Kinh tế Xây dựng, số 1/2007.
.
Chúng ựã ựược xem xét và ựánh giá lại bởi Ban giám ựốc ựiều hành của cơng ty và Ban giám ựốc của phịng cơng trình nhằm kiểm tra tắnh phù hợp và ựầy ựủ. Sau khi kiểm tra, các chỉ số KPI ựã ựược ựánh giá cho ựiểm bởi Ban giám ựốc phịng cơng trình, các chủ quản, các tổ trưởng và các giám ựốc dự án.
Thu thập dữ liệu ựể ựo lường và so sánh: Các dữ liệu ựược thu thập từ phịng cơng trình cũng như từ các phịng ban có liên quan khác. để thực hiện việc ựánh giá theo yêu cầu của BSC, các chỉ số thực hiện KPI của Phú Mỹ Hưng chỉ cần ựược so sánh với một công ty ựối thủ cạnh tranh. Công ty Vina Capital ựã ựược thống thất lựa chọn là công ty ựối thủ cạnh tranh của Phú Mỹ Hưng. Tuy nhiên, ựể tăng ựộ tin cậy và tăng tắnh khách quan ựồng thời ựảm bảo giảm rủi ro, Ban Tổng giám ựốc công ty Phú Mỹ Hưng ựã yêu cầu thu thập thêm các dữ liệu KPI của các chỉ số trung bình của các cơng ty bất ựộng sản tại Tp. HCM. Việc thu thập dữ liệu trung bình ựã ựược tiến hành trên 21 doanh nghiệp bất ựộng sản tại TP.HCM. Kết quả thu thập dữ liệu ựã ựược xử lý và ựưa vào so sánh. Phương pháp so sánh ựược sử dụng trong nghiên cứu của công ty Phú Mỹ Hưng là Benchmarking (so sánh kinh nghiệm thành công ở các công ty khác).
đánh giá các chỉ số KPI ựể biết hoạt ựộng của công ty mạnh hay yếu:
Việc ựánh giá mức ựộ hoàn thành ựược thực hiện theo cách ựánh giá thang ựo 5 ựiểm (five scale) bởi giám ựốc ựiều hành và phó giám ựốc phịng cơng trình. Từ bảng ựánh giá cho từng tiêu chắ, kết quả tắnh toán theo trọng số cho thấy năng lực thực hiện của công ty.
Ứng dụng phần mềm quản lý là cần thiết: Áp dụng BSC tại Phú Mỹ Hưng
cho thấy một trở ngại, ựó là việc áp dụng BSC hàng năm tốn khá nhiều thời gian cho việc tắnh toán và hiệu chỉnh. Nhận thức ựược vấn ựề ựó, Phú Mỹ Hưng áp dụng một chương trình ứng dụng nhằm hỗ trợ cho việc triển khai BSC theo chu kỳ bằng ngôn ngữ Visual Basic. Chương trình ựã ựược kiểm tra và cho kết quả tắnh toán chắnh xác.
1.3.3. Kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI tại Công ty Searefico 9
Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh (Searefico) có trụ sở tại 149B Trương định, Quận 3, Tp. HCM. Searefico chuyên cung cấp các sản phẩm trong lĩnh vực lạnh
9
Nguồn: Tổng hợp từ: http://www.thesaigontimes.vn/Home/doanhnghiep/quantri/7662/, truy cập ngày 1/6/2010.
công nghiệp và dịch vụ cơ ựiện cơng trình. Doanh thu của Cơng ty năm 2009 là 400 tỷ ựồng, lợi nhuận trước thuế 52 tỷ ựồng.
Năm 2005, Searefico thực hiện việc tái cấu trúc và sang năm 2006 HđQT của công ty bắt ựầu cho áp dụng thử nghiệm BSC ở cấp Ban tổng giám ựốc và các ựơn vị kinh doanh. Một năm sau ựó, Searefico mới thật sự triển khai BSC xuống ựến cấp phịng. Ban lãnh ựạo Cơng ty Searefico cho rằng, khi ựưa phương pháp mới vào áp dụng, cần triển khai từng bước là cần thiết triết khi áp dụng trên phạm vi tồn cơng ty.
Ban lãnh ựạo Công ty ủng hộ việc áp dụng BSC vì việc giao chỉ tiêu kế hoạch ựã trở nên cụ thể và có thể ựo lường ựược mức ựộ thực hiện. Kết quả thực hiện ựược gắn với quỹ thưởng nên chế ựộ thưởng trở nên công bằng hơn. Khi cấp dưới tự kiểm sốt ựược cơng việc của mình theo những mục tiêu, chỉ tiêu ựã cam kết thì cấp trên sẽ bớt xử lý sự vụ hơn.
Mặc dù Searefico từ lâu ựã ựược làm quen với khá nhiều phương pháp giao chỉ tiêu kế hoạch, lượng hóa cơng việc cụ thể cho nhân viên nhưng ưu ựiểm khi áp dụng BSC ở Searefico là giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, vì các mục tiêu phát triển ựược cân bằng. Vắ dụ khi Searefico bỏ tiền ra ựể ựào tạo nhân viên, nhằm chuẩn bị cho sự phát triển trong tương lai, chỉ tiêu tài chắnh bị giảm ựiểm số nhưng sẽ ựược cân bằng lại ở chỉ tiêu học hỏi - phát triển. Theo cách tắnh ựiểm của BSC, chỉ tiêu tài chắnh cho thấy lợi nhuận trước mắt nhưng ba chỉ tiêu còn lại (khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển) sẽ là lợi nhuận lâu dài.
Việc ứng dụng BSC ở Searefico cũng ựã trải qua khơng ắt khó khăn. Có hai nguyên nhân chắnh khiến khó khăn xảy ra là việc khơng ăn khớp trong gắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và mục tiêu công ty; nhân viên chưa thơng thuộc cách thực hiện.
Một khó khăn nữa ở Searefico trong quá trình áp dụng BSC là các bộ phận ựều hồn thành chỉ tiêu nhưng ráp nối lại thì mục tiêu của cơng ty ựề ra lại không ựạt. Ban lãnh ựạo và các trưởng phòng phải ngồi lại ựể thống nhất các chỉ tiêu cho từng bộ phận; ựưa ra các yêu cầu chung; chia nhỏ chi phắ, doanh thu, lợi nhuận cho từng phịng ban. Vắ dụ, phịng hành chắnh thì chỉ tiêu về lợi nhuận có thể nhẹ hơn các phịng ban khác; có bộ phận tiết giảm ựược chi phắ nhưng mục tiêu cơng việc khơng hồn thành thì cũng khơng ựược tắnh ựiểm hoàn thành chỉ tiêu.
Kinh nghiệm triển khai BSC ở Searefico cũng cho thấy rằng, phải thống nhất một cơng thức tắnh chỉ tiêu thì mới dẫn ựến sự ựồng nhất Ộthành tắchỢ từ các phịng ban và nhân viên, từ ựó mục tiêu chung của cơng ty mới ựạt ựược. Bên cạnh ựó, một cách tắnh BSC càng chi tiết từ tổng giám ựốc xuống các giám ựốc bộ phận, trưởng phòng ban, nhân viên kết hợp với hành ựộng cụ thể hàng tháng, hàng quý, tiến ựộ cơng việc triển khai và kiểm sốt cơng việc triển khai thì càng nhanh chóng có kết quả cụ thể.
Kinh nghiệm Searefico thể hiện khi triển khai BSC cần ựược hỗ trợ bởi một hệ thống thông tin, quản trị tốt của công ty. Nhờ việc ựào tạo, trao ựổi trong cuộc họp, dán thông báo, các bài viết trên mạng nội bộ Ầ mà nhân viên hiểu rõ hơn về BSC và KPI. Kết quả các chỉ số ựo ựược của các phòng ban và các cá nhân tiêu biểu ựược phổ biến cho tồn cơng ty ựể tạo ựộng lực thi ựua.
Tóm t ắ t ch ươ ng 1 :
Ở chương 1, chúng ta ựã khái quát về ựánh giá nhân viên, giới thiệu phương pháp ựánh giá nhân viên theo BSC và KPI cũng như kinh nghiệp áp dụng BSC/KPI ở một số cơng ty.
đánh giá nhân viên là cơng việc có hệ thống nhằm so sánh, xem xét kết quả ựạt ựược so với các yêu cầu, mục tiêu ựặt ra, bao gồm cả năng lực và thành tắch. Công tác ựánh giá nhân viên ngày càng quan trọng bởi kết quả ựánh giá ựược sử dụng vào nhiều mục ựắch như ựể trả lương Ờ thưởng, quy hoạch nhân viên, ựào tạo nhân viên và cải tiến các chắnh sách quản lý.
đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC/KPI là ựánh giá dựa vào các chỉ tiêu ựo lường ựịnh lượng (chỉ số lường hiệu suất cốt yếu, chỉ số ựo lường kết quả cốt yếu và chỉ số ựo lường hiệu suất: KPI/KRI/PI) theo 4 viễn cảnh chiến lược của thẻ ựiểm cân bằng Ờ BSC. Bốn viễn cảnh của thẻ ựiểm cân bằng ựó là tài chắnh, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Các KPIs gắn liền với 4 viễn cảnh này ựược xây dựng từ cấp Cơng ty, phân bổ xuống cấp ựơn vị phịng ban, nhóm và cá nhân một cách thắch hợp. Các KPIs cá nhân thể hiện trong mô tả công việc ựược làm căn cứ ựể ựánh giá năng lực và thành tắch nhân viên.
Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI một số công ty như Cơng ty TNHH bao bì đơng Nam việt, Công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng, Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh (Searefico) cho thấy q trình áp dụng có những thuận lợi nhưng cũng có những khó khăn nhất ựịnh. Tuy nhiên, một ựiều nổi bật chung nhất là các công ty áp dụng
BSC/KPI ựiều ựánh giá cao lợi ắch của phương pháp này. Và nếu có sự cam kết mạnh mẽ của ban lãnh ựạo cơng ty thì việc áp dụng chắc sẽ thành cơng.
Sau khi nghiên cứu khái quát về cơ sở lý thuyết ựánh giá nhân viên theo phương pháp BSC/KPI ở chương 1, trong chương 2, chúng ta phân tắch khả năng ứng dụng phương pháp này vào ựánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin.
CHƯƠNG 2: