1.2 Các yếu ợp thành hệ thố ng ki ểm soát bộ
1.2.3.4 Phân tích sốt xét
Phân tích sốt xét là xem xét những việc đã được thực hiện bằng cách so sánh giữa hai số liệu từ những nguồn khác nhau. Mục đích là phát hiện những vấn đề bất thường, nhanh chóng tìm hiểu nguyên nhân và đề ra các biện pháp giải quyết kịp thời.
Các phương pháp để phân tích sốt xét : - Định kỳ đối chiếu số liệu tổng hợp và chi tiết.
- Đối chiếu số liệu được ghi chép giữa đơn vị với bên ngoài cho cùng một đối tượng.
- Đối chiếu số liệu kỳ này với kỳ trước.
- Đối chiếu số liệu giữa kế hoạch, định mức, số trung bình của ngành và thực tế. Phân tích sốt xét giúp cho nhà quản lý biết được một cách tổng quát là mọi thành viên có theo đuổi mục tiêu của doanh nghiệp một cách hữu hiệu và hiệu quả hay không.
1.2.4 Thông tin và truyền thông
Thông tin và truyền thông là điều kiện khơng thể thiếu cho việc thiết lập, duy trì và nâng cao năng lực kiểm sốt trong doanh nghiệp thơng qua việc hình thành các báo cáo để cung cấp thơng tin về hoạt động, tài chính và sự tuân thủ, bao gồm cả cho nội bộ và bên ngồi doanh nghiệp.
1.2.4.1 Thơng tin
Thông tin cần thiết cho mọi cấp trong doanh nghiệp để doanh nghiệp hoạt động, và đạt được các mục tiêu về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, báo cáo tài chính và tính tuân thủ. Tất cả thơng tin sử dụng trong doanh nghiệp có mối liên hệ chặt chẽ với nhau.
◆ Hệ thống thông tin
Thông tin được cung cấp thông qua hệ thống thông tin. Hệ thống thông tin của một doanh nghiệp có thể được xử lý trên máy tính, qua hệ thống thủ công hoặc kết hợp cả hai. Hệ thống thông tin phải đủ khả năng thu thập, xử lý thơng tin, hình thành các báo cáo tài chính và hoạt động.
Hệ thống thơng tin có thể chính thức hoặc khơng chính thức. Chẳng hạn như, đàm phán với khách hàng, nhà cung cấp, thì người quản lý và nhân viên có
thể nhận ra một số thơng tin quan trọng cần thiết để xác định những rủi ro và những cơ hội trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Hệ thống thơng tin thích hợp bao gồm thơng tin về ngành sản xuất kinh doanh, thông tin kinh tế và những thông tin có liên quan khác từ bên ngồi và bên trong doanh nghiệp.
◆ Chiến lược thông tin
Việc thiết kế cấu trúc hệ thống thông tin và đạt được công nghệ là quan trọng đối với chiến lược của doanh nghiệp. Việc lựa chọn về cơng nghệ có thể quyết định để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Những quyết định về lựa chọn công nghệ và thực hiện dựa vào nhiều nhân tố, bao gồm mục tiêu của tổ chức, nhu cầu của thị trường và yêu cầu cạnh tranh.
Hệ thống thông tin được thiết kế và sử dụng để hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh.
◆ Chất lượng thông tin
Chất lượng của hệ thống thông tin ảnh hưởng đến khả năng của nhà quản lý để đưa ra những quyết định thích hợp trong quản lý và kiểm sốt những hoạt động của doanh nghiệp.
Những báo cáo chứa đầy đủ dữ liệu thích hợp để kiểm sốt có hiệu quả là quan trọng. Chất lượng của thông tin đảm bảo yêu cầu :
- Nội dung thơng tin thích hợp.
- Thơng tin được cung cấp kịp thời khi có u cầu. - Thơng tin phải cập nhật mới nhất.
- Thơng tin phải chính xác.
1.2.4.2 Truyền thông
Truyền thông là một phần của hệ thống thông tin. Truyền thông là việc cung cấp thông tin trong doanh nghiệp, cụ thể là từ cấp trên xuống cấp dưới, từ cấp dưới lên cấp trên hoặc giữa các cấp có quan hệ ngang hàng; và cung cấp thơng tin bên ngồi doanh nghiệp.
Truyền thơng có thể thực hiện bằng cách như: bản hướng dẫn thực hiện, thư báo, thư điện tử, thông báo bằng băng hình, thơng báo bằng miệng qua các cuộc họp.
◆Truyền thơng trong nội bộ doanh nghiệp
Những thông tin liên quan đến quản lý hoạt động quan trọng hoặc trách nhiệm quản lý tài chính thì cần nhận được những thông tin rõ ràng từ nhà quản lý cấp cao để kiểm soát nội bộ phải được thực hiện nghiêm túc. Thông tin rõ ràng và hiệu quả của việc truyền thông là quan trọng.
Những nhiệm vụ cụ thể phải được phân chia rõ ràng. Mỗi nhân viên cần hiểu những khía cạnh liên quan đến hệ thống kiểm sốt nội bộ, nhân viên biết vai trò và trách nhiệm của mình trong hệ thống. Nhân viên cũng cần biết liên quan giữa cơng việc của mình với cơng việc của những nhân viên khác để điều chỉnh các hoạt động cho phù hợp.
Để hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả hơn, các nhà quản lý không chỉ truyền đạt thông tin cho nhân viên mà cịn phải lắng nghe các thơng tin phản hồi từ nhân viên.
◆ Truyền thơng bên ngồi doanh nghiệp
Việc truyền thông không chỉ cần cho trong nội bộ doanh nghiệp mà cịn bên ngồi doanh nghiệp. Với việc mở kênh thơng tin bên ngồi, khách hàng và nhà cung cấp có thể cung cấp những thông tin quan trọng như thông tin chất
lượng sản phẩm hoặc dịch vụ…, giúp cho doanh nghiệp biết được nhu cầu của khách hàng.
Thông tin đến các cổ đông, người lập pháp, người phân tích tài chính và những người khác bên ngồi cung cấp những thơng tin liên quan đến u cầu của họ, để họ có thể hiểu được hồn cảnh và rủi ro mà doanh nghiệp phải đối mặt.
* Các tiêu chí để đánh giá yếu tố thơng tin và truyền thông:
-Thông tin
+ Thu thập thông tin bên trong và ngoài doanh nghiệp, và cung cấp cho nhà quản lý những báo cáo cần thiết về kết quả hoạt động liên quan đến các mục tiêu đã đề ra.
+ Thông tin cung cấp phải chi tiết, đầy đủ, kịp lúc đến những người có trách nhiệm để họ thực hiện đạt hiệu quả.
+ Việc phát triển và cải tiến hệ thống thông tin dựa vào kế hoạch chiến lược liên quan đến toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp và đáp ứng để đạt được mục tiêu từng hoạt động và toàn doanh nghiệp.
+ Sự hỗ trợ của nhà quản lý cho sự phát triển hệ thống thơng tin bằng các nguồn lực thích hợp – nhân lực và tài chính.
- Truyền thơng
+ Sự hữu hiệu của truyền thông về nhiệm vụ và trách nhiệm kiểm sốt của mỗi nhân viên.
+ Thiết lập những kênh thơng tin cho mọi người trình bày về việc mà họ nghi ngờ là khơng thích hợp.
+ Nhà quản lý tiếp nhận những đề xuất của nhân viên về các phương pháp để nâng cao năng suất, chất lượng hoặc những cải tiến về những vấn đề tương tự.
+ Sự thích hợp của truyền thơng giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, tính đầy đủ, đúng lúc của thơng tin và sự đầy đủ của thông tin cho phép người thực hiện trách nhiệm của họ một cách có hiệu quả.
+ Sự hữu hiệu của kênh thơng tin bên ngồi doanh nghiệp như với khách hàng, nhà cung cấp hoặc các thành phần khác bên ngồi doanh nghiệp để biết thơng tin về sự thay đổi nhu cầu của khách hàng.
+ Mở rộng phạm vi đến các thành phần ngoài doanh nghiệp để họ biết được những tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp.
+ Tính kịp thời và thích hợp của những hoạt động tiếp theo của nhà quản lý khi nhận được thông tin từ khách hàng, nhà cung cấp hay các thành phần khác bên ngoài doanh nghiệp.
1.2.5 Giám sát
Giám sát là quá trình mà người quản lý đánh giá chất lượng của hệ thống kiểm soát. Điều quan trọng trong giám sát là phải xác định kiểm sốt nội bộ có vận hành đúng như thiết kế hay khơng và có cần thiết sửa đổi chúng cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp hay không. Giám sát được thực hiện theo hai cách: giám sát thường xuyên và đánh giá định kỳ.
1.2.5.1 Giám sát thường xuyên
Giám sát thường xuyên diễn ra ngay trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, do các nhà quản lý và nhân viên thực hiện trách nhiệm của mình. Giám sát thường xuyên thường được áp dụng cho những yếu tố quan trọng trong kiểm soát nội bộ. Ví dụ như: thơng qua việc tiếp nhận ý kiến của khách hàng, nhà cung cấp … hoặc các báo cáo hoạt động phát hiện các biến động bất thường.
- Đánh giá việc thực hiện những hoạt động thường xuyên tìm ra bằng chứng về hệ thống kiểm sốt nội bộ có nên thực hiện chức năng nữa hay khơng.
- Đánh giá về truyền thông bên ngoài doanh nghiệp để làm rõ thông tin trong nội bộ hoặc chỉ ra những sự cố.
- Định kỳ đối chiếu số liệu trên sổ sách kế tốn với tài sản hiện có.
- Sự chú trọng đến kiến nghị của kiểm tốn nội bộ và kiểm toán độc lập về cải tiến kiểm soát nội bộ.
- Đánh giá về các buổi huấn luyện, hội thảo hoặc các cuộc họp khác để cung cấp thông tin phản hồi đến người quản lý về hoạt động kiểm sốt có hiệu quả hay khơng.
- Sự hiểu biết, tính tn thủ các chuẩn mực đạo đức và việc thực hiện các hoạt động kiểm soát thường xuyên của nhân viên.
- Sự hữu hiệu của những hoạt động kiểm toán nội bộ.
1.2.5.2 Đánh giá định kỳ
Đánh giá định kỳ được thực hiện thông qua chức năng kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập, nhằm phát hiện kịp thời những yếu kém của hệ thống kiểm sốt nội bộ và tìm ra biện pháp hồn thiện.
Phụ thuộc vào mức độ của rủi ro mà phạm vi và tần suất đánh giá sẽ khác. Kiểm soát sẽ chỉ ra mức độ của những rủi ro và nếu khả năng xảy ra rủi ro cao thì thực hiện việc đánh giá thường xuyên hơn. Và phạm vi đánh giá cũng phụ vào những mục tiêu: mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo tài chính và mục tiêu tuân thủ.
Việc đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ tự bản thân nó là một quy trình. Người đánh giá phải hiểu mỗi một hoạt động của doanh nghiệp và mỗi yếu tố
3 0
cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ, và phải xác định làm sao để hệ thống thực sự hoạt động.
Có nhiều phương pháp và công cụ để đánh giá, bao gồm: bảng liệt kê những mục cần kiểm tra, bảng câu hỏi, biểu đồ, so sánh với các doanh nghiệp cùng và khác ngành để từ đó rút ra kinh nghiệm.
Thiết lập hồ sơ của hệ thống kiểm soát nội bộ tùy thuộc vào quy mô của doanh nghiệp, mức độ phức tạp của các yếu tố. Những doanh nghiệp lớn thường thiết lập sổ tay chính sách, biểu đồ tổ chức, bản mô tả công việc, hướng dẫn hoạt động … Những doanh nghiệp nhỏ thì hồ sơ kiểm sốt nội bộ đơn giản đơn.
* Các tiêu chí để đánh giá :
- Mục đích và tính thường xuyên của việc đánh giá định kỳ trong hệ thống kiểm sốt nội bộ.
- Sự phù hợp của quy trình đánh giá.
- Phương pháp đánh giá là có hệ thống và thích hợp hay khơng. - Mức độ thích hợp của tài liệu.
1.2.5.3 Báo cáo phát hiện
Sự thiếu sót của hệ thống kiểm sốt nội bộ trong doanh nghiệp do nhiều nguồn, bao gồm thủ tục giám sát thường xuyên của doanh nghiệp, đánh giá định kỳ của hệ thống kiểm soát nội bộ và các thành phần bên ngoài.
Một trong những nguồn thơng tin quan trọng trong kiểm sốt những thiếu sót của báo cáo tài chính đó là hệ thống kiểm sốt nội bộ. Và việc phát hiện thiếu sót của kiểm sốt nội bộ không chỉ là nhân viên chịu trách nhiệm về chức năng hay hoạt động liên quan mà cịn có những người quản lý cấp trên của họ.
* Các tiêu chí để đánh giá báo cáo phát hiện :
- Sự tồn tại của kỹ thuật nhận dạng những thiếu sót trong kiểm sốt nội bộ.
- Sự phù hợp của báo cáo.
- Sự phù hợp của những hoạt động tiếp theo.
1.3 Những hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ
Ở bất cứ doanh nghiệp nào, dù đã đầu tư thiết kế và vận hành hệ thống, thế nhưng vẫn không thể có một hệ thống kiểm sốt nội bộ hồn tồn hữu hiệu. Hệ thống kiểm sốt nội bộ chỉ có thể giúp hạn chế tối đa những sai phạm chứ không thể đảm bảo được rằng các rủi ro, gian lận và sai sót khơng xảy ra. Bởi vì kiểm sốt nội bộ có những hạn chế vốn có, cụ thể như sau :
Dù là kiểm soát nội bộ được thiết kế hồn hảo, nhưng có thể vẫn thất bại. Vì tính hữu hiệu thật sự của kiểm soát nội bộ phụ thuộc vào nhân tố chủ yếu là con người. Con người là nhân tố gây ra sai sót do những hạn chế xuất phát từ bản thân con người như hiểu sai về chỉ dẫn của cấp trên hoặc các báo cáo của cấp dưới, hoặc là phạm phải lỗi bởi vì sự vơ ý, bất cẩn, đãng trí, mệt mỏi, đánh giá hay ước lượng sai ...
Kiểm sốt nội bộ khó ngăn cản được gian lận và sai sót của người quản lý cấp cao. Các thủ tục kiểm soát là do người quản lý đặt ra, nó chỉ kiểm tra gian lận và sai sót của nhân viên. Khi người quản lý cấp cao cố tình gian lận thì họ sẽ có thể tìm cách bỏ qua những thủ tục kiểm soát cần thiết.
Gian lận cũng có thể xảy ra do sự thông đồng giữa các nhân viên trong doanh nghiệp hay với các bộ phận bên ngoài doanh nghiệp.
Hoạt động kiểm soát thường chỉ tập trung vào các sai phạm dự kiến, do đó khi có các sai phạm bất thường xảy ra thì thủ tục kiểm sốt trở nên kém hữu hiệu và thậm chí là vơ hiệu.
Yêu cầu thường xuyên và trên hết của người quản lý là chi phí bỏ ra cho hoạt động kiểm sốt phải nhỏ hơn giá trị thiệt hại ước tính do sai sót hay gian lận gây ra.
Ln có khả năng nhà quản lý lạm dụng quyền hạn của mình bỏ qua các quy định kiểm sốt trong q trình thực hiện nghiệp vụ, do đó có thể dẫn đến việc khơng kiểm sốt được các rủi ro và làm cho mơi trường kiểm sốt trở nên yếu kém.
Do những thay đổi của tổ chức, thay đổi quan điểm quản lý và điều kiện hoạt động của doanh nghiệp có thể dẫn đến những thủ tục kiểm sốt khơng cịn phù hợp.
Như vậy, chính những hạn chế nói trên của kiểm soát nội bộ là nguyên nhân khiến cho kiểm sốt nội bộ khơng thể bảo đảm tuyệt đối, mà chỉ đảm bảo hợp lý trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Và kiểm sốt nội bộ chỉ có thể phát hiện và ngăn ngừa những gian lận sai sót, chứ khơng đảm bảo rằng gian lận, sai sót khơng xảy ra. Do vậy, dù kiểm sốt nội bộ có hữu hiệu đến đâu thì cũng đều tồn tại rủi ro nhất định. Vấn đề là người quản lý đã nhận biết, đánh giá và giới hạn chúng trong mức độ chấp nhận được.
1.4 Khái quát doanh nghiệp vừa và nhỏ
1.4.1 Định nghĩa doanh nghiệp vừa và nhỏ
Hiện nay trên thế giới và ngay tại Việt Nam, định nghĩa về doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa thống nhất, tùy theo từng quốc gia mà quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ khác nhau.
◆Trên thế giới: định nghĩa về doanh nghiệp vừa và nhỏ được hiểu và quy định khác nhau tùy theo từng nơi. Tiêu chí để phân loại doanh nghiệp gồm có : nhóm tiêu chí định tính dựa trên những đặc trưng cơ bản của doanh nghiệp như
mức độ chun mơn hóa, mức độ phức tạp của quản lý…, nhóm tiêu chí định lượng có thể dựa vào các tiêu chí như số lao động, giá trị tài sản hay vốn, doanh