5. Ý nghĩa của đề tài
3.4 Thiết lập ma trận SWOT hình thành các phương án giải pháp
Dựa vào kết quả phân tích đánh giá các nhân tố có ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải trong những năm tới, vận dụng kỹ thuật SWOT, các phương án trong việc hồn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Tổng cơng ty đến năm 2015 được xác định như sau
Căn cứ vào:
- Kết quả kết hợp SWOT.
- Kết quả phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải.
- Định hướng, quan điểm và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty
đến năm 2015.
- Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các nước tiên tiến và ngành xây dựng Việt Nam.
- Tham khảo ý kiến của chuyên gia quản trị nguồn nhân lực và các cán bộ tại Tổng công ty.
Tác giả xin đề xuất lựa chọn một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải đến năm 2015 như sau:
- Bổ sung chức năng quản trị nguồn nhân lực vào phòng tổ chức cán bộ - lao
động.
- Hồn thiện mơi trường làm việc.
- Hồn thiện thu hút bố trí nguồn nhân lực.
- Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực nhân viên.
- Hồn thiện cơng tác phân phối thu nhập.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải
Ma trận SWOT
Cơ hội (O)
O1. Đầu tư xây dựng hệ thống
giao thông được Nhà nước ưu
tiên.
O2. Quan điểm coi trọng con
người qua chính sách chất lượng
của Tổng cơng ty.
O3. Sự phát triển lý thuyết và mơ hình quản trị nguồn nhân lực hiện đại.
Thách thức (T)
T1. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật.
T2. Sự tham gia thị trường của các thành phần tư nhân và tổ chức nước ngoài làm cạnh tranh gay gắt.
Điểm mạnh (S)
S1. Nguồn nhân lực chính là các kỹ sư trẻ được đào tạo bài bản.
S2. Văn hóa doanh nghiệp tập
trung vào việc xây dựng tập thể vững mạnh, đoàn kết.
S3. Nguồn lực tài chính ổn định.
Kết hợp SO
- S1,3+O1,2: Phát triển nguồn nhân lực phục vụ sản xuất. - S3+O3: Chủ động tiếp cận các
phương pháp quản trị nguồn
nhân lực tiên tiến.
Kết hợp ST
- S1+T1: Hồn thiện cơng tác
đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực.
- S2+T2: Chú trọng phát triển
văn hóa doanh nghiệp phù hợp
với môi trường làm việc.
Điểm yếu (W)
W1. Kiến thức kỹ năng công tác quản trị nguồn nhân lực cịn hạn chế.
W2. Chính sách thu hút, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ chưa hợp lý.
Kết hợp WO
- W1+O2,3: Nâng cao nhận thức, kiến thức và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.
- W2+O2: Hồn thiện chính sách thu hút, sử dụng, đào tạo và
đãi ngộ.
Kết hợp WT
-W1+T2: Nâng cao nhận thức, kiến thức và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.
- W2+T2: Hoàn thiện chính sách thu hút, sử dụng, đào tạo
3.5 Dự báo nguồn nhân lực của công ty từ 2010-2015
Qua dữ liệu các năm cho thấy giữa doanh thu và số lượng nguồn nhân lực của Tổng công ty từ năm 2005 – 2009 có mối quan hệ tương quan với nhau. Do đó tác giả
đề xuất sử dụng hàm quan hệ giữa tăng trưởng doanh thu và nhu cầu sử dụng lao động để tính tốn, đây cịn gọi là phương pháp dự báo theo hệ số co giãn (hệ số tương quan) để dự báo số lượng nguồn nhân lực của công ty từ năm 2010 – 2015.
Ta có cơng thức: Et = E0( 1 + re )t = E0 ( 1 + n.r0 )t
Với
Trong đó:
Et: Nhu cầu lao động tại thời điểm t.
E0: Số lao động sử dụng tại thời điểm chọn gốc tính tốn. re: Tốc độ tăng lao động (tỷ lệ tăng).
r0: Tốc độ tăng doanh thu (tỷ lệ tăng). t: thời gian từ năm gốc tới năm tính tốn.
n : Là hệ số co giãn (tương quan). Đại lượng n chỉ ra rằng để tăng giá trị tổng doanh thu 1% thì cần thiết lực lượng lao động phải tăng bao nhiêu % tương ứng.
Ta chọn mốc là năm 2009 để tính tốn. Qua kết quả thu thập được về giá trị tổng doanh thu, số lượng lao động của năm 2005 và năm 2009 của Tổng cơng ty, từ đó
tính được hệ số r0, re và hệ số co giãn n như sau:
Năm 2005 2009
Doanh thu 195 tỷ đồng 247 tỷ đồng
Lao động 254 người 289 người
Nguồn: Phịng tài chính kế tốn
r0 = (247-195)/195 = 0,27 re = (289-254)/254 = 0,14
Như vậy hệ số co giãn lao động: n = re/r0 = 0,14/0,27 = 0,52
Nghĩa là, trong giai đoạn 2005 – 2009, để tăng trưởng giá trị doanh thu 1% thì số lượng lao động của Tổng công ty tăng tương ứng là 0,52%.
Năm 2009 tổng doanh thu đạt 247 tỷ đồng. Theo kế hoạch của Tổng cơng ty thì đến năm 2015 doanh thu phải đạt 400 tỷ đồng, nghĩa là tỷ lệ tăng giá trị tổng doanh thu
n = re
dự kiến trong giai đoạn 2010 – 2015 (r0) là 0,62 (62%). Như vậy tốc độ tăng bình quân hằng năm là 0,08 (8%). Qua các số liệu thực tế và dự kiến cho giai đoạn 2010 – 2015
như trên, tác giả chọn tốc độ tăng trưởng doanh thu dự kiến hằng năm cho giai đoạn
này là 8%.
Như vậy, để biết được nhu cầu lao động của Tổng công ty đến năm 2015, ta
thay số liệu đã tính tốn trên vào cơng thức, được bảng kết quả sau: Bảng 3.2: Kết quả dự báo nhân lực đến năm 2015
Năm 2010 2011 1012 2013 2014 2015
Tuyển dụng 12 13 13 14 14 15
Tổng số 301 314 327 340 354 369
Như vậy số lượng lao động Tổng công ty cần tuyển dụng thêm đến năm 2015
so với năm 2009 là 369 – 289 = 80 người.
3.6 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải – TEDI.
3.6.1 Bổ xung chức năng quản trị nguồn nhân lực vào phòng tổ chức cán bộ - lao động Quy mô nguồn nhân lực tại công ty tăng dần qua các năm, kéo theo các yêu cầu về quản trị nguồn nhân lực ngày càng cao. Với chức năng hiện tại của phòng tổ chức cán bộ lao động hiện nay chỉ là quản lý hồ sơ, tuyển dụng, đào tạo, tính lương
thưởng… Do đó sẽ khó có thể đảm đương được khối lượng và yêu cầu công việc quản
trị nguồn nhân lực cho tồn Tổng cơng ty.
Sự phát triển của Tổng công ty phải găn liền với sự phát triển của nguồn nhân lực. Đề xây dựng được một nguồn nhân lực có trình độ cao, hoạt động hiệu quả, đáp
ứng các yêu cầu phát triển của công ty, nguồn nhân lực phải được quản trị một cách
khoa học và có các chiến lược phát triển phù hợp. Để thực hiện được điều này, Tổng cơng ty phải có một đơn vị trực thuộc với đầy đủ các bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực từ hoạch định, phân tích cơng việc, tuyển dụng, đào tạo huấn luyện,
đến đánh giá và trả cơng lao động.
Vai trị của phịng tổ chức cán bộ - lao động sẽ là duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty, đảm bảo cho nguồn nhân lực được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất, phục vụ tốt nhất cho mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Tổng công ty.
Nhiệm vụ của phòng tổ chức cán bộ - lao động sẽ được xây dựng lại (xem phụ lục 8) và tiến hành đánh giá năng lực công tác quản trị nguồn nhân lực theo các mức
độ:
- Mức độ thấp: phòng tổ chức cán bộ - lao động chỉ thực hiện các cơng việc có tính chất hành chính, sự vụ, khơng quan trọng và khơng địi hỏi kỹ năng cao:
+ Lưu trữ hồ sơ tài tiệu
+ Thực hiện các chính sách, thủ tục hành chính
- Mức độ trung bình: phịng tổ chức cán bộ - lao động thực hiện các công việc thuần túy thuộc về kỹ năng nhân sự, bắt đầu có vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Những cơng việc này có tính chất nghiệp vụ, chun mơn cao, địi hỏi
người thực hiện phải có kiến thức, kỹ năng nhất định, gồm có:
+ Tuyển dụng + Đào tạo nhân viên + Đánh giá nhân viên + Quản trị lương bổng
+ Khen thưởng kỷ luật nhân viên
- Ở mức độ cao: phòng tổ chức - cán bộ thực hiện các cơng việc có tính chất chiến lược, có tầm quan trọng then chốt trong hoạt động của Tổng công ty. Đây là những cơng việc phức tạp, địi hỏi người thức hiện phải vừa nắm vững các chính sách nhân sự, vừa phải có tầm nhìn xa, có hiểu biết tốt về các hoạt động kinh doanh trong Tổng công ty, gồm có:
+ Cố vấn cho các lãnh đạo khác về nhân sự
+ Tham gia xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng cơng ty
3.6.2 Hồn thiện môi trường làm việc
Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo và nhân viên, cụ thể:
- Xây dựng môi trường làm việc dân chủ, cởi mở nhưng cũng không phá vỡ các nguyên tắc vốn có của một tổ chức. Chẳng hạn các cấp quản trị cần có nhiều cuộc tiếp
xúc hơn với tập thể và cá nhân nhân viên trong đơn vị mình quản lý (có thể tiến hành định kỳ vào cuối tháng dưới hình thức họp mặt thân mật thay vì chỉ hợp hàng quý và
cuối năm như hiện nay) để hiểu và lắng nghe ý kiến của nhân viên, kịp thời hiểu và
- Xây dựng quy chế phản hồi, giải quyết của các cấp quản trị đối với các ý kiến thắc mắc của nhân viên một cách nhanh chóng và thỏa đáng.
- Khi khen ngợi, phê bình nhân viên cần chú ý đến nhu cầu được tôn trọng của nhân viên. Khi nhân viên làm tốt cơng việc thì sự khen ngợi, động viên kịp thời của cấp trên sẽ có tác dụng rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên. Ngược lại khi nhân viên sai phạm thì việc phê bình, nhắc nhở nhân viên đúng lúc đúng chỗ sẽ làm cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng và nhận ra sai lầm của mình mà khắc phục. Tùy mức độ sai phạm mà lãnh đạo có thể dùng các hình thức phê bình, kỷ luật khác
nhau.
- Xây dựng quy chế giám sát, kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới phù hợp
theo đặc điểm của từng đơn vị. Đặc biệt là đối với khối sản xuất cần phải xây dựng
những quy trình kiểm sốt theo hệ thống chất lượng ISO 9001:2008 nhằm hướng dẫn nhân viên hồn thành tốt cơng việc, tn thủ theo đúng quy trình, biểu mẫu.
Khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm:
- Trừ những cơng việc có tính chất cá nhân, lãnh đạo các đơn vị có thể khuyến khích nhân viên làm việc theo đội, nhóm. Điều này đặc biệt quan trọng trong công tác khảo sát thiết kế, vì mỗi cơng trình, mỗi dự án thường do nhiều người làm, và cơng việc của mỗi người có liên quan chặt chẽ với nhau. Cũng như thuận lợi cho việc thực hiện quy chế khoán mà luận văn đề xuất.
- Từ những ý tưởng sáng tạo có giá trị thường được hình thành từ sự tổng hợp trí lực của các thành viên trong nhóm, phát huy cao nhất khả năng của mỗi thành viên, giữa các thành viên có sự có sự bổ sung, hỗ trợ lẫn nhau và kết hợp lại để tạo ra sức mạnh tập thể. Thơng qua cơ chế làm việc theo nhóm sẽ giúp lãnh đạo các đơn vị phát hiện ra những nhân viên có vai trị hạt nhân của nhóm, có khả năng quản lý, có tố chất lãnh đạo, để bồi dưỡng, huấn luyện cho tương lai. Ngoài ra, cơ chế làm việc theo
nhóm sẽ tạo ra sự cạnh tranh, thi đua tích cực giữa các nhóm, các bộ phận trong đơn vị, mang lại hiệu quả trong cơng việc.
3.6.3 Hồn thiện thu hút bố trí nguồn nhân lực
Cơng tác tuyển dụng nhân viên
Đối với nhu cầu tuyển dụng các kỹ sư trẻ mới ra trường, Tổng công ty nên tiến
phương tiện thông tin và trong các trường đại học. Việc ưu tiên ứng viên là người thân
của cán bộ công nhân viên như hiện nay sẽ làm cho Tổng công ty mất đi cơ hội tuyển
dụng những ứng viên bên ngồi có năng lực thực sự. Yếu tố người nhà của cán bộ công nhân viên chỉ nên dùng để quyết định tuyển dụng khi hai ứng viên có trình độ và khả năng ngang nhau.
Đối với việc tuyển dụng trực tiếp không qua thi tuyển, Tổng công ty nên tiến hành xây dựng bảng tiêu chuẩn cơng việc cho từng vị trí tuyển dụng. Tuy nhiên Tổng công ty cần lưu ý các yêu cầu này được đặt ra trên cở sở đúng người đúng việc, trình
độ và khả năng của ứng viên phải tương xứng với yêu cầu công việc, không đặt u
cầu q cao để khơng có ứng viên nào có thể đáp ứng được. Tùy theo từng vị trí mà nội dung chính của bảng mơ tả cơng việc trong lĩnh vực tư vấn thiết kế như sau: (Xem bảng 3.3)
- Chức danh công việc. - Số năm kinh nghiệm. - Các nội dung công việc. - Các phần mềm sử dụng.
- Các bằng cấp, chứng chỉ đạt được. - Các cơng trình đã thực hiện.
Bảng 3.3: Thiết kế bản tiêu chuẩn công việc cho nhân viên
BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC
Tên: Chức danh:
Kỹ sư Chủ nhiệm thiết kế Chủ nhiệm dự án Giám đốc dự án
Trình độ chuyên mơn:
Cao đẳng Đại học Thạc sĩ Tiến sĩ Trình độ ngoại ngữ:
Số năm kinh nghiệm:
STT Các chứng chỉ đạt được Năm Nơi cấp
1 - Chứng chỉ khảo sát 2 - Chứng chỉ thiết kế 3 - Chứng chỉ giám sát…
STT Các cơng trình đã thực hiện Năm Chức danh thực hiện 1 - Cầu 2 - Đường 3 - Hạ tầng kỹ thuật… STT Các phần mềm chuyên ngành Phiên bản 1 - AutoCad, Civi3D 2 - Nova, Roadland 3 - Midas, Sap, RM 2000 4 - Land Destop, Slope… STT Các kỹ năng đạt được
- Làm việc độc lập, làm việc nhóm
- Lãnh đạo, tổ chức
Bố trí sử dụng nhân viên và giao việc
Đặc thù công việc của ngành tư vấn thiết kế là làm việc theo các cơng trình, các
dự án, mỗi nhân viên chỉ làm một phần cơng việc, nhưng tất cả đều có liên quan chặt chẽ và ảnh hưởng đến nhau về chất lượng và tiến độ của tồn dự án.
Chính vì vậy Tổng công ty dần dần nên tiến hành phân cơng bố trí cơng việc theo nhóm, thiết lập bản mơ tả nhóm cơng việc và giao cho nhóm nhân viện thực hiện (Xem bảng 3.4). Như vậy sẽ mang lại hiệu quả cao hơn so với việc thiết lập các bản mô tả công việc chi tiết cho từng cá nhân. Mặt khác việc bố trí và giao việc theo nhóm cũng thuận lợi cho việc đề xuất phân phối tiền lương theo hình thức khốn.
Bảng 3.4: Thiết kế bản giao việc cho nhóm
BẢN GIAO VIỆC Tên cơng trình:…………………… Hạng mục: ……………………….. Chủ đầu tư:…………………………. Chủ nhiệm dự án:…………………… Chủ nhiệm thiết kế:…………………. Nhóm:…………………. Phòng:………………. Tiến độ:………………… Chất lượng:…………… Xác nhận của chủ nhiệm dự án: Xác nhận của giám đốc:
STT Tên công việc Tiến độ Người thực hiện Người kiểm tra Tầm quan trọng Ki Điểm Gi 1 Tính tốn sử lý nền đất yếu 8 2 Đo vẽ bình đồ 7 3 Vẽ mặt cắt ngang điển hình 7 4 Đo vẽ trắc ngang, trắc dọc 9
5 Tính tốn thủy văn, thoát nước 8 6 Cây xanh, chiếu sáng 6 7 Các cơng trình phụ trợ 6 8 Kiểm tốn cơng trình 5 … …
3.6.4 Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển
Về mục đích cơng tác đào tạo và phát triển