CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
2.1 Tổng quan về công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang
2.2.1 Mục đích, đối tượng và phương pháp khảo sá.t
2.2.1.1 Mục đích khảo sát
Mục đích khảo sát là tìm hiểu, phân tích và đánh giá hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang theo tiêu chuẩn COSO năm 1992. Từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ của công ty.
2.2.1.2 Đối tượng khảo sát
Cuộc khảo sát được thực hiện tại Công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang. Bảng khảo sát được gửi trả lời trực tiếp bởi những người có chức vụ quan trọng trong cơng ty như: Kế tốn trưởng, Ban Giám đốc, các thành viên Hội đồng quản trị… và một số nhân viên có thâm niên công tác trong công ty.
2.2.1.3 Phương pháp khảo sát
Việc khảo sát được thực hiện thông qua công cụ đánh giá là bảng câu hỏi gồm 112 câu hỏi, thiết kế lại từ những câu hỏi của COSO đánh giá trên năm bộ phận cấu thành nên hệ thống kiểm soát nội bộ: Mơi trường kiểm sốt, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm sốt, Thơng tin và truyền thông, Giám sát.
Từ những câu hỏi thiết kế sẵn tác giả đã tách biệt theo từng bộ phận để phỏng vấn các đối tượng như đã trình bày ở phần trên.
2.2.2 Đặc điểm hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty Du lịch – Thương mạiKiên Giang Kiên Giang
2.2.2.1 Thực trạng về môi trường kiểm sốt2.2.2.1.1 Tính chính trực và giá trị đạo đức 2.2.2.1.1 Tính chính trực và giá trị đạo đức
Qua bảng câu hỏi cho thấy các nhà quản lý của cơng ty có chú trọng đến việc tạo dựng mơi trường văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao tính chính trực và các giá trị đạo đức của nhân viên. Các nhà quản lý đã xây dựng được những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi làm việc phải tuân theo, cụ thể họ đã đưa ra những nguyên tắc ứng xử giữa các cấp với nhau như: - Đối với cấp dưới: Các nhà quản lý luôn luôn lắng nghe những ý kiến của họ; đồng thời tôn trọng và quan tâm đến cấp dưới. Đặc biệt, các nhà quản lý thường xuyên đánh giá tiến độ công việc trong công ty để kịp thời uốn nắn những sai sót và động viên kịp thời những người tốt, việc tốt.
- Đối với cấp trên: Các nhân viên phải thường xuyên phản hồi về việc thực hiện cơng việc của mình; phải biết tiếp nhận những lời nhận xét của cấp trên một cách vô tư; phải cư xử một cách khéo léo, khơng nói xấu, khơng chê bai sau lưng cấp trên; phải biết cách học hỏi những phong cách và kinh nghiệm tốt từ cấp trên.
- Giữa các đồng nghiệp với nhau: Khơng nên tị mị về đời tư của người khác, khơng bình luận người khác sau lưng, khơng lật lọng, khơng cố chấp với những sai lầm của đồng nghiệp; Cạnh tranh một cách lành mạnh vì mục đích chung của cơng ty; Đối xử với đồng nghiệp một cách chân thành, khen ngợi những ưu điểm của đồng nghiệp một cách tự nhiên, không tâng bốc, xu nịnh; Phân biệt rõ việc công, việc tư.
Bên cạnh đó các nhà quản lý đã tạo dựng được một môi trường làm việc thân thiện, giúp phát huy tinh thần sáng tạo của mỗi cá nhân. Các cán bộ, nhân viên công ty luôn tự hào với những thành quả đạt được, với các danh
hiệu, phần thưởng cao quý. Những hoạt động văn hóa, hoạt động từ thiện, cứu trợ mà công ty đã chia sẽ với đối tác, khách hàng, cộng đồng trong suốt những năm qua đã giúp khơi dậy tình đồn kết, những giá trị nhân văn truyền thống trong mỗi con người.
Tuy nhiên, công ty chưa đưa ra những quy định cụ thể về các yêu cầu đạo đức và hình thức xử lý như thế nào khi nhân viên vi phạm đạo đức, chủ yếu họ xử lý vi phạm theo tiền lệ hoặc trên hậu quả phát sinh khi vi phạm thực sự đã xảy ra. Hầu như các nhân viên chưa ý thức được việc vi phạm đạo đức sẽ ảnh hưởng như thế nào đến mục tiêu chung của cơng ty.
2.2.2.1.2 Chính sách nhân sự và năng lực làm việc của nhân viên
Nhân sự trong cơng ty có nhiều thay đổi, cụ thể từ năm 1999 trong cơng ty có 320 cán bộ cơng nhân viên, đến nay chỉ cịn 220 người, trong đó có khoảng 2,73% cán bộ có trình độ trên đại học; 35,91% cán bộ công nhân viên đã tốt nghiệp đại học; 32,73% trung cấp; cịn lại là nhân viên có trình độ phổ thơng chiếm 28,63%.
Cơng ty có một lực lượng lao động trẻ chiếm 57,8% lực lượng lao động tồn cơng ty. Các cán bộ quản lý được đào tạo với chun mơn vững, đội ngũ cơng nhân lành nghề và có khả năng thích ứng cao với những điều kiện sản xuất mới. Với đặc điểm là một đơn vị thương mại, cơng ty có đội ngũ lao động trực tiếp chiếm khoảng 78,64% lực lượng lao động trong công ty và số lao động quản lý gián tiếp là 21,36% lực lượng lao động.
Khi tuyển dụng nhân viên mới, các nhà quản lý thường đưa ra các tiêu chuẩn chung về chuyên môn phù hợp, kinh nghiệm làm việc và kiến thức hỗ trợ như Anh văn và vi tính…Việc tuyển dụng nhân viên do bộ phận văn phịng phụ trách, thơng báo tuyển dụng được công bố rộng rãi trên các phương tiện như báo chí, đài phát thanh, đài truyền hình,…Cơng tác tuyển
dụng được thực hiện cơng khai, khơng có tình trạng ưu tiên cho con em của nhân viên trong cơng ty, khơng có sự quen biết hoặc gửi gắm.
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động các phịng ban phân theo nhóm trình độ của Cơng ty năm 2009
Nguồn: Văn phịng cơng ty
Cơng ty có chính sách khen thưởng và kỷ luật bằng cách ban hành qui chế khen thưởng và kỷ luật và thành lập Hội đồng xét thi đua khen thưởng và kỷ luật như sau: Hàng quý Hội đồng thi đua khen thưởng tổ chức họp xét khen thưởng theo quý và cả năm cho các cá nhân và các tập thể phòng ban, tổ, đội, kho, cửa hàng…và mức khen thưởng theo hệ số A, B, C.
Khi phân công công việc các nhà quản lý rất chú trọng đến năng lực của nhân viên, phân công đúng chun mơn để giúp nhân viên hồn thành tốt cơng việc được giao. Để tuyển được những nhân viên có trình độ chun mơn phù hợp công việc
TT Đơn vị Tổng số Trên đại học Đại học Trung cấp THPT 1 HĐQT 5 2 3 2 Ban Giám đốc 4 3 1 3 Phòng TCKT 10 6 4 4 Văn phòng 8 4 3 1 5 Phòng KHKD 10 1 8 1 6 Phòng quản lý dự án 10 10 7 Xí nghiệp chế biến NSXK 25 6 10 9
8 Xí nghiệp CB gia súc gia cầm 18 4 8 6
9 XNKD xăng dầu 78 18 30 30
10 Trung tâm kinh doanh tổng hợp 9 7 2
11 BĐH tàu cao tốc Hải Âu 3 1 2
12 Trung tâm du lịch lữ hành 35 7 12 16
13 Trạm đại diện tại TP.HCM 5 4 1
trong quá trình tuyển dụng các nhà quản lý đã đưa ra những yêu cầu cụ thể. Tuy nhiên, các nhà quản lý chưa chú trọng đến việc đào tạo nâng cao năng lực của nhân viên, cụ thể cơng ty chưa tổ chức các khóa huấn luyện nghiệp vụ ngắn hạn cũng như dài hạn cho nhân viên.
2.2.2.1.3 Hội đồng quản trị và ban kiểm soát
Ban kiểm soát gồm 3 thành viên, làm các nhiệm vụ sau:
- Kiểm tra tính hợp pháp, trung thực, cẩn trọng của HĐQT, Ban Tổng Giám đốc, trong tổ chức thực hiện quyền sở hữu nhà nước, trong quản lý điều hành công việc kinh doanh của Cơng ty.
- Thẩm định báo cáo tài chính, báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo cơng tác đánh giá quản lý và các báo cáo khác trước khi trình các cơ quan Nhà nước có liên quan.
- Có quyền xem xét bất kỳ hồ sơ, tài liệu nào của cơng ty tại trụ sở chính hoặc các đơn vị trực thuộc.
2.2.2.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành
Qua kết quả điều tra cho thấy, các nhà quản lý của cơng ty là những người có hiểu biết tốt về ngành nghề kinh doanh, môi trường hoạt động và nguồn lực sẵn có ở trong doanh nghiệp của mình. Các nhà quản lý quản lý theo phong cách dân chủ, họ có quan tâm đến ý kiến của nhân viên trong vấn đề quản lý. Tuy nhiên, họ lại ít quan tâm đến vấn đề bàn bạc với các nhân viên về ngân quỹ hoặc các mục tiêu tài chính và kinh doanh, chủ yếu là do quyết định một chiều từ cấp lãnh đạo cao nhất và được chấp thuận thực thi trong tồn cơng ty, như thế có thể ảnh hưởng đến mục tiêu của kiểm soát nội bộ.
Các nhà quản lý của công ty là những người không ngại rủi ro, chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh. Tuy nhiên, trước khi ra quyết định họ cũng cân nhắc về các vấn đề như chi phí và lợi ích có thể thu được.
Doanh nghiệp có quan tâm đến thơng tin trên báo cáo tài chính, sẵn sàng điều chỉnh báo cáo tài chính khi phát hiện ra sai sót. Các nhà quản lý có thái độ và hành động đúng đắn trong việc áp dụng những nguyên tắc kế toán, khai báo thơng tin trên báo cáo tài chính, chống gian lận và giả mạo chứng từ sổ sách, đây là một nhân tố khá thuận lợi hỗ trợ tích cực cho hệ thống kiểm sốt nội bộ hữu hiệu.
Trong cơng ty khơng có sự biến động nhân sự ở vị trí quản lý cấp cao, điều này cho thấy phong cách quản lý là ổn định, điều này rất tốt cho các hoạt động kiểm sốt trong cơng ty.
2.2.2.1.5 Cơ cấu tổ chức và phân chia trách nhiệm
Cơ cấu tổ chức của công ty thể hiện qua sơ đồ tổ chức ở trang 36.
Mơ hình cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo kiểu cơ cấu trực tuyến - chức năng. Ưu điểm của mơ hình này là cơng tác quản lý được chun mơn hóa cao: Mỗi bộ phận, mỗi phịng ban đảm nhiệm một phần công việc nhất định, vận dụng được khả năng, trình độ chuyên sâu của cán bộ quản lý, giảm được gánh nặng cho Tổng giám đốc. Cơng ty có đội ngũ cán bộ có năng lực, có kinh nghiệm, có những cán bộ đã trải qua thực tế nhiều lần, có tầm nhìn chiến lược, có đủ năng lực đảm nhận vị trí mà cơng ty giao phó.
Thực tế cho thấy cơng ty có phân chia các chức năng riêng biệt và xác định vị trí then chốt của từng bộ phận, quyền hạn và trách nhiệm của các nhân viên và từng bộ phận trực thuộc. Việc phân chia trách nhiệm, quyền hạn cho từng bộ phận được căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ cụ thể được giao cho từng bộ phận, mỗi nhân viên được giao nhiệm vụ dựa trên năng lực. Tuy nhiên, vấn đề này chưa được cụ thể hóa bằng văn bản, điều này nguy hiểm cho kiểm sốt nội bộ vì việc khơng rõ ràng dẫn đến đơi khi có những việc quan trọng có thể quyết định trong khả năng của mình nhưng lại khơng được quyết định hoặc khi có sự cố thì đùn đẩy trách nhiệm lẫn nhau.
Trong cơng ty khơng có sự chồng chéo về chức năng và quyền hạn giữa các phịng ban, có sự qui định rõ ràng trong vấn đề báo cáo nội bộ giữa các phòng ban với cấp quản lý, cũng như giữa các phòng ban với nhau, như vậy sẽ giúp ích cho mối quan hệ hợp tác, phối hợp và chia sẻ thông tin lẫn nhau giữa những bộ phận khác nhau trong công ty và những nhân viên trong cùng một phòng ban.
Định kỳ 5 năm, các cấp quản lý xem lại cơ cấu tổ chức, nếu cần thiết sẽ thay đổi cho phù hợp với thực tế.
2.2.2.2 Đánh giá rủi ro2.2.2.2.1 Xác định mục tiêu 2.2.2.2.1 Xác định mục tiêu
Mục tiêu kinh doanh của công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang
Mục tiêu kinh doanh từ năm 2010 đến năm 2012 của Công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang cụ thể như sau:
Bảng 2.2: Mục tiêu kinh doanh từ năm 2010 đến năm 2012 của Công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang
ĐVT: Triệu đồng
Năm Chỉ tiêu
2010 2011 2012
1. Sản lượng hàng hóa tiêu thụ - Gạo (tấn) - Xăng dầu (tấn) 300.000 150.000 315.000 157.500 340.000 167.760 2. Kim ngạch xuất khẩu (triệu USD) 115,50 121,28 130,90 3. Kết quả kinh doanh
- Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ + Thương mại + Du lịch - Lợi nhuận + Thương mại 3.800.000 2.584.000 1.216.000 32.000 21.760 3.990.000 2.713.200 1.276.800 35.200 4.250.000 2.890.000 1.360.000 38.720 26.329
+ Du lịch - Nộp ngân sách - Lao động tiền lương
+ Lao động bình quân (người) + Thu nhập bình quân (1.000đ) 10.240 150.000 254 5.600 23.936 11.264 157.500 260 6.440 12.391 165.000 280 7.406
Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh
Kết quả điều tra cho thấy mục tiêu chính của cơng ty là doanh thu, từ mục tiêu chung này cơng ty có chia mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động. Từ đó, cơng ty có thể nhận biết và phân tích các rủi ro đe dọa đến mục tiêu của mình.
2.2.2.2.2 Nhận dạng và phân tích rủi ro
Thực tế cho thấy, trên cơ sở mục tiêu đặt ra các nhà quản lý rất quan tâm đến các rủi ro đang đe dọa mục tiêu của công ty, công ty đã nhận diện được các rủi ro cụ thể như sau:
- Các rủi ro phát sinh từ chính trong nội bộ cơng ty như: các nhân viên trong cơng ty cịn thờ ơ với mục tiêu, thiếu động cơ làm việc, do các nhà quản lý ít quan tâm đến vấn đề bàn bạc với các nhân viên về mục tiêu tài chính và kinh doanh; Kinh nghiệm giao dịch đàm phán và ký kết hợp đồng với các đối tác nước ngồi cịn non yếu, việc nghiên cứu và soạn thảo hợp đồng gặp khó khăn do trình độ ngoại ngữ nhìn chung cịn bất cập.
- Các rủi ro có ngun nhân từ bên ngồi:
+ Rủi ro từ môi trường kinh doanh: Môi trường kinh doanh hiện nay đang không ngừng thay đổi theo hướng mở rộng và thơng thống hơn, chính vì vậy cơng ty đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh rất lớn.
+ Rủi ro từ môi trường pháp lý: Hiện tại hệ thống pháp luật Việt Nam chưa thể gọi là minh bạch vì nhiều lý do, đây là nguồn gốc rủi ro, gây thiệt hại nặng nề cho cơng ty nói riêng và cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung. Đây cũng là hiểm họa của kinh doanh lành mạnh.
+ Rủi ro từ đối tác của công ty: So với cơng ty, các doanh nghiệp đối tác nước ngồi có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh và nắm rất vững pháp luật Việt Nam cũng như là các điều ước quốc tế trong lĩnh vực họ hoạt động. Thêm vào đó năng lực cạnh tranh cao có khả năng đảm bảo chất lượng đạt tiêu chuẩn, số lượng đáp ứng theo từng đơn hàng, mẫu mã phong phú và giao hàng đúng hẹn.
Khi một rủi ro được xác định, các nhà quản lý sẽ xem xét về dấu hiệu tồn tại của chúng và đưa ra biện pháp đối phó với rủi ro.
- Về phía cơng ty: việc nghiên cứu và soạn thảo hợp đồng được giao cho bộ phận bán hàng do đó khi tuyển dụng nhân viên cho bộ phận này công ty rất chú trọng đến trình độ ngoại ngữ, đồng thời công ty cũng thuê thêm phiên dịch viên để hỗ trợ.
- Đối với các rủi ro bên ngoài:
+ Các nhà quản lý công ty đã tự ý thức được việc thường xuyên cập nhật kiến thức mới, những kỹ năng cần thiết (kỹ năng quản trị trong cạnh tranh, kỹ năng lãnh đạo doanh nghiệp, kỹ năng quản lý sự biến đổi, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng đàm phán và giao tiếp v.v…) để có đủ sức cạnh tranh trên thị trường và tiếp cận nền kinh tế tri thức.
+ Tăng cường sự hỗ trợ của chính phủ và các cơ quan quản lý Nhà nước về vốn, cơ chế, chính sách, luật pháp, xúc tiến thương mại,…: là một công ty Nhà nước nên công ty luôn nhận được chế độ ưu đãi của Nhà nước