2.1.3 .3Thời gian bổ dung hàng
3.3 Một số kiến nghị
3.3.5 Đào tạo nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực tại Việt Nam cĩ chuyên mơn về chuỗi cung ứng cịn thiếu và yếu. Do đĩ, để tìm nguồn nhân lực am hiễu chuỗi cung ứng cĩ đủ năng lực làm việc cho cơng ty địi hỏi mất nhiều thời gian. Cơng ty nên kiến nghị: Bộ giáo dục nên khuyến khích các Trường Đại Học tại Việt Nam mở ngành đào tạo “Quản trị chuỗi cung ứng” cũng như tạo điều kiện cho các sinh viên ra trường cĩ điều kiện làm việc trong lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng. Như vậy, nguồn nhân lực về chuỗi cung ứng sẽ dồi dào tạo thuận lợi cho cơng ty tiếp cận được với nguồn nhân lực này một cách dễ dàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trong phần giải pháp, Tác Giả đã nêu lên chiến lược kinh doanh thay đổi phù hợp hơn, xây dựng các mục tiêu hoạt động chuỗi cung ứng đến năm 2012, xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng theo hướng hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh, chọn cho cơng ty một mơ hình chuỗi cung ứng phù hợp trong giai đoạn hiện tại, các giải pháp để nâng cao các hoạt động trong chuỗi cung ứng nội bộ và giải pháp tích hợp chuỗi cung ứng nội bộ với bên ngồi (quản lý mối quan hệ nhà cung cấp, quản lý mối quan hệ khách hàng), một số giải pháp giảm tồn kho, hướng cơ cấu tổ chức theo chiến lược chuỗi cung ứng, một số giải pháp làm cho chuỗi cung ứng cĩ khả năng thực thi như nâng cao năng lực của cơng ty cĩ khả năng thực thi chiến lược chuỗi cung ứng và giải pháp cơng nghệ thơng tin tạo điều kiện cho chuỗi cung ứng được liên kết chặt chẽ hơn, xây dựng các bộ đo lường hiệu quả của chuỗi theo hướng hỗ trợ kiểm sốt để Ban Giám Đốc cĩ những hành động cải tiến hoạt động của chuỗi. Ngồi ra, Tác Giả đã cĩ một số kiến nghị các cơ quan ban ngành cải tiến luật pháp, cơ sở hạ tầng, đường truyền internet, giáo dục, chính sách thu hút đầu tư,.. tạo điều kiện cho hoạt động chuỗi cung ứng của cơng ty hiệu quả hơn. Với những giải pháp và kiến nghị mà Tác Giả nêu ra sẽ là những gợi ý hữu ích cho Ban Tổng Giám Đốc cơng ty áp dụng để điều hành hoạt động chuỗi cung ứng của cơng ty hiệu quả hơn trong tương lai.
KẾT LUẬN CHUNG
Quản trị chuỗi cung ứng là một hoạt động tuy khơng cịn mới mẻ ở những nước phát triển nhưng nĩ tương đối mới ở Việt Nam. Để hiểu cơng tác quản trị chuỗi cung ứng một cách tương đối đầy đủ và ứng dụng vào thực tế quản lý một tổ chức cho hiệu quả là một chủ đề được rất nhiều tổ chức, nhiều cơng ty, nhiều thành phần trong xã hội quan tâm. Với ý nghĩa đĩ, Tác Giả đã cố gắng tìm hiểu nhiều nguồn tài liệu khác nhau như sách quản trị chuỗi cung ứng của các Tác Giả nổi tiếng trong lĩnh vực chuỗi cung ứng như Sunil Chopra & Peter Meindl, James R.Stock & Douglas M Lamber, Shoshanah Cohen & Joseph Roussel,… các trang mạng chuyên về chuỗi cung ứng, các sách viết về xây dựng chiến lược cơng ty như quản trị chiến lược của Michael Porter,… cùng kinh nghiệm thực tiễn và tìm hiểu thực trạng chiến lược cũng như hoạt động chuỗi cung ứng của Cơng Ty TNHH Quốc Tế Cao Nguyên Xanh để từ đĩ Tác Giả cung cấp cho Độc Giả về các khái niệm quản trị chuỗi cung ứng, các vai trị chuỗi cung ứng, các yếu tố ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng, các cấp độ chiến lược chuỗi cung ứng, các thành phần tham gia chuỗi cung ứng, các đặc điểm của từng giai đoạn chuỗi cung ứng, cách thức xây dựng chuỗi cung ứng thành cơng, phân tích những ưu và nhược điểm của một chuỗi cung ứng cụ thể để tìm ra nguyên nhân gây nên nhược điểm. Từ đĩ, Tác Giả đưa ra một số giải pháp đồng bộ để nâng cao hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng của cơng ty thành cơng. Mặc dù, Tác Giả đã cố gắng chuyển tải một cách đầy đủ nhất về phạm trù này nhưng đây là một phạm trù khá rộng và sâu, cùng với đĩ là thời gian và phạm vi đề tài cĩ hạn nên đề tài này sẽ khơng thể truyền tải một cách đầy đủ và chi tiết nhất về quản trị chuỗi cung ứng. Thêm vào đĩ, việc thu thập các thơng tin ở doanh nghiệp và thơng tin thị trường để thực hiện đề tài này cịn hạn chế nên việc phân tích và đánh giá cũng như xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng cho cơng ty chưa thật sự hồn hảo. Với những tồn tại, Tác Giả chưa thực hiện được trong đề tài này, đĩ sẽ là hướng để những cá nhân hay tổ chức quan tâm đến lĩnh vực này nghiên cứu thêm để đưa ra các giải pháp xác thực hơn hay nghiên cứu các giải pháp xây dựng chuỗi cung ứng mở rộng cho doanh nghiệp trong tương lai khi cơng ty đạt đến cấp độ chuỗi cung ứng cao hơn và cũng cĩ thể dùng đề tài này làm tư liệu nghiên cứu để áp dụng cho các doanh nghiệp khác.
I. TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT
1. Hồ Tiến Dũng (2008), Quản trị sản xuất và điều hành, NXB Lao Động, Hà
Nội.
2. Phạm Như Hiền, Đỗ Huy Bình, Nguyễn Hồng Dũng (2007), Quản trị chiến
lược chuỗi cung ứng, NXB Lao động xã hội, Hà Nội.
3. Trương Cơng Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như (2006), “Khái luận
về quản trị chiến lược”, Mơ hình ma trận Tows, NXB Thống Kê, Hà Nội.
4. Vũ Thị Thúy Nga (2007), Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả cơng tác
quản trị chuỗi cung ứng tại Cơng ty Liên Doanh Dược Phẩm SANOFI-
AVENTIS Việt Nam, Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế,Trường ĐH Kinh Tế TPHCM,
TPHCM
5. Bùi Thị Minh Nguyệt (2007), Định hướng và giảp pháp xây dựng mơ hình quản
trị chuỗi cung ứng nội bộ tại cơng ty SCAVI, Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế,
Trường ĐH Kinh Tế TPHCM, TPHCM
6. Đồn Thị Hồng Vân (2003), Logistics những vấn đề căn bản, NXB Thống Kê,
Hà Nội
7. Đồn Thị Hồng Vân (2006), Quản trị Logistics, NXB Thống Kê, Hà Nội
II. TÀI LIỆU TIẾNG ANH
8. Aitken,Supply chain management intergration within the content of a suppliers
association,UK
9. Donald J. Bowersox – David J. Closs – M. Bixby Cooper (2007),Supply chain
logistics management, McGraw Hill, USA
10. Martin Christopher (2004), Logistics and supply chain management, Pearson
Education, UK
11. Shoshanah Cohen & Joseph Roussel (2007),Supply chain management: The 5
13. James R.Stock & Douglas M Lamber (2001),Strategic logistics management,
McGRAW-HILL, USA
14. Arjan J van Weele (2002),Purchasing and supply chain management, Thamson
learing, Lon Don.
III. Các Trang Web
15. http://www.erpko.com/ 16.http://howe.stevens.edu/academics 17.http://organizations.weber.edu/sascm/ 18.www.supply-chain.org 19. http://www.scmvietnam.com 20. http://supplychaininsight.vn 21.http://newsouthwales.inetgiant.com.au/Sydney/AdDetails/SAP-Supply-Chain- Consultant/3250859
Trang PHỤ LỤC 1: CHIẾN LƯỢC JUST-IN-TIME ...........................................................................PL1 PHỤ LỤC 2: CHUỖI CUNG ỨNG WALMART ....................................................................PL14 PHỤ LỤC 3 :VAI TRỊ CỦA MUA HÀNG TRONG CHUỖI CUNG ỨNG .........................PL35 PHỤ LỤC 4: MỘT SỐ QUAN ĐIỂM QUY TRÌNH CỦA CHUỖI CUNG ỨNG .................PL38
PHỤ LỤC 1: CHIẾN LƯỢC JUST-IN-TIME 1
Chiến lược Just-In-Time (JIT) là một khái niệm trong sản xuất hiện đại.
Chiến lược Just-In-Time (JIT) là một khái niệm trong sản xuất hiện đại.
Tĩm lược ngắn gọn nhất là: “Đúng sản phẩm - với đúng số lượng - tại đúng nơi - vào đúng thời điểm cần thiết”.
Trong quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ, mỗi cơng đoạn của quy trình sản xuất sẽ được hoạch định để làm ra một số lượng bán thành phẩm, thành phẩm đúng bằng số lượng mà cơng đoạn sản xuất tiếp theo sẽ cần tới.
Trong JIT, các quy trình khơng tạo ra giá trị gia tăng phải bị bãi bỏ. Và như vậy, hệ thống chỉ sản xuất ra những cái mà khách hàng muốn.
Nĩi cách khác, JIT là hệ thống điều hành sản xuất trong đĩ các luồng nguyên nhiên vật liệu, hàng hĩa và sản phẩm lưu hành trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết nhất trong từng bước, sao cho quy trình tiếp theo cĩ thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đĩ, khơng cĩ hạng mục nào trong quá trình sản xuất rơi vào tình trạng để khơng, chờ xử lý, khơng cĩ nhân cơng hay thiết bị nào phải đợi để cĩ đầu vào vận hành.
JIT cịn được áp dụng trong cả suốt quy trình cho đến bán hàng. Số lượng hàng bán và luồng hàng điều động sẽ gần khớp với số lượng hàng sản xuất ra, tránh tồn đọng vốn và tồn kho hàng khơng cần thiết. Cĩ những cơng ty đã cĩ lượng hàng tồn gần như bằng khơng.
Hệ thống JIT cho phép hệ thống vận hành hiệu quả nhất, tránh lãng phí khơng cần thiết.
1
Hãng Ford đã áp dụng các dây chuyền lắp ráp theo phương châm JIT từ những năm 1930 của thế kỷ 20. Henry Ford là người đã phát minh và áp dựng phổ biến các dây chuyền sản xuất trong hệ thống nhà máy của mình. Tuy nhiên, đĩ mới chỉ là sơ khai của JIT.
Đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mơ hình JIT này mới được hồn thiện và tổng kết thành lý thuyết. Hệ thơng này cũng được Toyota Motors áp dụng trong sản xuất
Sản xuất Just-In-Time, hay JIT, là một triết học quản lý tập trung vào loại trừ những hao phí trong sản xuất bằng việc chỉ sản xuất đúng số lượng và kết hợp các thành phần tại đúng chỗ vào đúng thời điểm. Điều này dựa vào một thực tế hao hụt là kết quả từ bất kỳ hoạt động nào làm gia tăng chi phí mà khơng gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm, như là sự chuyển dịch hàng tồn kho từ chỗ này sang chỗ khác hay thậm chí chỉ là hành động của việc cất giữ hàng tồn.
Mục đích (của) JIT, vì vậy, là nhằm giảm thiểu các những hoạt động khơng gia tăng giá trị và khơng di chuyển hàng tồn trong khu vực dây chuyền sản xuất. Điều này sẽ dẫn đến thời gian sản xuất nhanh hơn, thời gian giao hàng ngắn hơn, sử dụng thiết bị hiệu quả hơn, yêu cầu khơng gian nhỏ hơn, tỷ lệ lỗi sản phẩm thấp hơn, chi phí thấp hơn, và lợi nhuận cao hơn.
JIT bắt nguồn từ Nhật bản, nơi nĩ đã được thực hành từ đầu những năm 1970. Nĩ được phát triển và hồn thiện bởi Ohno Taiichi của Toyota, người mà bây giờ được xem như cha đẻ của JIT. Taiichi Ohno phát triển những triết học này như một phương tiện nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng với thời gian nhanh nhất. Như vậy, trước đây, JIT được sử dụng khơng chỉ để giảm bớt hao phí trong sản xuất mà cịn chủ yếu để sản xuất hàng hĩa sao cho hàng hĩa đến tay khách hàng chính xác khi họ cần đến.
tồn kho, bởi vì yếu tố then chốt psau của việc áp dụng thành cơng JIT là giảm tồn kho tại nhiều cơng đoạn khác nhau dây chuyền sản xuất tới mức tối thiểu. Điều này cần phải cĩ sự phối hợp tốt giữa những cơng đoạn sao cho mỗi cơng đoạn chỉ sản xuất chính xác số lượng cần thiết cho cơng đoạn sau. Nĩi một cách khác, một cơng đoạn chỉ nhận vào chính xác số lượng cần thiết từ cơng đoạn trước.
Hệ thống JIT bao gồm định nghĩa luồng sản xuất và thiết lập khu vực sản xuất sao cho luồng nguyên liệu khi được đưa vào sản xuất được thơng suốt và khơng bị cản trở, do đĩ giảm bớt thời gian đợi nguyên liệu. Điều này yêu cầu khả năng của các những trạm làm việc khác nhau mà nguyên liệu đi qua tương ứng và cân bằng một cách chính xác, và như vậy những điểm “thắc cổ chai” trong dây chuyền sản xuất sẽ được loại trừ. Cơ cấu này bảo đảm rằng nguyên liệu sẽ được gia cơng mà khơng cĩ việc xếp hàng hay ngừng lại chờ.
Khía cạnh quan trọng khác của JIT là việc sử dụng một hệ thống “kéo” (pull) để di chuyển những tồn kho xuyên qua dây chuyền sản xuất. Với một hệ thống như vậy, những yêu cầu của cơng đoạn tiếp theo sẽ điều chỉnh sản lượng của cơng đoạn trước đĩ. Vì vậy đối với JIT thật cần thiết để định nghĩa một quá trình nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc “kéo” các lơ từ một cơng đoạn sang cơng đoạn kế tiếp.
Chiến lược Just-In-Time (JIT) được gĩi gọn trong một câu: “đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm”. Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi cơng đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà cơng đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình khơng tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.
Nĩi cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đĩ các luồng nguyên vật liệu, hàng hố và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo cĩ thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời
chấm dứt. Qua đĩ, khơng cĩ hạng mục nào rơi vào tình trạng để khơng, chờ xử lý, khơng cĩ nhân cơng hay thiết bị nào phải đợi để cĩ đầu vào vận hành.
Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30. Cần nĩi thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các dây truyền sản xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mơ hình JIT mới được hồn thiện và được Toyota Motors áp dụng. Trong cơng cuộc cơng nghiệp hố sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhập khẩu cơng nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen). Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Eiji Toyoda và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng nước Nhật cĩ được ngày hơm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa trên hệ thống tuyệt với đĩ.
Để thử cùng tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota, trước hết cần phân biệt được hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo (craft) và đại trà (mass). Sản xuất tinh xảo thường sử dụng các cơng nhân cực kỳ lành nghề cùng với những cơng cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngành nghề thủ cơng) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng. Chất lượng của hình thức sản xuất này cĩ lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giá bán rất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường. Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã ra đời, đánh dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu thế kỷ 20. Sản xuất đại trà sử dụng cơng nhân cĩ tay nghề bậc trung vận hành các máy cơng nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hố với số lượng rất lớn. Vì giá trị máy mĩc cũng như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên nhà sản xuất đại trà luơn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng lâu càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm. Tuy nhiên tác phong cơng nghiệp làm cho cơng nhân nhàm chán và mất động lực làm việc.
Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ cơng nghiệp, cho ra đời một phương thức sản xuất mới với đội ngũ cơng nhân cĩ tay nghề cao được trang bị hệ thống máy mĩc linh hoạt, đa năng, cĩ khả năng sản xuất với nhiều mức cơng suất. Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít diện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất