4.1. Không ựược phép sai phạm, chậm trễ
Không sai phạm, chậm trễ 5 1 lần sai phạm, chậm trễ 2 > 1 lần sai phạm, chậm trễ 0 4.2. được 01 lần sai phạm, chậm trễ 1 lần sai phạm, chậm trễ 5 2 lần sai phạm, chậm trễ 4 3 lần sai phạm, chậm trễ 3 4 lần sai phạm, chậm trễ 1 > 4 lần sai phạm, chậm trễ 0 4.3. được 02 lần sai phạm, chậm trễ 2 lần sai phạm , chậm trễ 5 3 lần sai phạm, chậm trễ 4 4 lần sai phạm, chậm trễ 3 5 lần sai phạm, chậm trễ 2 6 lần sai phạm, chậm trễ 1 > 6 lần sai phạm, chậm trễ 0 4.4. được 03 lần sai phạm , chậm trễ 3 lần sai phạm , chậm trễ 5 4 lần sai phạm, chậm trễ 4 5 lần sai phạm, chậm trễ 3 6 lần sai phạm, chậm trễ 2 7 lần sai phạm, chậm trễ 1 > 7 lần sai phạm, chậm trễ 0
Sau khi xây dựng tiêu chắ ựánh giá, chúng tôi xây dựng quy chế ựánh giá ựể làm căn cứ hướng dẫn ựánh giá ựầy ựủ hơn. Quy chế ựánh giá nhân viên dựa trên BSC/KPI gồm các nội dung cơ bản như: Quy ựịnh chung (mục ựắch, ựối tượng, chu kỳ ựánh giá), tiêu chắ ựánh giá và biểu mẫu ựánh giá, phân công tổ chức ựánh giá và ựịnh hướng sử dụng kết quả ựánh giá. Nội dung cụ thể về quy chế ựánh giá nhân viên ựược thể hiện ở
Phụ lục 09.
3.3.2. Tổ chức thực hiện ựánh giá
Sau khi xây dựng xong quy chế, bước tiếp theo trong quy trình ựánh giá ựó là tổ chức thực hiện ựánh giá (bước 5).
Trước hết, ựể ựánh giá nhân viên dựa trên BSC/KPI có hiệu quả, cán bộ quản lý và nhân viên Tổng công ty cần hiểu rõ quy chế ựánh giá. Ngoài việc ban hành quy chế bằng văn bản, Phòng nhân sự cần tổ chức huấn luyện kỹ năng ựánh giá nhân viên cho tất cả các cấp quản lý. Khi có kỹ năng ựánh giá tốt, người quản lý tránh ựược những lỗi cơ bản trong ựánh giá như: Lỗi thiên kiến, lỗi khuynh hướng bình quân, quá dễ dãi hoặc quá khắt khe, thành kiến cá nhân; lỗi ựánh giá chỉ dựa trên trắ nhớ mà thiếu kiểm tra các số liệu báo cáo theo KPI...
Thứ hai, là Phòng nhân sự phổ biến/ huấn luyện quy chế ựánh giá cho toàn thể nhân viên. Qua huấn luyện, nhân viên hiểu rõ mục ựắch, ý nghĩa của việc ựánh giá, có kỹ năng tự ựánh giá và chủ ựộng trao ựổi thông tin phản hồi với các cấp quản lý.
Việc ựánh giá ựược thực hiện hàng quý và ựánh giá qua ba cấp. Cấp thứ nhất là nhân viên tự nhận xét ựánh giá trên cơ sở tiêu chắ ựánh giá năng lực và các chỉ tiêu kết quả công việc theo KPI ựược giao (thể hiện ở MTCV). Cấp thứ hai là người quản lý trực tiếp sẽ ựánh giá lại nhân viên thông qua một cuộc phỏng vấn ựánh giá. Cuộc phỏng vấn này giúp tăng cường sự giao tiếp và phản hồi thông tin giữa quản lý và nhân viên, khuyến khắch ựộng viên nhân viên. Ngồi ra, cuộc phỏng vấn ựánh giá cịn làm rõ những ựiểm khác biệt trong ựánh giá, những mặt mạnh và yếu của nhân viên. Và cuối cùng, cấp thứ ba là quản lý gián tiếp sẽ xem xét duyệt kết quả ựánh giá.
Các nội dung quy ựịnh về tổ chức thực hiện ựánh giá ựược thể hiện trong quy chế ựánh giá nhân viên (phụ lục 09).
3.3.3. Kết quả ựánh giá nhân viên theo BSC/KPI
Dựa trên mô tả công việc theo BSC/KPI của nhân viên và quy chế ựánh giá nhân viên; chúng ta tiến hành ựánh giá theo quy chế ựánh giá ựã ựược xây dựng. Sau ựây là vắ dụ kết quả ựánh giá ựối với chức danh cán bộ mặt hàng (CBMH) thuộc Phòng kinh
doanh trong quý III/2010. Chức danh này ựã ựược xây dựng mô tả công việc (MTCV) ở bước 3 của quy trình ựánh giá.
Trong bảng 3.6 về kết quả ựánh giá CBMH (Ơng Dỗn Duy Hiếu), tổng số ựiểm ựánh giá cuối cùng là 43 ựiểm. Theo quy chế ựánh giá (Phụ lục 09), CBMH này ựược xếp loại A trong quý III/2010.
Cụ thể, về kết quả ựánh giá năng lực chung (phần A), CBMH này tự ựánh giá ựược 33,5/50 ựiểm, người quản lý trực tiếp ựánh giá ựược 34,5 ựiểm và kết quả ựược duyệt là 34,5 ựiểm. Về chi tiết trong tổng ựiểm năng lực, vắ dụ tiêu chắ về năng lực giao tiếp ựược ựánh giá là 4 ựiểm có nghĩa là: CBMH ựó ựược ựánh giá là có khả năng truyền ựạt thông tin hiệu quả, sử dụng từ vựng có chọn lọc, nghe hiệu quả và biết ựặt câu hỏi phù hợp với tình huống (Mục II.1, Phụ lục 09). Sau khi nhân ựiểm với trọng số tiêu chắ về giao tiếp (bằng 1), ựiểm về giao tiếp sẽ là 1 x 4 =4. Tương tự, các tiêu chắ khác cũng ựược ựánh giá như cách ựánh giá tiêu chắ ựầu tiên về năng lực giao tiếp.
Còn về kết quả công việc (mục B, bảng 3.6), ựiểm tổng cộng của CBMH này ựược ựánh giá là 46,7 ựiểm. Chi tiết, chỉ tiêu ựầu tiên về doanh thu của CBMH này theo MTCV là 28 tỷ, trọng số là 2. Kết quả thực hiện doanh thu trong quý III/2010 của CBMH này ựạt 90% kế hoạch quý, nên theo quy chế ựánh giá (mục III.1 về ựánh giá KPIs cá nhân của phụ lục 09) sẽ ựược 4 ựiểm. Như vậy, ựiểm có trọng số của chỉ tiêu này sẽ là 2 x4 =8 ựiểm.
Các chỉ tiêu KPIs còn lại của CBMH này cũng ựược cho ựiểm tương tự với cách cho ựiểm ở chỉ tiêu doanh thu. Sau ựó, cộng tồn bộ ựiểm có trọng số của mục B- kết quả cơng việc, chúng ta ựược 46,7 ựiểm. Kết quả cuối cùng, theo quy chế ựánh giá, ựiểm ựánh giá chung = 30% năng lực + 70% kết quả cơng việc. Do ựó CBMH này ựược: 0,3 x 34,5 + 0,7 x 46,7 = 43 ựiểm (xếp loại A).
Sau khi ựánh giá từng nhân viên (bước 5), bước 6 là các bộ phận báo cáo tổng hợp kết quả ựánh giá theo mẫu tổng hợp kết quả ựánh giá (mục IV.1b, phụ lục 09). Sau ựó, Phịng nhân sự tổng hợp báo cáo kết quả tồn Tổng công ty hàng quý. Kết quả ựánh giá từng nhân viên và từng ựơn vị trong 4 quý sẽ ựược tổng hợp ựể ựánh giá xếp loại hàng năm theo quy chế.
Bảng 3.6: Kết quả ựánh giá CBMH dựa trên BSC và KPI
đÁNH GIÁ NĂNG LỰC VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC DỰA TRÊN BSC VÀ KPI