng trên tất cả thị trường chứ chưa thể đáp ứng được những yêu cầu riêng biệt của từng khu vực. Hay thực hiện chiến lược này công ty thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương.
- Hơn nữa, thay vì đưa các sản phẩm được sản xuất trong nước ra thị trường nước ngồi. Cơng ty lại thành lập các nhà xưởng để sản xuất các sản phẩm đó ở ngồi nước nên không thể tận dụng được hiệu ứng kinh nghiệm và tiết kiệm chi phí.
- Nếu công ty thực hiện chiến lược quốc tế ở những thị trường có áp lực yêu cầu địa phương cao thì cơng ty sẽ dễ dàng đánh mất lợi thế cạnh tranh của mình. Do có các đối thủ cạnh tranh sản xuất sản phẩm tập trung vào những yêu cầu khác biệt ở từng địa phương và thực hiện các chiến lược marketing, phân phối, chiêu thị,.. theo những u cầu riêng biệt đó.
• Điều kiện áp dụng
Từ khái niệm và những ưu nhược điểm của chiến lược quốc tế chúng ta có thể khái quát những điều kiện cần thiết để công ty thực hiện chiến lược này bao gồm:
- Một là, cơng ty có tiềm lực tài chính vững mạnh để có thể xây dựng lại tồn bộ hệ thơng sản xuất và hệ thống phân phối ở các thị trường ngồi nước. Đồng thời cũng tạo điều kiện để cơng ty tồn tại và đối phó với các đối thủ cạnh tranh khi họ có những hành động làm ảnh hưởng tới công ty như: giảm giá, khuyến mại,...
- Hai là, cơng ty có khả năng tạo ra sự khác biệt về kỹ năng, sản phẩm mà các đối thủ nội địa khó đáp ứng. Do cơng ty cung cấp các sản phẩm giống nhau trên tất cả thị trường của mình nên sản phẩm của cơng ty phải có những ưu thế hơn hẳn so với các đối thủ trong nước thì mới có thể cạnh tranh được.
- Ba là, cơng ty hoạt động trong lĩnh vực có sức ép giảm giá thấp. Chiến lược quốc tế đòi hỏi nguồn kinh phí khá cao, chi phí sản xuất sản phẩm gần như được cố định bởi chi phí đầu tư cho các trang thiết bị sản xuất lúc ban đầu nên rất khó để giảm
giá thành. Vì vậy nếu thị trường u cầu giảm giá mạnh thì cơng ty khơng thể đáp ứng và dễ dàng bị đào thải khỏi thị trường.
- Bốn là, sức ép yêu cầu đáp ứng địa phương thấp. Sản phẩm và các hoạt động chiêu thị ở các thị trường là như nhau do vậy các sản phẩm chỉ đáp ứng những nhu cầu tương đồng của các khách hàng khác nhau ở những nơi khác nhau. Chiến lược không đáp ứng được hết các yêu cầu của từng địa phương.
Tóm lại, chiến lược quốc tế chỉ thích hợp với những cơng ty có khả năng tạo ra sự khác biệt với đối thủ về kỹ năng hay sản phẩm. Đồng thời cơng ty đó phải hoạt động trong lĩnh vực có sức ép giảm chi phí và u cầu đáp ứng nhu cầu địa phương thấp.
3.3.2. Chiến lược đa nội địa
Chiến lược đa quốc gia có mục tiêu tăng khả năng sinh lời bằng cách khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cho phù hợp với nhu cầu và thị hiếu khác nhau của từng quốc gia. Chiến lược này phù hợp nhất khi có sự khác biệt đáng kể giữa các quốc gia về nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, và khi sức ép về giảm chi phí khơng q lớn. Bằng cách khác biệt hóa sản phẩm theo nhu cầu địa phương, các doanh nghiệp có thể tăng giá trị cảm nhận của sản phẩm tại thị trường địa phương đó. Tuy nhiên, chiến lược này sẽ khiến doanh nghiệp phải thực hiện một số hoạt động lặp đi lặp lại, vòng đời sản phẩm ngắn do đó rất khó để đạt được mục tiêu chi phí giảm. Chiến lược này sẽ có ý nghĩa nếu như những giá trị tăng lên nhờ vào việc sản xuất sản phẩm đáp ứng nhu cầu của từng thị trường giúp doanh nghiệp định giá sản phẩm cao hơn, từ đó có thể bù lại phần chi phí sản xuất cao, hoặc sản phẩm đó có được nhu tiêu thụ lớn đáng kể thì doanh nghiệp sẽ giảm được chi phí nhờ vào tính kinh tế theo quy mơ tại thị trường địa phương đó.
MTV là một ví dụ điển hình đã áp dụng chiến lược đa quốc gia. Ra đời năm 1981, mạng truyền hình âm nhạc của Mỹ đã mở rộng ra ngoài Bắc Mỹ từ năm 1987 khi thành lập MTV châu Âu. Hiện nay, được sở hữu bởi tập đồn truyền thơng Viacom, MTV Networks bao gồm chương trình Nickelodeon và VH1, kênh âm nhạc cho thế hệ trẻ có doanh thu hơn 1 tỷ USD cho hoạt động bên ngoài nước Mỹ. Từ năm 1987, MTV đã trở thành chương trình truyền hình có mặt khắp mọi nơi trên thế giới. Đến năm 2004, MTV có 72 kênh, đến với tổng số 321 triệu hộ gia đình tại 140 quốc gia. Mặc dù đã thành công trong hoạt động kinh doanh quốc tế nhưng sự mở rộng tồn cầu của MTV cũng đã có những bước đầu khó khăn. Năm 1987, MTV đã phát sóng một chương trình cho tồn châu Âu, biên soạn từ một chương trình của Mỹ với giọng dẫn tiếng Anh. Các nhà quản trị người Mỹ của mạng lưới này nghĩ rằng người châu Âu sẽ lũ lượt kéo đến để xem một chương trình của Mỹ. Nhưng khán giả ở châu Âu chỉ có cùng mối quan tâm với một số ngôi sao âm nhạc nổi tiếng toàn thế giới như Madonna và Michael Jackson tại thời điểm đó, cịn lại sở thích của họ lại phân chia
theo khu vực một cách đáng ngạc nghiên. Những gì nổi tiếng ở Đức sẽ khơng phổ biến ở Anh. Rất nhiều sản phẩm âm nhạc tiêu thụ mạnh tại Mỹ lại rất ế ẩm tại châu Âu. MTV đã phải đối mặt với điều đó. Ngay lập tức, các hãng in sao sản phẩm âm nhạc tại các nước châu Âu đã đứng lên bằng cách tập trung vào thị trường âm nhạc của từng quốc gia. Vào năm 1995, MTV đã thay đổi chiến lược và thâm nhập thị trường châu Âu với những chương trình riêng cho từng khu vực, đến nay họ có 8 chương trình: một tại Anh và Ai len, mộttại Đức, Áo, Thụy Sĩ, một chương trình cho các nước Scandinavia, một tại Ý, một tại Pháp, một tại Tây Ban Nha, một tại Hà Lan và một cho các nước châu Âu khác bao gồm Bỉ và Hy Lạp. Họ đã áp dụng chiến lược địa phương hóa ở mọi nơi trên thế giới. Ví dụ tại châu Á, họ có kênh phát sóng bằng tiếng Anh Hindi cho người Ấn Độ, chương trình tiếng Trung riêng dành cho Trung Quốc và Đài Loan, chương trình tiếng Hàn cho Hàn Quốc, tiếng Bahasa cho người Indonesia, tiếng Nhật tại Nhật Bản, vv. Công nghệ kỹ thuật số và vệ tinh đã giúp việc địa phương hóa các chương trình dễ dàng hơn và tốn ít chi phí hơn. MTV Networks có thể phát sóng hàng tá chương trình qua một băng tần vệ tinh. Sự đẩy mạnh chiến lược địa phương hóa đã mang lại những lợi ích to lớn giúp MTV lấy lại được khách hàng của mình từ các hãng sao chép đĩa tại thị trường địa phương. Ở Ấn Độ, tốc độ tăng lên đạt hơn 200% từ năm 1996 là thời điểm chiến lược địa phương hóa được đẩy mạnh đến năm 2000. Chiến lược địa phương hóa đã giúp MTV thu được lợi nhuận lớn hơn từ các hợp đồng quảng cáo, thậm chí là từ những tập đồn đa quốc gia như Coca-Cola, hãng có nguồn kinh phí riêng dành cho quảng cáo, rất chú trọng đến vấn đề địa phương hóa. Tại châu Âu, lợi nhuận thu được từ hoạt động quảng cáo của MTV tăng lên 50% chỉ từ năm 1995 đến năm 2000. Khi toàn bộ thị trường quảng cáo ngồi châu Âu có giá trị chỉ đạt 200 triệu USD thì tổng thị trường quảng cáo địa phương của châu Âu lớn hơn rất nhiều, giá trị đến 12 tỉ USD. Hiện nay, MTV chiếm đến 70% lợi nhuận quảng cáo của châu Âu từ các hợp đồng quảng cáo theo từng thị trường, trong khi năm 1995 chỉ là 15%.
Qua ví dụ trên có thể thấy rằng, nếu như MTV khơng khác biệt hóa các chương trình của họ để phù hợp với nhu cầu của khán giả ở từng nước, họ sẽ bị mất thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh, doanh thu từ hoạt động quảng cáo sẽ giảm xuống và do đó khả năng sinh lời cũng bị giảm. Do đó, kể cả tiêu tốn nhiều chi phí, chiến lược đa quốc gia vẫn hết sức cần thiết đối với MTV.
Các công ty thực hiện chiến lược đa quốc gia vẫn cần sự hiệu quả, và bất cứ khi nào có thể, họ đều muốn đạt lợi ích kinh tế theo quy mơ. Như đã đề cập trước đó, rất nhiều hãng sản xuất ô tô nhận thấy rằng họ phải sản xuất sản phẩm khác biệt hóa theo từng thị trường, ví dụ như sản xuất xe tải nâng hàng cỡ lớn cho khách hàng tại Mỹ và xe tiết kiệm nhiên liệu cho khách hàng tại Nhật và châu Âu. Vào thời điểm đó, nhiều
cơng ty đa quốc gia cố gắng để đạt được một số lợi ích kinh tế theo quy mơ bằng cách sử dụng khung xe và các bộ phận giống nhau cho các mẫu xe khác nhau và sản xuất tại các nhà máy được đặt tại vị trí tối ưu để sản xuất quy mơ lớn và có hiệu quả. Khi thiết kế sản phẩm theo cách đó, các cơng ty này vẫn có thể đáp ứng nhu cầu của thị trường địa phương, mặt khác vẫn đạt được lợi ích kinh tế theo quy mô, hiệu quả từ việc học tập và lợi ích kinh tế theo địa điểm ở mức nhất định.
• Ưu điểm:
Ưu điểm chủ yếu của chiến lược đa quốc gia là đáp ứng được yêu cầu địa phương. Chiến lược này cho phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở thích mới của người tiêu dùng. Kết quả mà các công ty mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nội địa được định giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn. Chiến lược đa quốc gia hợp lý khi có sức ép cao về phản ứng địa phương và sức ép thấp về giảm chi phí.
• Nhược điểm:
Nhược điểm của chiến lược đa quốc gia là không cho phép các công ty khai thác lợi ích kinh tế của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm. Như vậy, thông thường một chiến lược đa quốc gia làm tăng chi phí cho các cơng ty quốc tế và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó. Do đó, chiến lược đa quốc gia thường khơng thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả, quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty là đáp ứng các điều kiện mơi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy cơng ty khó có thể xây dựng tốt và rõ ràng các khả năng và các năng lực tiềm tàng xuyên suốt nhằm tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh quốc tế hay tồn cầu và các cơng ty địa phương của các công ty chủ nhà.
* Điều kiện áp dụng:
- Sự khác biệt về văn hóa và xã hội địi hỏi phải có những thay đổi trong chiến thuật. Các chính quyền của các nước trên thế giới cũng thường đòi hỏi rằng các hành động của các công ty là phải phù hợp với lợi ích của nước sở tại.
- Khi cơng nghiệp hóa phát triển, các nhà cạnh tranh nội địa tranh giành trong việc phục vụ từng phân khúc thị trường nhỏ, điều này ép cơng ty phải thích ứng với nó. Với một nhà cung ứng địa phương có khả năng tạo ra sản phẩm đơn chiếc phù hợp với nhu cầu cụ thể, khách hàng sẽ không còn bị ép buộc phải chấp nhận các sản phẩm được thiết kế cho quốc gia khác. Việc phân phối và bán hàng là hai yếu tố cần được thích nghi với