1.3.1.Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại Công ty đông Nam Việt 7
Cơng ty TNHH Bao Bì đơng Nam Việt là cơng ty con của Tổng cơng ty Liksin, có trụ sở tại Khu Công nghiệp Mỹ Phước, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dương. Cơng ty có gần 200 cơng nhân viên, doanh thu năm 2009 khoảng 90 tỷ ựồng. Sản phẩm của Công ty là thùng carton các loại (thùng ựựng bia lon, thùng thanh long, thùng thực phẩm, dược phẩm,Ầ).
Từ tháng 02/2010 Công ty đông Nam Việt bắt ựầu áp dụng BSC và KPI theo chỉ ựạo của Ban Giám đốc Công ty mẹ (Liksin). Mục ựắch chắnh áp dụng BSC và KPI tại đông Nam Việt là nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên, ựồng thời, xem như là thắ ựiểm ựể rút kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI tại Tổng công ty
7 Nguồn: Tổng hợp từ chia sẻ kinh nghiệm trực tiếp của Ông Cao Hồng Quang Ờ Chủ tịch HđTV kiêm Giám ựốc Công ty đông Nam Việt vào tháng 08/2010.
Liksin. đến tháng 8/2010, Công ty ựã xây dựng xong BSC tất cả các cấp, mô tả cơng việc tồn bộ nhân viên theo KPI, xây dựng quy chế ựánh giá theo KPI và áp dụng ựánh giá chắnh thức vào quý IV/2010.
Quá trình triển khai áp dụng BSC và KPI tại đông Nam Việt cho thấy những kinh nghiệm sau:
Sự cam kết mạnh mẽ của Ban lãnh ựạo Công ty là ựiều kiện cơ bản ựể thành công: Sự cam kết ở của Ban lãnh ựạo Công ty đông Nam Việt thể hiện rất rõ
ràng. Ngay từ ngày bắt ựầu áp dụng BSC/KPI, Ban Giám ựốc Công ty tổ chức buổi họp khởi cơng trang trọng, có sự tham gia và phát biểu chỉ ựạo của Tổng Giám ựốc Cơng ty mẹ. Ngồi việc phát biểu trực tiếp về cam kết của mình trước tồn thể nhân viên cơng ty, Giám ựốc cịn ban hành nội dung cam kết ựó bằng văn bản. Sự cam kết mạnh mẽ và quyết tâm của Ban lãnh ựạo cơng ty ựã tạo niềm tin cho tồn thể nhân viên tham gia thực hiện dự án.
đào tạo là công việc cần thiết: Mặc dù Ban Giám ựốc ựã ựược ựào tạo bên
ngồi nhưng cũng tham gia các khóa ựào tạo về BSC và KPI nội bộ một cách ựầy ựủ cùng với cán bộ nhân viên cấp tổ trưởng trở lên. Các vắ dụ thực tế và làm bài tập thực hành xây dựng KPI cấp Cơng ty, cấp phịng ban và cấp cá nhân giúp cán bộ nhân viên hiểu sâu và có thể áp dụng thực tế ngay. Nhờ thế, công việc áp dụng BSC/KPI ựược tiến hành rất thuận lợi.
Thành lập nhóm nhỏ phụ trách BSC và KPI làm lực lượng nịng cốt: Cơng
ty ựã thành lập một nhóm nhỏ phụ trách về KPI gồm có Phó giám ựốc và 2 trưởng phịng. Nhóm này ựược ựào tạo kỹ lưỡng và ựóng vai trị như những chuyên viên tư vấn nội bộ, hỗ trợ tắch cực cho các phòng ban khác. Qua ựó, chúng ta thấy việc thành lập nhóm chịu trách nhiệm làm ựầu mối triển khai BSC/KPI sẽ thúc ựẩy quá trình áp dụng tiến triển tốt hơn.
Thảo luận và làm việc nhóm sẽ giúp bổ sung và hoàn thiện BSC/KPI: Ở Công ty đông Nam Việt, các phòng ban ựã tắch cực thảo luận từng phòng, với sự hướng dẫn của nhóm phụ trách BSC/KPI và sự tham gia của các nhân viên chủ chốt. Các nhân viên ựóng góp ý kiến hoạch ựịnh mục tiêu, chỉ tiêu phịng ban của mình. Qua ựó, nhân viên cũng hiểu ựược kết quả phịng ban của mình ựóng góp (ảnh hưởng) ựến mục tiêu chung của Cơng ty như thế nào. Nhờ có nhiều ý kiến bổ sung và phản biện dưới các góc ựộ khác nhau mà BSC cơng ty cũng như phịng ban ựược hồn thiện hơn.
Phân quyền tạo sự chủ ựộng trong việc thực hiện các mục tiêu: Khi triển
khai áp dụng BSC/KPI, Công ty ựã mô tả lại công việc với trách nhiệm và quyền hạn các chức danh cao hơn, rõ ràng hơn. Như thế, sẽ giúp nhân viên xử lý kịp thời các vấn ựề ảnh hưởng ựến chỉ số ựo lường ựặt ra.
Xây dựng quy chế ựánh giá năng lực và kết quả công việc theo KPI và cơ sở ựánh giá nhân viên: Công ty xây dựng quy chế rõ ràng gồm phần ựánh giá năng
lực và phần ựánh giá thành tắch thay thế cho quy chế xếp loại ABC hàng tháng trước ựây. Nhân viên hưởng ứng cách ựánh giá mới vì kết quả cơng việc ựược ựo lường chắnh xác, từ ựó có chế ựộ ựãi ngộ hợp lý hơn. Tiền lương của nhân viên ựược tắnh dựa trên 50% kết quả thực hiện công việc (KPI, KRI, PI) và 50% theo công nhật.
1.3.2.Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại Công ty Liên doanh Phú Mỹ Hưng 8
điển hình trong việc áp dụng thành công BSC trong hoạt ựộng của doanh nghiệp là Phịng cơng trình cũng như bản thân Cơng ty liên doanh Phú Mỹ Hưng. Họ ựã quyết tâm tiến hành BSC, mạnh dạn nhìn nhận rõ ựiểm mạnh và ựiểm yếu. Nhờ vào kết quả thu ựược, ban lãnh ựạo ựã kịp thời chấn chỉnh và ựưa ra quyết ựịnh ựúng ựắn nhằm cải thiện và khắc phục những yếu kém còn tồn ựọng tại doanh nghiệp. Q trình áp dụng BSC tại cơng ty Phú Mỹ Hưng cũng ựược thắ ựiểm trước tiên ở Phịng cơng trình. Qua ựó, có những kinh nghiệm sau ựây:
Xác ựịnh chiến lược công ty là quan trọng: Nhóm thực hiện xác ựịnh lại
chiến lược công ty thông qua cuộc phỏng vấn với giám ựốc ựiều hành. Phịng cơng trình của cơng ty Phú Mỹ Hưng ựã ựược lựa chọn là phòng ban thắch hợp nhất cho việc triển khai ứng dụng BSC. Từ ựó, chiến lược của công ty ựã ựược triển khai xuống chiến lược của phịng cơng trình.
Phát triển các chỉ số thực hiện KPI gắn liền với chiến lược: Từ chiến lược
của phịng cơng trình, các chiến lược ựã ựược chuyển thành các tiêu chắ chắnh của BSC. Từ ựây, các chỉ số thực hiện ựã ựược phát triển dựa trên các tiêu chắ của BSC.
8
Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu của GS. Lê Kiều, ThS. Lưu Trường Văn, ThS. Lê Minh
Khánh (2007), Ứng dụng kỹ thuật thang ựiểm (balanced scorecard) ựể ựánh