3.5.1. Quản lý tập trung
Quản lý tập trung (Centralized discision making) là quyết định được ban hành tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quản lý và tại một điểm, thường là ở trụ sở chính. Nguyên tắc quản lý tập trung có 4 ưu điểm sau:
Thứ nhất, quản ký tập trung tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp. Chẳng hạn
một cơng ty có chi nhánh sản xuất bán thành phẩm tại Đài Loan và một chi nhánh lắp ráp tại Mexico. Hai chi nhánh này có thể cần phối hợp hoạt động với nhau để đảm bảo các quá trình sản xuất và lắp ráp diễn ra một cách suôn sẻ. Điều này có thể đạt được nếu các quyết định sản xuất - lắp ráp được đưa ra tại trụ sở chính của cơng ty.
Thứ hai, quản lý tập trung có thể giúp đảm bảo các quyết định đưa ra thích hợp
với các mục tiêu của công ty. Khi các quyết định được phân cấp cho các cấp quản lý thấp hơn thì các cấp đó có thể ra những quyết định không phù hợp với mục tiêu của cấp quản lý cao nhất. Việc những quyết định quan trọng được tập trung ở cấp quản lý cao nhất sẽ giảm thiểu khả năng xảy ra tình trạng này.
Thứ ba, việc tập trung quyền lực và thẩm quyền cho một cá nhân hoặc một nhóm các nhà quản lý cấp cao nhất cho phép những người này có được cơng cụ để thực hiện những thay đổi chủ yếu cần thiết về cơ cấu tổ chức.
Thứ tư, quản lý tập trung có thể tránh được sự trùng lặp hoạt động khi các bộ
phận khác nhau trong tổ chức tiến hành những cơng việc tương tự nhau. Ví dụ, nhiều cơng ty quốc tế tập trung các chức năng nghiên cứu và phát triển chỉ ở một hoặc hai địa điểm để đảm bảo rằng hoạt động này không bị trùng lặp. Tương tự, các họat động sản xuất cũng có thể được tập trung ở một số địa điểm quan trọng vì lý do như trên.
Tuy nhiên, quản lý tập trung có một số nhược điểm chính như sau: - Nó khơng khuyến khích được ý tưởng của các nhân viên cấp dưới
- Không tạo được động lực phấn đấu cho nhân viên cấp dưới vì họ chỉ làm những cái bị bào phải làm
- Luồng thông tin từ trên xuống nên hạn chế những sang tạo từ dưới lên
Phân cấp quản lý (decentralized discision making) là việc ra quyết định được thực hiện ở các cấp thấp hơn trong hệ thống quản lý, thường là ở các công ty lép vốn quốc tế (cơng ty bị một cơng ty nước ngồi khác có q nửa số cổ phần kiểm sốt). Tất nhiên là phân cấp ra quyết định tạo cho các công ty lép vốn quyền tự chủ lớn hơn trong việc quản lý các hoạt động của mình.
Quản lý theo nguyên tắc phân quyền có những lợi ích (ưu điểm) sau:
Thứ nhất, các nhà quản lý cấp cao có thể phải làm việc quá tải khi được trao
thẩm quyền đưa ra tất cả các quyết định, và điều đó có thể dẫn đến những quyết định sai lầm. Sự phân cấp quản lý cho phép cấp quản lý cao nhất có thời gian để tập trung vào các vấn đề cốt yếu và ủy quyền cho các cấp quản lý thấp hơn xử lý những vấn đề thông thường.
Thứ hai, việc nghiên cứu động cơ của con người cũng thiên về tán đồng cho việc phân cấp quản lý. Các nhà khoa học hành vi từ lâu đã cho rằng con người sẽ làm việc tốt hơn nếu họ có được mức độ tự do cá nhân và mức độ kiểm sốt đối với cơng việc cao hơn.
Thứ ba, việc phân cấp quản lý tạo ra mức độ linh hoạt cao hơn - cụ thể là sự
phản ứng nhanh hơn đối với những biến động của môi trường, bởi vì các quyết định khơng nhất thiết lúc nào cũng phải được “đệ trình lên các cấp cao hơn”, trừ những trường hợp ngoại lệ.
Thứ tư, sự phân cấp quản lý có thể dẫn tới những quyết định tốt hơn vì chúng được
đưa ra bởi những cá nhân có thơng tin tốt hơn so với nhà quản lý ở cấp cao hơn.
Thứ năm, phân cấp quản lý có thể giúp tăng cường sự kiểm sốt. Có thể sử dụng sự phân cấp quản lý để thiết lập những bộ phận nhỏ có tính độc lập tương đối trong phạm vi một tổ chức. Các nhà quản lý ở những đơn vị này phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về hoạt động của mình. Nếu trách nhiệm của họ đối vớí các quyết định đưa ra càng cao thì càng có ít lý do để họ có thể phủ nhận trách nhiệm của mình đối với hoạt động yếu kém của các dơn vị đó.
Tuy nhiên nguyên tắc quản lý này tồn tại những hạn chế sau:
- Có thể xảy ra rủi ro cho tổ chức nếu cấp dưới có nhiều quyết định sai lầm
- Hạn chế việc phối hợp chéo giữa các đơn vị và khai thác được các lợi ích chiến lược
- Các công ty con sẽ ưu tiên các dự án và hoạt động riêng của mình với mức cái giá phải trả của hoạt động toàn cầu hay hoạt động chung
Tóm lại, khi nghiên cứu vấn đề tập trung quản lý và phân cấp quản lý trong việc ra quyết định, cần phải lưu ý hai vấn đề cơ bản sau đây
Một là: Hiếm khi các công ty tập trung hoàn toàn hay phân cấp tất cả việc ra
quyết định. Họ chỉ lựa chọn cách thức có thể làm cho các quyết định của họ có hiệu lực cao nhất.
Hai là: Các cơng ty quốc tế có thể ra quyết định tập trung ở một khu vực thị
trường nhất định trong khi phân cấp quyết định ở thị trường khác. Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn này, như nhu cầu thay đổi sản phẩm và khả năng của các nhà quản lý tại mỗi địa điểm khác nhau.
Sự lựa chọn giữa quản lý tập trung và phân cấp quản lý khơng mang tính chất tuyệt đối. Thường thì một số quyết định nên được đưa ra ở cấp quản lý cao, còn những quyết định khác được giao cho các cấp khác thấp hơn tùy thuộc vào loại hình quyết định và chiến lược của công ty. Các quyết định liên quan đến chiến lược của cơng ty, các khoản chi tiêu tài chính chủ yếu, các mục tiêu tài chính, và những vấn đề tương tự khác thường do cấp quản lý cao nhất đưa ra. Tuy nhiên, các quyết định về hoạt động - chẳng hạn như các quyết định liên quan đến sản xuất, thị trường, nghiên cứu và phát triển, quản lý nguồn nhân lực, thì khơng nhất thiết cứ phải do cấp quản lý cao nhất đưa ra. Điều này còn tùy thuộc vào chiến lược quốc tế của công ty.
Hãy xem xét trường hợp các cơng ty đang theo đuổi chiến lược tồn cầu. Họ phải quyết định phân tán các hoạt động tạo giá trị trên tồn thế giới để tìm ra địa điểm thích hợp và phát huy kinh nghiệm hoạt động của mình. Cơ quan đầu não của cơng ty phải quyết định lựa chọn địa điểm để tiến hành các hoạt động nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing.v.v. Ngoài ra, các hoạt động tạo ra giá trị phân tán trên khắp thế giới phải được phối hợp chặt chẽ với nhau. Tất cả những vấn đề này tạo nên áp lực buộc cấp quản lý cao nhất phải đưa ra một số quyết định về hoạt động.
Ngược lại, phản ứng của môi trường địa phương tới hoạt động của công ty sẽ buộc công ty phải thực hiện phân cấp quản lý đối với các chi nhánh ở nước ngồi. Vì vậy, trong một công ty đa quốc gia cổ điển, các chi nhánh nước ngồi có quyền độc lập trong việc đưa ra hầu hết các quyết định về sản xuất và marketing. Các cơng ty quốc tế có xu hướng duy trì sự kiểm sốt tập trung đối với những vấn đề chủ yếu và phân cấp quản lý cho các chi nhánh nước ngồi về những vấn đề khác. Thơng thường, việc kiểm soát các hoạt động nghiên cứu và phát triển, marketing được tập trung trong nước, còn các quyết định kinh doanh được dành cho các chi nhánh nước ngồi. Cơng ty Microsoft tập trung những hoạt động phát triển sản phẩm (là lĩnh vực thể hiện năng lực đặc biệt của cơng ty) tại trụ sở chính ở Redmond, Washington, và thực hiện phân cấp quản lý đối với các quyết định kinh doanh cho các chi nhánh nước ngồi. Vì vậy trong khi các sản phẩm được phát triển trong nước thì những người phụ trách các chi nhánh nước ngồi có quyền tự chủ rất lớn trong việc hoạch định các chiến lược để đưa những sản phẩm đó ra thị trường.
Đối với các cơng ty xun quốc gia thì vấn đề trở nên phức tạp hơn. Sự cần thiết phải khai thác tính kinh tế theo địa điểm và lợi ích của đường cong kinh nghiệm
địi hỏi phải duy trì mức độ kiểm sốt tập trung nhất định đối với các trung tâm sản xuất tồn cầu (tương tự như trường hợp các cơng ty toàn cầu). Tuy nhiên, yêu cầu về sự phản ứng nhanh đối với tình hình cụ thể của địa phương địi hỏi phải có sự phân cấp
quản lý đối với nhiều quyết định kinh doanh, đặc biệt là các quyết định về marketing đối với các chi nhánh nước ngồi. Vì vậy, trong các cơng ty xuyên quốc gia, một số
quyết định kinh doanh được tập trung, còn một số quyết định khác đựơc phân cấp. Hơn nữa, q trình học hỏi tồn cầu dựa trên việc chuyển giao kĩ năng đa chiều giữa
các chi nhánh với nhau, và giữa các chi nhánh với trung tâm đầu não của công ty, là đặc trưng cơ bản của công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gia. Thuật ngữ q trình học hỏi tồn cầu được dùng để chỉ ra khả năng của các chi nhánh nước ngồi thuộc một cơng ty đa quốc gia có mức độ độc lập khá cao trong việc phát triển các kĩ năng và năng lực đặc biệt riêng của mình. Chỉ khi đó các chi nhánh này mới có thể tác động tích cực đến các bộ phận khác trong công ty. Mức độ phân cấp quản lý cao là cần thiết nếu các chi nhánh được quyền tự do phát triển kĩ năng và năng lực đặc biệt riêng của mình. Việc theo đuổi một chiến lược xun quốc gia cũng địi hỏi phải có sự phân cấp
Chương 4: THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ (8,2) 4.1. Thâm nhập thị trường thông qua thương mại quốc tế
4.1.1. Xuất khẩu
Các doanh nghiệp lần đầu tiên kinh doanh ở nước ngoài thường sử dụng xuất khẩu như là một phương thức thâm nhập. Xuất khẩu cũng là phương thức thâm nhập được các doanh nghiệp vừa và nhỏ ưa thích nhất. Tuy nhiên khơng chỉ đối với lần đầu tiên, xuất khẩu cũng được sử dụng trong tất cả các giai đoạn quốc tế hóa bởi tất cả các loại hình doanh nghiệp, lớn và nhỏ.
Phương thức thâm nhập thị trường bằng xuất khẩu rất linh hoạt. Trong mối tương quan với các phương thức phức tạp hơn như FDI, nhà xuất khẩu có thể tham gia vào hoặc rút lui khỏi thị trường dễ dàng hơn, với rủi ro và chi phí tối thiểu.
Xuất khẩu có thể được tiến hành nhiều lần trong suốt q trình quốc tế hóa, từ giai đoạn đầu và tiếp tục ngay cả khi doanh nghiệp đã tạo dựng được những lợi thế sản xuất ở thị trường nước ngồi và khi đó xuất khẩu để thâm nhập vào thị trường nước ngoài khác.
Các doanh nghiệp quốc tế có nhiều kinh nghiệm thường kết hợp xuất khẩu với các phương thức khác như liên doanh và đầu tư nước ngồi. Toyota là một ví dụ. Họ đã sử dụng FDI để xây dựng các nhà máy tại các vị trí then chốt ở Châu Á, châu Âu, và Bắc Hoa Kỳ, với mục đích xuất khẩu ơ tơ ra thị trường các nước và các khu vực lân cận các điểm đó.
Bên cạnh xuất khẩu hàng hóa thì ở hầu hết các nền kinh tế phát triển, dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn nhất trong các hoạt động kinh tế. Gần như tất cả các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ đều bán sản phẩm của họ ở nước ngoài. Dịch vụ bao gồm: du lịch, giao thông, kiến trúc, xây dựng, cơng trình, giáo dục, nhân hang, bảo hiểm, giải trí, thơng tin, và các dịch vụ kinh doanh chuyên nghiệp. Ví dụ như các xưởng phim Hollywood thu nhập hàng tỷ USD từ việc xuất khẩu phim và video. Các công ty xây dựng gửi chuyên gia ra nước ngoài làm việc trong các dự án xây dựng cơ bản. Các dịch vụ chuyên nghiệp như kế toán, kỹ sư, cố vấn kinh doanh thường cung cấp dịch vụ của họ qua internet, bằng điện thoại hoặc thư, bằng cách trực tiếp phục vụ khách hàng tại nước của họ. Công ty bảo hiểm các khoản vay thế chấp của Hoa Kỳ, PMI, đã xuất khẩu các gói bảo hiểm khoản vay thế chấp ra nhiều thị trường khác nhau. Các gói bảo hiểm này có thể được tạo ra tại một điểm tập trung, như ở Ln Đơn, và sau đó xuất khẩu qua thư và internet đến các khách hàng ở những nước khác. Công ty này đã đạt được thành công đáng kể ở châu Á và nhiều nước ở châu Âu.
Tuy nhiên dich vụ và hàng hóa có sự khác nhau trên nhiều mặt. Nhiều dịch vụ ‘thuần’ khơng thể xuất khẩu được vì chúng khơng thể vận chuyển được. Ví dụ như bạn
khơng thể đóng gói việc cắt tóc và gửi bán nó ở nước ngồi. Hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ, như Carefour và Mark & Spencer, cung cấp dich vụ bằng cách thành lập các cửa hàng bán lẻ ở các thị trường mục tiêu - Nghĩa là họ thậm nhập thị trường nước ngồi thơng qua FDI, vì bán lẻ yêu cầu trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Mặt khác, nhiều doanh nghiệp dịch vụ chỉ xuất khẩu một số sản phẩm, còn số còn lại được cung ứng cho thị trường bên ngồi thơng qua các phương thức thâm nhập khác. Ví dụ như đối với các dịch vụ chuyên nghiệp, một vài sản phẩm lĩnh vực này không thể xuất khẩu được và vì thế doanh nghiệp kinh doanh chúng cần phải thành lập đại lý ở thị trường mục tiêu. Trường hợp của Ernst & Young là một điển hình. Nó vừa xuất khẩu một số dịch vụ kế tốn bằng cách gửi nhân viên ra nước ngồi vừa xây dựng một đại lý ở nước ngoài bằng cách thành lập một văn phịng, sau đó th nguồn nhân lực tại chỗ để cung cấp dịch vụ kế tốn cho vùng đó.
Nói chung, hầu hết các dịch vụ được “giao” đến khách hàng nước ngồi thơng qua đại diện hay đại lý của công ty cung ứng đặt ở nước đó, hoặc bán nó bằng cách kết hợp với FDI, nhượng qyền kinh doanh và cho thuê giấy phép kinh doanh. Internet tạo ra một số cách thức để xuất khẩu một vài loại hình dịch vụ, từ đặt vé máy bay đến các dịch vụ liên quan đến kiến trúc. Internet cịn góp phần làm cho khu vực dịch vụ trở thành một trong những khu vực có tốc độ phát triển xuất khẩu nhanh nhất trong kinh doanh quốc tế.
Dịch vụ cịn góp phần xúc tiến và duy trì các hoạt động xuất khẩu hàng hóa. Nhiều hoạt động xuất khẩu hàng hóa khơng thể thực hiện được nếu khơng có sự hỗ trợ từ các hoạt động dịch vụ. Ví dụ như sẽ rất ít người muốn mua ơ tô nếu họ không được đảm bảo là xe của họ sẽ được sửa chữa nếu có hỏng hóc. Theo đó thì các doanh nghiệp xuất khẩu ơ tơ sẽ phải cung cấp các dịch vụ sửa chữa ngay tại nước nhập khẩu ô tô của họ. Họ thành lập các trung tâm chăm sóc khách hàng ở các thị trường mục tiêu thơng qua FDI, hoặc là họ kí hợp đồng với các cửa hàng ở trong nước đó để cung cấp các dịch vụ trên.
Phân loại xuất khẩu:
- Xuất khẩu gián tiếp: là hình thức xuất khẩu trong đó doanh nghiệp bán các sản phẩm của họ cho các trung gian thương mại rồi các nhà trung gian này bán lại cho những người mua trong thị trường mục tiêu. Những kênh trung gian này đảm nhiệm việc tìm kiếm người mua hàng nước ngoài, vận chuyển sản phẩm, và thu tiển hàng. Đối với hầu hết các doanh nghiệp thì lợi thế chủ yếu mà xuất khẩu gián tiếp mang lại cho họ là có thể bước vào thị trường nước ngồi mà khơng gặp những phức tạp và rủi