TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC CHO CÁC NHTM VIỆT NAM
1.3.1. Kinh nghiệm về quản trị rủi ro tín dụng của một số ngân hàng thương mại trên thế giới
1.3.1.1. Kinh nghiệm của Thái Lan
Vào năm 1997-1998, hệ thống ngân hàng Thái Lan bị chao đảo sau cơn khủng hoảng tài chính - tiền tệ. Trước tình hình đó, các ngân hàng Thái Lan đã có một loạt thay đổi căn bản trong hệ thống tín dụng:
Thứ nhất, các ngân hàng Thái Lan tách bạch, phân công rõ chức năng các bộ
phận và tuân thủ các khâu trong quy trình giải quyết các khoản vay. Có thể thấy điều này ở các ngân hàng Bangkok Bank và Siam Commercial Bank (SCB). Cịn quy trình cho vay của Kasikorn Bank lại được tổng kết như sau: tiếp xúc khách hàng; phân tích tín dụng; thẩm định tín dụng; đánh giá rủi ro; quyết định cho vay; thủ tục giấy tờ hợp đồng; đánh giá chất lượng, xemlạikhoản vay.
Thứ hai,tuân thủ nghiêm ngặt các vấn đề có tính ngun tắc trong tín dụng. Rất nhiều NH của Thái Lan trước đây chỉ quan tâm đến tài sản thế chấp, không quan tâm đến dịng tiền của KH vay. Vì thế, hậu quả tín dụng là nợ xấu có lúc lên tới40% (1997-1998). Sở dĩcóđiều này là do một số NH đã không tuân thủ nghiêm ngặt các nguyên tắc tín dụng trong quá trình cho vay. Nhưng sau đó, nhiều NH khơng chỉ triệt để chấp hành nguyên tắc tín dụng mà cịn quan tâm rất nhiều đến thông tin của KH như: tư cách; hiệu quả kinh doanh; mục đích vay; dịng tiền và khả năng trả nợ; khả năng kiểm soát khoản vay; năng lực quản trị điều hành; thực trạng tài chính…
Thứ ba, tiến hành tính điểm(credit scoring) với tất cả khách hàng để quyết định cho vay. Điển hình cho hình thức này là Siam City Bank và Kasikorn Bank.
Thứ tư, tuân thủ thẩm quyền phán quyết tín dụng. Theo đó, họ quy định việc
quyết định tín dụng theo mức tăng dần: mức phán quyết của một người; một nhóm người hayhội đồng quản trị.
Thứ năm, giám sát chặt chẽ các khoản vay. Sau khi cho vay, NH rất coi trọng việc kiểm tra, giám sát các khoản vay bằng cách tiếp tục thu thập thông tin về
KH, thường xuyên giám sát và đánh giá xếp loại khách hàng để có biện pháp xử lý kịp thời các tình huống rủi rotín dụng.
1.3.1.2. Kinh nghiệm của Nhật Bản
Việc cho vay không chặt chẽ cùng với chính sách mở rộng tín dụng quá tham vọng được kích thích thêm do cạnh tranh trên thị trường là kết quả gây ra các khoản lỗ lớn ở thời gian trước. Các NH không nhận thức được hậu quả nghiêm trọng của việc trì hỗn những biện pháp dứt khốt đối với các KH vay có rủi ro tín dụng, do đó kéo dài tình trạng nợ xấu và dẫn đến những khoản lỗ cho NH. Bài học quan trọng rút ra từ kinh nghiệm của các NH Nhật Bản là:
- NH nên chủ động trong việc đánh giá một KH có tiềm năng rủi ro trong tương lai gần và xa, từ đó có biện pháp xử lý càng sớm càng tốt. Nếu mức lỗ của NH vượt quá khả năng của các NHTM, Nhà nước sẽ dùng các nguồn quỹ quốc gia để can thiệp và tất yếu Ban điều hành các NH cũng được thay thế.
- Thời gian qua, các NH Nhật đã xử lý thành công các vấn đề liên quan đến tài sản không thu hồi được. Tổ chức dịch vụ tài chính (The Financial Service
Agency) đóng vai trị quan trọng trong việc thúc ép các NH thực hiện cơng tác dự phịng cần thiết, cũng như xử lý những khoản nợ xấu mà trước đây đã từng gây ra các khoản lỗ lớn kéo dài trong nhiều năm đối với hầu hết các NH.
1.3.1.3. Kinh nghiệm của Mỹ
Các nghiên cứu về một số NH ở Mỹ thành cơng trong việc kiểm sốt hiệu quả rủi ro tín dụng đãđúc kết những kinh nghiệm như sau:
Thứ nhất, các NH thường nuôi dưỡng một mối quan hệ lâu dài và tổng hợp
với KH. Đa số các NH này đều cố gắng để thiết lập mối quan hệ lâu dài với KH của họ và phục vụ mọi nhu cầu về tài chính. Kết quả là NH sẽ hiểu nhiều hơn về tình hình tài chính của KH và có thêm lợi nhuận khi bán chéo các sản phẩm.
Thứ hai, các NH thường căn cứ nhiều hơn vào việc đánh giá tình trạng của
KH hơn là vào các phương pháp và công thức tự động như chấm điểm tín dụng. Các NH thấy rằng nếu chỉ căn cứ vào chấm điểm tín dụng có thể loại trừ mất các KH có tiềm năng tốt và ngược lại.
Thứ ba, các NH này thường yêu cầu KH phải chứng tỏ được kinh nghiệm của mình trong kinh doanh.
Thứ tư,các NH thường tập trung quyết định phê duyệt tín dụng vào một cán bộ hay một nhóm để đảm bảo tính thống nhất, kiểm soát và hiệu quả trong thẩm định.
Thứ năm,các NH này đều nhấn mạnh việc thẩm định khoản vay hơn là việc
kiểm soát khoản vay. Họ tin rằng việc cắt giảm hoặc làm tắt trong quá trình thẩm định sẽ dẫn đến những khoản nợ xấu.
Thứ sáu, các NH như JPMorgan Chase và Bank of America đặt trọng tâm
vào việc tìm lối ra cho các khoản nợ xấu thông qua việc cho KH đang hoạt động được tiếp tục trả nợ và tránh việc thu hồi nợ.
1.3.2. Bài học kinh nghiệm cho các Ngân hàng thương mại Việt Nam trong công tác quản trị rủi ro tín dụng
Nhiệm vụ đặt ra đối với hệ thống NHTM Việt Nam là phải chú trọng hơn nữa đến việc áp dụng và hoàn thiện các giải pháp nâng cao quản trị rủi ro tín dụng như: xây dựng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, chính sách dự phịng rủi ro, xác định GHTD đối với KH, ban hành sổ tay tín dụng, trong đó quy định chính sách tín dụng của NH, chiến lược tăng trưởng tín dụng phân theo đối tượng KH, khu vực, ngành và phát triển các chính sách KH dựa vào việc đánh giá và phân loại KH, quản trị lãi suất và quản trị thanh khoản nhằm đảm bảo tính hiệu quả và phát triển bền vững trong hoạt động tín dụng. Các NHTM Việt Nam cần nghiên cứu và thực hiệntốt các biện pháp đồng bộ sau đây:
Thứ nhất, phải xây dựng và hoàn thiện chiến lược chính sách QTRRTD đúng đắn. Thực hiện cải tổ tồn diện các yếu tố có ảnh hưởng tác động đến năng lực QTRRTD, bao gồm: hoạch định và xây dựng chiến lược và chính sách QTRRTD; tái cơ cấu bộ máy tổ chức; đẩy mạnh áp dụng các công cụ đo lường…
Thứ hai, tái cơ cấu bộ máy tổ chức QTRRTD theo hướng bộ phận chuyên
trách quản lý, tách bạch bộ máy quản trị rủi ro độc lập với kinh doanh; tiến tới thực hiện quản trị rủi ro theo ngành dọc, giảm dần mức độ ủy quyền phân cấp theo hàng ngang.
Thứ ba, thực hiện quy trình, quy chế hóa trong hoạt động tín dụng của NH; tn thủ nghiêm ngặt các vấn đề có tính ngun tắc trong hoạt động tín dụng.
Thứ tư, xây dựng và ứng dụng hiệu quả mơ hình xếp hạng tín dụng nội bộ
phù hợp với phạm vi hoạt động, tình hình thực tế, đặc điểm kinh doanh của NHTM. Đây là một bước tiến mới trong tiếp cận an tồn vốn, khơng chỉ nhằm mục đích phân loại nợ, mà nhằm đánh giá rủi ro khoản vay và quản lý chất lượng tín dụng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 :
Trong kinh doanh NH, việc đươngđầu với rủi ro tín dụng làđiều khơng thể tránh khỏi.Thừa nhận một tỷlệ rủi ro tự nhiên trong hoạt độngkinh doanh NH là một yêu cầu khách quan hợplý. Vấn đề là làm thếnàođểhạn chếrủiro tín dụng ở một tỷlệ thấpnhấtcó thểchấpnhận được.
Trong chương 1, tác giả đã tập trung nghiên cứu và khái quát các vấn đề cơ bản về rủi ro tín dụng và công tác quản trị rủi ro tín dụng tại các NHTM. Đồng thời, tác giả cũng giới thiệu hai mơ hình lượng hóarủi ro tín dụng và việc xây dựng mơ hình quản trị rủi ro tín dụng cho các NHTM tại Việt Nam từ những ứng dụng nguyên tắc Basel.
Chương này cũng nêu rõ sự cần thiết trong việc xây dựng và nâng cao hiệu quả mơ hình quản trị rủi ro tín dụng tại các NHTM thơngqua việc nghiên cứu kinh nghiệm về quản trị rủi ro tín dụng ở một số nước như Thái Lan, Nhật Bản và Mỹ - để từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam. Việc tiếp cận các vấn đề này sẽ làm cơ sở cho việc nghiên cứu ở các chương tiếp theo.
CHƯƠNG II :
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mạiCổ phầnNgoại thương Việt Nam (Vietcombank) Cổ phầnNgoại thương Việt Nam (Vietcombank)
Ngày 01/04/1963, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chính thức được thành lập theo Quyết định số 115/CP do Hội đồng Chính phủ ban hành ngày 30/10/1962 trên cơ sở tách ra từ Cục Quản lý Ngoại hối trực thuộc Ngân hàng Trungương (nay là NHNN Việt Nam). Theo Quyết định nói trên, NHNTđóng vai trị là ngân hàng chuyên doanh đầu tiên và duy nhất của Việt Nam tại thời điểm đó hoạt động trong lĩnh vực kinh tế đối ngoại bao gồm cho vay tài trợ xuất nhập khẩu và các dịch vụkinh tế đối ngoại khác (vận tải,bảo hiểm…), thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại hối, quản lý vốn ngoại tệ gửi tại các ngân hàng nước ngồi, làm đại lý cho Chính phủ trong các quan hệ thanh toán, vay nợ, viện trợ với các nước xã hội chủ nghĩa (cũ)…
Ngày 21/09/1996, Thống đốc NHNN đã ký Quyết định số 286/QĐ-NH5 về việc thành lập lại NHNT theo mơ hình Tổng cơngty90, 91 được quyđịnh tại Quyết định số 90/QĐ-TTg ngày 07/03/1994 theo sự ủy quyền của Thủ tướng Chính phủ.
Năm 2008, đối với NHNT VN có ý nghĩa đặc biệt quan trọng,đánh dấu sự chuyển mình mang tính bước ngoặt: NHNT VN đã phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng, tổ chức thành công Đại hội đồng cổ đông lần thứ nhất và hồn tất q trình chuyển đổi sang hoạt động theo cơ chế cổ phần từ ngày 02/06/2008 với tên gọi chính thức là “Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam”,
tên giao dịch tiếng Anh là Joint Stock Commercial Bank for Foreign Trade of
Vietnam, với thương hiệu là Vietcombank.
Trải qua 46 năm xây dựng và phát triển, Vietcombank luôn giữ vững vị thế là nhà cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính hàng đầu trong lĩnh vực thương mại quốc tế; trong các hoạt động truyền thống như: kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng, tài trợ dự án… cũng như mảng dịch vụ NH hiện đại như: kinh doanh ngoại tệ và các công cụ phái sinh, dịch vụ thẻ, NH điện tử… Vietcombank đang chiếm lĩnh thị phần đáng kể tại Việt Nam trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau như: cho vay (~10%), tiền gửi (~12%), thanh toán quốc tế (~23%), thanh toán thẻ (~55%)… Với thế mạnh về công nghệ, Vietcombank là NH tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại vào xử lý tự động các dịch vụ NH và không ngừng đưa ra các sản phẩm dịch vụ điện tử nhằm “đưa NH tới gần KH” như: dịch vụ Internet banking, VCB-Money (Home banking), SMS banking, Phone banking…
Từ một NH chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank ngày nay đã phát triển rộng khắp toàn quốc với mạng lưới bao gồm: 1 Hội sở chính tại
Hà Nội, 1 Sở Giao dịch, hơn 300chi nhánh và phịng giao dịchtrên tồn quốc, 3 công ty con tại Việt Nam (Công ty Chứng khốn, Cơng ty Quản lý quỹ, Cơng ty Cho th tài chính); 1 cơng ty con tại HongKong, 4 công ty liên doanh, 3 cơng ty liên kết, và 1 văn phịng đạidiện tại Singapore.
Bảng 2.1: Hoạt động góp vốn liên doanh, mua cổ phần tính đến 30/06/10
Hình thức Số lượng đơn vị Số tiền góp vốn (tỷ đồng) Tỷ trọng (%)
- Góp vốn LD với các đối tác nước ngồi 06 1.181 25,3 - Góp vốn CP với các TCTD trong nước 08 1.955 42,9 - Góp vốn CP với các TCKT trong nước 12 499 10,7
Tổng vốn góp khơng gồm Cty trựcthuộc 3.635 77,8
- Góp vốn vào cơng ty trực thuộc 04 1.035 22,2
Tổng 30 4.670 100,0
2.1.2. Hoạt động kinh doanh Vietcombank trong thời gian gần đây
Trong bối cảnh phức tạp như vậy, hoạt động của các NHTM Việt Nam nói chung và Vietcombank nói riêng gặp rất nhiều khó khăn. Tuy nhiên, Vietcombank đã linh hoạt, chủ động và nỗ lực phấn đấu để hoàn thành tốt và đạt hầu hết các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh và lợi nhuận năm do Đại hội đồng cổ đông thông qua từ đầu năm 2009 và khẳng định được vị thế là một trong bốn trụ cột lớn của hệ thống NHTM Việt Nam.
Các kết quả chủ yếu của Vietcombank trong năm 2009 như sau:
Tổng tài sản 255.496 tỷ đồng, tăng 15% so với thời điểm 31/12/2008 và vượt 3,7% so với chỉ tiêu kế hoạch của HĐQT giao.
Lợi nhuận trước thuế đạt 5.004 tỷ đồng, tăng 39,4% so với cùng kỳ năm 2008 và vượt 50,7% so với kế hoạch. Lợi nhuận sau thuế đạt 3.944,8 tỷ đồng Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quânđạt 25,58%.
Mặc dù việc huy động vốn trong năm 2009 rất khó khăn, nhưng huy động vốn từ khách hàng bằng VND tăng trưởng tương đối tốt, tăng 18,8% so với năm trước.
Bám sát sự chỉ đạo của Chính phủ, NHNN và diễn biến phức tạp của thị trường, Vietcombank đã linh hoạt và kiên quyết trong việc điều hành cơng tác tín dụng. Vietcombank đã hoàn thành mục tiêu tăng trưởng tín dụng 25,6%. Chất lượng tín dụng đã được cải thiện đáng kể khi tỷ lệ nợ xấu chỉ còn 2,47% so với 4,52% của năm 2008, và thấp hơn mức 3,5% của ĐHCĐ giao.
Hoạt động kinh doanh ngoại tệ đã nỗ lực bám sát sự thay đổi của thị trường, áp dụng các biện pháp điều tiết mua ngoại tệ của hệ thống để giảm thiểu rủi ro đến mức tối đa và đóng góp 925 tỷ đồng vào nguồn thu của NH.
Phát triển hoạt động bán lẻ được định hướng xuyên suốt và chỉ đạo quyết liệt từ TW đến chi nhánh. Vietcombank đã xây dựng nền tảng cho việc bán lẻ trên nhiều lĩnh vực và đã ban hành hàng loạt các sản phẩm đến KH sử dụng. Các chỉ tiêu kế hoạch bán lẻ được thực hiện khá tốt, bao gồm cả huy động vốn, chovay thể nhân, dịch vụ thẻ, dịch vụ chuyển tiền, thanh toán v.v…
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu chủ yếu của Vietcombank từ năm 2005 đến T6/2010 (Đơn vị tính : tỷ VND) Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 Đến T6/10 Tổng tài sản 136.456 167.128 197.363 222.090 255.496 248.029 Dư nợ tín dụng 61.044 67.743 95.430 111.643 141.621 151.796 Vốn chủ sở hữu 8.416 11.228 13.528 13.946 16.003 16.408
Lợi nhuận sau thuế 1.293 2.861 2.390 2.728 3.945 2.146
HS an toàn vốn CAR 9,50% 9,30% 9,20% 8,90% 8,11% 7,96%
(Nguồn : Báo cáo thườngniên từ năm 2005 đến 2009 & Hội nghị sơ kết 6 tháng đầu năm 2010của Vietcombank)
Tuy nhiên, qua đánh giá hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây, Vietcombank cũng có những mặt cịn hạn chế như sau:
Một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh chưa đạt kế hoạch, sức cạnh tranh và thị phần giảm sút như: tăng trưởng vốn huy động từ nền kinh tế luôn thấp hơn tốc độ tăng trưởng của toàn ngành (năm 2009 là 6,1% so với 28% và 6 tháng đầu năm 2010 là 7,3% so với 11%); doanh số thanh toán xuất nhập khẩu giảm mạnh trong nhiều năm dẫn tới thị phần bị thu hẹp đáng kể.
Vốn tự có của Vietcombank còn thấp so với quy mô hoạt động. Đến cuối tháng 6 năm 2010, chỉ số an toàn CAR của Vietcombank vẫn chưa đáp ứng