2.1.2 .Vai trò ý nghĩa của nâng cao chất lượng nguồn nhânlực
2.2. Cơ sở thực tiễn
2.2.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhânlực trong các ngân hàng
hàng trên thế giới và trong khu vực
Thực tiễn của nhiều quốc gia cho thấy, nếu sự phát triển của hệ thống
ngân hàng được hỗ trợ bởi sự phát triển tương xứng của nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao thì sẽ tạo nên sự bền vững cho ngành Ngân hàng nói riêng và nền kinh tế nói chung. Ở Việt Nam, sự phát triển nhanh chóng của hệ
thống các tổ chức tín dụng (TCTD), đặc biệt trong giai đoạn 2007- 2008, đã bộc
lại là nguyên nhân từ nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao phát triển chưa phù hợp với mức độtăng trưởng hoạt động của các TCTD đó
Ở Châu Á, Nhật Bản, Trung Quốc, Singapore, Hàn Quốc… từ lâu đã trở thành điển hình cho những thành cơng trong việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của đất nước thành vốn con người, cột trụ vững chắc đưa nước họ cất cánh, gia nhập
hàng ngũ các nước phát triển. Đối với Việt Nam, ngay từ thời phong kiến đã có
khơng ít vị minh qn biết coi “hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh rồi lên cao, ngun khí suy thì thế nước yếu rồi xuống thấp”. Trong thời đại quốc tế hóa, tồn cầu hóa ngày nay, Đảng và Nhà nước ta càng coi trọng hơn vấn đề đào tạo, phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao, lấy đó làm
“quốc sách hàng đầu” trong chiến lược quốc gia (Vũ Văn Hòa, 2013).
2.2.1.1. Ở Trung Quốc
Trên thịtrường ngân hàng quốc tế, có rất nhiều các công ty đã và đang thực hiện các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khiến chúng ta phải nhìn nhận và học hỏi. Thịtrường ngân hàng Trung Quốc là thịtrường có tính cạnh tranh vơ cùng cao, nguồn nhân lực chất lượng cao đặc thù ngành ngân hàng cũng
rất khan hiếm. Vậy họ buộc phải có những chính sách thu hút nhân tài cực kỳ hấp dẫn, có chếđộ đãi ngộvà lương thưởng thuyết phục. Tại Trung Quốc, mức lương
trung bình của một nhân viên ngành ngân hàng khoảng gần 500 triệu đồng một
năm, là một trong những ngành có mức lương hấp dẫn nhất. Bên cạnh đó, các ngân hàng tại Trung Quốc khơng chỉcó chính sách đãi ngộ tốt cho nhân viên công ty mà những người thân trong gia đình của nhân viên đó cũng có những chính sách chăm
sóc, hỗ trợnhư tổ chức du lịch (miễn phí cho người nhà của nhân viên công ty, con
cái được trợ cấp học phí, phí khám bệnh…)(Vũ Văn Hịa, 2013).
2.2.1.2. Ở Nhật Bản
Những hành động chiến lược từ phía ngân hàng Nhật Bản: Khơng chỉ chờ đợi những chính sách hỗ trợ từphía nhà nước, các ngân hàng lớn của Nhật Bản
cũng đưa ra những chiến lược riêng cho mình để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (Trần Hữu Nghị, 2009). Cụ thể:
- Đào tạo gắn liền với chiến lược phát triển kinh doanh
Luôn luôn từ các chiến lược kinh doanh và các triết lý kinh doanh để đưa
hàng lớn của Nhật Bản.Các ngân hàng đã làm rõ triết lý đào tạo của mình với những loại hình đào tạo có thể kết nối nhiều hơn tới chiến lược chung của tập
đoàn. Bằng việc đưa ra nhiều câu hỏi và trả lời câu hỏi đó dựa trên một hệ thống các nghiên cứu, đánh giá và thảo luận với các nhà quản lý cao cấp, các doanh nghiệp sẽ tìm ra những kiến thức và kỹnăng cần có trong giai đoạn mới để từđó
tập trung vào đào tạo, phát triển nhân sự cho phù hợp với chiến lược kinh doanh sắp tới (Trần Hữu Nghị, 2009).
- Nhấn mạnh vào đào tạo nhân viên mới
Để nhân viên mới hồ nhập vào mơi trường làm việc nhanh và thích ứng
được với văn hố của ngân hàng, các ngân hàng Nhật Bản rất chú trọng đến vấn
đềđào tạo đầu vào (Trần Hữu Nghị, 2009).
- Đào tạo gắn liền với yếu tố tồn cầu hố
Một trong những đặc điểm nổi bật và khác biệt của các ngân hàng mà không kể là lớn hay nhỏđó là tính tồn cầu trong hoạt động kinh doanh. Vì vậy, một trong những vấn đề quan tâm của các ngân hàng Nhật Bản chính là vấn đề xóa bỏ rào cản
văn hóa trong doanh nghiệp bởi tính đa sắc tộc của doanh nghiệp, đặc biệt trong các ngân hàng lớn với rất nhiều chi nhánh trên khắp thế giới. Mỗi nhân viên sẽđược cử
vào một công ty hay một tổ chức phi lợi nhuận tại các quốc gia đó. Ngồi việc đem
lại lợi nhuận cho cơng ty, họcũng có thêm những kinh nghiệm ứng xử trong các nền
văn hóa khác nhau, nâng cao kỹ năng làm việc nhóm và giao tiếp, nắm bắt được những chiến lược kinh doanh và marketing toàn cầu (Trần Hữu Nghị, 2009).
- Xây dựng các học viện đào tạo riêng
Hầu hết các ngân hàng đều thiết lập những học viện đào tạo của riêng mình để giúp đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ nhân viên nhanh chóng, đúng định hướng và theo các triết lý đào tạo riêng như trung tâm đào tạo. Ngân hàng Nhật Bản liên tiếp đứng trong bảng xếp hạng những cơng ty có chính sách đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực tốt nhất thế giới, ngân hàng Nhật Bản chú trọng vào việc đào tạo và phát triển liên tục nhân viên nhằm tăng cường kỹnăng, công
nghệ cũng như giảm tỷ lệ nhân viên bị giảm năng suất. Mỗi nhân viên mới sẽ
phải trải qua ba tháng đào tạo trước khi bước vào cơng việc chính thức. Việc học tập sẽ diễn ra tại những học viện lớn nhất của Nhật Bản, với các khóa học cơng nghệ, kỹnăng mềm và kỹnăng lãnh đạo (Trần Hữu Nghị, 2009).
- Đầu tư mạnh vào đào tạo trực tuyến
Nghiên cứu vềđào tạo nguồn nhân lực trong các các ngân hàng Nhật Bản, thì rất nhiều ngân hàng sử dụng hình thức đào tạo trực tuyến để có thể cung cấp
thơng tin và hướng dẫn công việc đồng bộ cho tất cả các chi nhánh ở nhiều nước trên thế giới.
- Tạo áp lực học tập cho nhân viên
Đào tạo sẽ phát huy hiệu quả tốt nhất khi nhân viên chủđộng tham gia vào
quá trình đào tạo và mong muốn được học tập. Đây là cách thức mà các ngân hàng Nhật Bản đã vận dụng đểthúc đẩy nhân viên học tập - đào tạo và phát triển bản thân mình. Các ngân hàng Nhật Bản yêu cầu nhân viên phải thay đổi và phát triển kiến thức, kỹnăng nhanh hơn ở hầu hết các ngân hàng công nghệ cao khác, không cung cấp kế hoạch học tập cho nhân viên mà xây dựng rất nhiều khoá đào
tạo để nhân viên chủđộng đăng ký tham gia - tiếp nhận kiến thức - chủđộng đào
tạo và học tập để phát triển nghề nghiệp. Nhân viên khơng phải thụ động tham gia khố học, khơng bị doanh nghiệp tạo áp lực phải đào tạo mà nhân viên tự tạo áp lực cho mình, tự nắm bắt được nhu cầu cần phải học hỏi để thích ứng được với sự thay đổi khơng ngừng trong hoạt động sản xuất kinh doanh và cung cấp dịch vụ và giúp cho bản thân mình có thêm nhiều cơ hội phát triển (Trần Hữu Nghị, 2009).
2.2.1.3. Ở Singapore
Singapore là quốc gia trẻ của châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hóa, thơng thạo tiếng Anh. Theo thống kê vào năm 2010, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tơn giáo. Các ngân hàng Singapore chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực. Các ngân hàng Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tơn trọng đối với cá nhân; đồng lịng, nhất trí, tránh xung đột; hịa chủng tộc và tôn giáo. Lãnh đạo các ngân hàng Singapore thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau. Chính phủ
tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội. Các ngân hàng Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngồi, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ cơng nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các ngân hàng Singapore có cơng nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các ngân hàng Singapore có tính chất chun nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của phương Tây, cụ thể là:
- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực.
- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực.
- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi. Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm.
- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với
nhân viên.
- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên.
- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp (Trần Hữu Nghị, 2009).