CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
2.2.4 Nguyên nhân dẫn đến hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động chưa hữu
hữu hiệu
Qua tìm hiểu, hệ thống kiểm sốt nội bộ tại công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang hoạt động chưa hữu hiệu là do một số nguyên nhân sau:
- Các chính sách sử dụng lao động chưa tốt nên không tạo động lực khuyến khích nhiệt tình lao động, nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Do đó, tác động đến tính có hiệu lực của các thủ tục kiểm sốt. Các nhà quản lý khơng chú trọng đến việc đào tạo và tái đào tạo nhân viên nên có những vấn đề thay đổi nhân viên không được tiếp nhận kịp thời dẫn đến việc xử lý sai, chậm trễ.
- Các nhà quản lý ít quan tâm đến việc bàn bạc với các nhân viên về ngân quỹ hoặc các mục tiêu tài chính và kinh doanh, chính vì vậy các nhân viên trong cơng ty còn thờ ơ với mục tiêu, thiếu động lực hoạt động.
- Cơng ty chưa có văn bản phân định rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn của từng bộ phận nên khi có sai sót xảy ra thì các bộ phận sẽ đùn đẩy trách nhiệm cho nhau.
- Phần mềm kế tốn cơng ty đang sử dụng là do nhân viên tự viết, khơng có hướng dẫn sử dụng thống nhất bằng văn bản, chủ yếu là do trưởng phòng truyền đạt kinh nghiệm cho nhân viên.
- Khi ra quyết định kinh doanh, các nhà quản lý doanh nghiệp thường dựa vào thông tin từ thị trường và kinh nghiệm phán đốn có được từ thực tế hơn là dựa vào những thơng tin do hệ thống kế tốn cung cấp.
- Công ty chưa chú ý đến vấn đề bất kiêm nhiệm, có những chức năng cơng ty khơng tách biệt nên có thể có gian lận xảy ra, ví dụ như thủ quỹ đảm nhiệm luôn việc lập phiếu thu, phiếu chi.
- Định kỳ công ty không đánh giá lại hệ thống kiểm sốt nội bộ để có thể có những điều chỉnh, bổ sung cần thiết nhằm khắc phục những yếu kém của hệ thống kiểm sốt nội bộ cho phù hợp với tình hình của từng giai đoạn và duy trì sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ qua những thời kỳ khác nhau.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trên cơ sở lý thuyết của chương 1, chương 2 đã mô tả thực trạng hệ thống kiểm sốt nội bộ của cơng ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang thông qua việc sử dụng bảng câu hỏi khảo sát hệ thống kiểm sốt nội bộ để đánh giá.
Qua tìm hiểu cho thấy cơng ty có cố gắng vận dụng lý thuyết kiểm soát nội bộ vào thực tế để kiểm soát và quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, việc thiết kế chưa chặt chẽ và chi tiết nên mức độ thành cơng chưa cao, vẫn cịn nhiều điểm khiến hệ thống kiểm soát nội bộ chưa phát huy hết hiệu quả như về tổ chức nhân sự, phân định trách nhiệm, quyền hạn, thiếu các thủ tục kiểm soát...
Chương tiếp theo sẽ trình bày về một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động kiểm sốt nội bộ trong cơng ty giúp vận hành hữu hiệu hơn trong thời gian tới.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY DU LỊCH – THƯƠNG MẠI KIÊN GIANG 3.1 Phương hướng xây dựng các giải pháp
Qua nghiên cứu, phân tích và đánh giá ưu nhược điểm, những tồn tại của hệ thống kiểm sốt nội bộ của cơng ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang đã được trình bày ở chương 2, tác giả đưa ra một số giải pháp để khắc phục những tồn tại, yếu kém và hoàn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ nhằm phát huy tính hữu hiệu của nó trong việc ngăn ngừa rủi ro.
Phương hướng đưa ra giải pháp dựa trên các cơ sở sau đây:
- Phù hợp với các tiêu chuẩn của COSO về kiểm sốt nội bộ: theo báo cáo COSO (1992) thì một hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm 5 bộ phận có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, đó là: Mơi trường kiểm sốt; Đánh giá rủi ro; Hoạt động kiểm soát; Thông tin và truyền thông; Giám sát.
- Phù hợp với qui mô, đặc điểm của công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang. Hình thức tổ chức của công ty do Nhà nước quyết định đầu tư và thành lập với nhiều đơn vị trực thuộc, các đơn vị trực thuộc nằm rãi rác khắp các huyện. Đặc biệt, công ty cung ứng, kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ, ngành, nghề tương đối đa dạng, đặc điểm này ảnh hưởng nhiều đến hệ thống kiểm soát nội bộ.
- Đảm bảo sự cân đối giữa lợi ích đạt được và chi phí bỏ ra.
3.2 Giải pháp hồn thiện HTKSNB tại Công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang
3.2.1 Giải pháp hồn thiện mơi trường kiểm sốt
Một mơi trường kiểm sốt tốt sẽ là nền tảng cho sự hoạt động hữu hiệu của hệ thống kiểm sốt nội bộ. Mơi trường kiểm soát là nhân tố nền tảng cho các thành phần khác của kiểm soát nội bộ. Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề
lý luận và thực tế, tác giả xin đề xuất một số giải pháp cơ bản giúp cơng ty nâng cao tính hiệu quả của mơi trường kiểm sốt, cụ thể như sau:
3.2.1.1 Tính chính trực và giá trị đạo đức
Công ty nên xây dựng một mơi trường văn hóa chú trọng đến sự liêm chính, đạo đức nghề nghiệp. Văn hóa cơng ty là một hệ thống các chuẩn mực và giá trị được hình thành gắn với quá trình thành lập và hoạt động của công ty. Với tư cách là những chuẩn mực, văn hóa cơng ty làm những tiêu chuẩn điều tiết hoạt động của từng thành viên trong cơng ty, góp phần hình thành ý thức chấp hành nghiêm chỉnh kỷ luật, tăng cường niềm tin vào giá trị đạo đức. - Công ty nên xây dựng và áp dụng một bộ những quy tắc đạo đức thống nhất. Bộ quy tắc này được xem là một cẩm nang hướng dẫn cho nhân viên và là cơ sở để giải quyết các vấn đề liên quan đến đạo đức trong doanh nghiệp. Nội dung của bộ quy tắc đạo đức nên bao gồm bốn phần chính:
1. Sự ủng hộ và yêu cầu thực hiện đạo đức của lãnh đạo doanh nghiệp: Thực tế cho thấy nhiều hành vi phi đạo đức của các nhân viên là do ảnh hưởng xấu từ cấp lãnh đạo. Nếu lãnh đạo đồng tình tiếp tay cho các hành vi như khai man thuế, làm gian, làm ẩu, qua mặt đối tác... thì khơng thể địi hỏi sự trung thực của nhân viên. Ngược lại, sự quyết tâm tôn trọng các giá trị đạo đức, cho dù trong nhiều trường hợp phải chịu thua thiệt, và sự gương mẫu trong việc thực hiện những giá trị này của lãnh đạo sẽ tạo niềm tin và động lực cho mọi người cùng nhau làm ăn chân chính.
2. Cam kết và trách nhiệm của doanh nghiệp với nhân viên.
3. Các giá trị đạo đức và trách nhiệm mà nhân viên phải thực hiện đối với đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng, chính quyền và cộng đồng: Cơng ty đã xây dựng được những nguyên tắc ứng xử đối với cấp dưới, cấp trên và giữa các đồng nghiệp với nhau. Tuy nhiên, công ty chưa đưa ra trách nhiệm mà nhân viên phải thực hiện với khách hàng, chính quyền và cộng đồng.
Đối với khách hàng: Các nhân viên phải ý thức được rằng “Khách hàng là thượng đế”. Khi giao dịch với khách hàng phải đảm bảo giữ uy tín như giao hàng đúng hẹn, nếu có sự chậm trễ phải thông báo đến khách hàng kịp thời. Đồng thời, nên khuyến khích khách hàng phản hồi ý kiến nếu có.
Đối với cơ quan chính quyền: Chính quyền cũng là một đối tượng các nhân viên công ty phải tiếp xúc thường xuyên. Do đó, khi đến làm việc với cơ quan chính quyền cần lưu ý không nên gây ác cảm như thể hiện các hành động thiếu nghiêm túc. Phải biết tơn trọng người đại diện của cơ quan chính quyền. Cần giữ phong thái đúng mực, trình bày ngắn gọn, dễ hiểu và đề nghị họ giải quyết công việc theo đúng chức trách và nhiệm vụ của họ.
Đối với các cơ quan báo chí, truyền thơng: Trong q trình hoạt động đơi lúc phải tiếp xúc với báo chí, truyền thơng. Hoạt động này sẽ đem lại hiệu quả cho công ty như tiết kiệm tiền quảng cáo nếu như công ty biết khai thác, nhưng nếu các nhân viên công ty không xử lý khéo mối quan hệ này sẽ gây bất lợi cho cơng ty. Vì vậy, khi tiếp xúc với các cơ quan báo chí, truyền thơng cần lưu ý tỏ ra lịch sự, cởi mở. Cung cấp cho họ những thơng tin cần thiết, nếu đó khơng phải là bí mật cơng nghệ, kinh doanh của doanh nghiệp. Sử dụng ngôn từ đúng mực, không dùng những lời lẽ thơ thiển, chỉ trích, chê bai, so sánh cơng ty mình với cơng ty khác, sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình với doanh nghiệp khác. Đặc biệt là những thơng tin chưa chắc chắn thì khơng nên đề cập đến.
4. Các phương thức thông tin và cách giải quyết các vướng mắc liên quan đến đạo đức: Công ty nên thành lập một hội đồng gồm các nhân viên thường trực và chun trách về đạo đức. Khi có thắc mắc gì về vấn đề này thì nhân viên của cơng ty sẽ liên lạc với hội đồng này, hoặc thành lập các “đường dây nóng” giải quyết các vấn đề về đạo đức kinh doanh.
Xây dựng một bộ quy tắc chỉ là bước đầu đưa đạo đức trở thành nét văn hóa sống động trong công ty. Bộ quy tắc dù đầy đủ và rõ ràng đến đâu cũng khơng thể bao qt hết tình hình thực tế. Vì thế, việc hiểu và thực hiện đạo đức trong doanh nghiệp cũng cần được xem như huấn luyện các kỹ năng bán hàng, giao tiếp…Để làm được việc này cơng ty cần tổ chức các chương trình huấn luyện về đạo đức kinh doanh để giúp nhân viên biết cách xử lý vấn đề cho đúng. Có thể đó là các khóa học tập trung hay ngồi giờ hoặc các buổi hội thảo, nói chuyện chuyên đề, hay thi đố vui xử lý tình huống, diễn kịch tuyên truyền, thi viết báo tường hay vẽ tranh cổ động...Bên cạnh đó cơng ty cần ban hành các quy định xử phạt thích hợp khi các quy tắc chuẩn mực này bị vi phạm.
3.2.1.2 Cơ cấu tổ chức và phân chia trách nhiệm
- Công ty nên sử dụng “Bản mô tả công việc” quy định rõ yêu cầu kiến thức và chất lượng nhân sự cho từng vị trí trong tổ chức và đảm bảo được truyền đạt rộng rãi trong nội bộ cơng ty. Như thế có thể tránh được các lỗi vơ ý hoặc sai sót cố ý và đùn đẩy trách nhiệm khi có sự cố xảy ra.
- Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý: Hiện tại, các trưởng phịng trong cơng ty cũng như các Giám đốc bộ phận kiến thức về quản lý còn hạn chế. Do đó, cơng ty cần bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ quản lý không chỉ về chuyên môn nghiệp vụ của họ mà còn cả lĩnh vực quản lý Nhà nước về kinh tế, quản trị kinh doanh,…nhằm giúp cán bộ có những hiểu biết sâu rộng về môi trường kinh tế.
- Kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất: Công ty cần xây dựng kỷ luật lao động và phải nâng cao ý thức tôn trọng kỷ luật lao động, tạo cho cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty có thói quen tự chấp hành kỷ luật, tránh tâm lý làm việc đối phó. Để giải quyết các vấn đề này cần thực hiện biện pháp: Xây dựng nội quy, quy chế làm việc, phổ biến rộng rãi cho mọi đối tượng
trong cơng ty, áp dụng các hình thức bắt buộc thực hiện các quy chế đề ra; Có hình thức khen thưởng kịp thời các cá nhân, bộ phận thực hiện tốt, khiển trách, kỷ luật những người vi phạm tạo nên một kỷ luật lao động công bằng nghiêm túc; Duy trì thói quen nghề nghiệp, đi làm, nghỉ ngơi có giờ giấc, tập trung và có thái độ đúng đắn trong q trình làm việc.
- Cơng ty cần thiết lập thêm bộ phận kiểm toán nội bộ hoạt động theo các chuẩn mực của kiểm toán. Bộ phận kiểm tốn nội bộ phải có khả năng hoạt động hữu hiệu do được trực tiếp báo cáo độc lập, cởi mở với cơ quan kiểm toán cấp trên hoặc với các lãnh đạo cao cấp của tổ chức.
3.2.1.3 Chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên
- Cơng ty cần có hệ thống văn bản thống nhất quy định chi tiết việc tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, đề bạt, trả lương, phụ cấp để khuyến khích mọi người làm việc liêm chính, hiệu quả.
- Cơng ty khơng đặt ra những chuẩn mực, tiêu chí thiếu thực tế hoặc những chính sách ưu tiên, ưu đãi, lương, thưởng... bất hợp lý tạo cơ hội cho các hành vi vô kỷ luật, gian dối, bất lương.
- Để có đội ngũ lao động vững mạnh thì ngay từ khâu tuyển chọn lao động vào cơng ty cần có những yêu cầu thực tế và sát thực để có thể tuyển chọn được những người có đủ chun mơn nghiệp vụ và phẩm chất nghề nghiệp cần thiết nhằm đáp ứng yêu cầu cơng việc giao phó. Cùng với quá trình tuyển chọn, công ty nên mạnh dạng loại bỏ những cán bộ cơng nhân viên có trình độ yếu kém khơng đáp ứng được yêu cầu công tác một cách hợp lý nhất.
- Bên cạnh đó, cơng ty cần phải có kế hoạch tổ chức đào tạo, nâng cao trình độ chun mơn cho nhân viên như: Cơng ty có thể mở các lớp nghiệp vụ về nghiên cứu thị trường, luật pháp, kế toán…nhằm mở rộng sự hiểu biết trên nhiều lĩnh vực cho cán bộ. Thường xuyên mở các cuộc hội thảo mời các
chuyên gia về các lĩnh vực này để trao đổi nói chuyện với cơng nhân viên. Đối với các cán bộ cịn trẻ tuổi, có thể gửi đi đào tạo, học tập nghiên cứu tại các trường trong nước hoặc nước ngồi. Hoặc khuyến khích họ tự học tự đào tạo để nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ.
- Các nhà quản lý nên thỉnh thoảng tổ chức các cuộc hợp mở rộng để tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên cũng như để nhân viên biết được mục tiêu của cơng ty, nhằm tạo mối quan hệ khắn khích và tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn.
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện đánh giá rủi ro
- Thực tế cho thấy trong cơng ty khơng có sự trao đổi, bàn bạc để đưa ra các mục tiêu và cũng không thơng báo cho tồn thể nhân viên, chủ yếu là quyết định một chiều từ cấp lãnh đạo cao nhất và được chấp nhận thực thi trong tồn cơng ty. Mục tiêu nên được xây dựng từ các cuộc họp và lấy ý kiến đóng góp của nhiều cấp quản lý. Từ mục tiêu tổng thể công ty phải phân chia cho từng hoạt động và từng đơn vị trực thuộc.
- Ban lãnh đạo phải quan tâm và khuyến khích nhân viên quan tâm phát hiện, đánh giá và phân tích định lượng tác hại của các rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn. Rủi ro trong doanh nghiệp có thể tác động đến doanh nghiệp ở nhiều phạm vi và nhiều mức độ khác nhau nên để nhận dạng rủi ro, nhà quản lý doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau như phân tích các dữ liệu quá khứ, đánh giá rủi ro với dữ liệu hiện tại, dự báo tương lai. Các nhà quản lý nên luôn luôn thu thập thông tin từ các nhân viên trong doanh nghiệp hoặc từ bên ngồi thơng qua việc tiếp xúc trực tiếp với họ. Điều này giúp cho toàn thể nhân viên nhận thức rõ ràng về tác hại của rủi ro cũng như giới hạn rủi ro tối thiểu mà tổ chức có thể chấp nhận được.
- Phát triển nguồn nhân lực: Việc đào tạo và tái đào tạo công nhân viên trong công ty là công việc cần thiết phải tiến hành. Bởi vì, đối với các doanh
nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu thì việc xây dựng được một đội ngũ cán bộ