- Metro Post và khuyến mại:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NGÀNH HÀNG THỰC PHẨM TƯƠI SỐNG TẠI METRO CASH AND CARRY
3.3 Phân tích ma trận SWOT và đề xuất chiến lược
Chiến lược Thế mạnh – Cơ hội (SO) sử dụng thế mạnh bên trong công ty để
cải thiện điểm yếu bên trong thông qua việc nắm bắt và khai thác cơ hội bên ngoài. Tuy nhiên, những điểm yếu này đôi khi ngăn cản việc nắm bắt cơ hội của công ty. Chiến lược Điểm mạnh – Đe dọa (ST) sử dụng nguồn lực, điểm mạnh của công ty để hạn chế khả năng ảnh hưởng của đe dọa. Chiến lược Điểm yếu – Đe dọa (WT) là những thủ thuật phòng tránh nhắm tới việc giảm thiểu điểm yếu của công ty và đe dọa từ mơi trường bên ngồi. Ma trận SWOT được liệt kê và phát triển như sau:
Bảng 8. Ma trận SWOT và đề xuất chiến lược Điểm mạnh/
Strengths – S
1. Đơn vị tiên phong bán
sỉ phương thức hiện đại. 2. Kiến thức, kinh nghiệm về quản lý, kinh doanh, qui trình, hệ thống, … cao ở tầm quốc tế. 3. Hệ thống kho lạnh, qui trình quản lý hàng tươi sống, hàng đông lạnh. 4. Hệ thống logistics hiện đại và hiệu quả cao
5. Chủng loại đa dạng cho
phương thức trung tâm bn
sỉ.
6. Tài chính mạnh.
Điểm yếu/
Weaknesses – W
1. Thu mua còn nặng ở người thu gom. Giá cả còn cao hơn chợ sỉ (40-50%)
2. Khách hàng chưa hồn tồn hài lịng với giá cả và dịch vụ. Thói quen mua theo truyền thống phổ biến.
3. Hệ thống nuôi trồng, đánh bắt, chế biến, … hàng thực phẩm tươi sống manh mún nhiều đối tượng tham gia, chất lượng không đồng đều …
4. Metro thiếu dịch vụ giao hàng tận nơi và công nợ cho khách hàng.
5. Nhân viên thiếu kinh nghiệm.
6. Nhà cung cấp chưa chuyên nghiệp.
Cơ hội/ Opportunities –O
1. Nền kinh tế tăng trưởng cao, thu nhập người dân tăng
gia tăng khách hàng tiềm năng.
2. Đối thủ cạnh tranh qui mô
nhỏ như đại lí, nhà phân phối.
Chưa đối thủ cạnh tranh quốc
tế lớn.
3. Yêu cầu cao hơn về an
Chiến lược – SO
1. Tầm nhìn và sứ mạng của ngành hàng thực phẩm tươi sống
2. Chiến lược dị biệt hóa:
hàng tươi sống và đông lạnh thu hút khách đến mua Metro 3. Chiến lược định vị: sản phẩm, giá cả và hình ảnh Chiến lược – WO 1. Chiến lược khách hàng mục tiêu
2. Chiến lược thu mua (chủng loại, giá cả, qui trình cung ứng …)
3. Chiến lược phát triển và
toàn, chất lượng thực phẩm
tươi sống, đặt biệt hàng tươi
sống.
4. Lối sống và thói quen ăn ngoài.
5. Thị trường phân tán với nhiều hộ kinh doanh, tiểu
thương.
6. Phát triển thương hiệu riêng.
7. nhạy cảm cao về giá
thương hiệu Metro.
4. Chiến lược Out –
sourcing cho hàng thương
hiệu riêng.
Đe dọa/ Threats – T
1. Hệ thống phân phối truyền thống bao phủ rộng khắp. 2. Cạnh tranh không công bằng: trốn thuế, lậu thuế. 3. GDP và sức mua thấp ở các TP ngoài TP lớn. Cơ sở hạ tầng phát triển chậm.
4. Nhà cung ứng bảo vệ kênh
phân phối của họ không hỗ trợ.
5. Khách hàng trung thành kênh mua bán truyền thống. 6. Sự cạnh tranh của các tập
đoàn quốc tế lớn.
7. Chính phủ bảo hộ các cơng
ty trong nước
Chiến lược – ST
1. Chiến lược cạnh tranh cốt lõi
2. Chiến lược dị biệt hóa :
hàng tươi sống.
3. Chiến lược Out – sourcing cho hàng thương hiệu riêng.
Chiến lược – WT
1. Chiến lược dị biệt hóa : hàng
tươi sống.
2. Chiến lược thu mua (chủng loại, giá cả, qui trình cung ứng
…)
3. Chiến lược Out – sourcing
cho hàng thương hiệu riêng.
Tổng quát các chiến lược SO-WO-ST-WT được đề nghị, với việc xác định rõ tầm nhìn và sứ mạng của ngành hàng thực phẩm tươi sống và khách hàng mục tiêu chiến lược, tác giả đưa ra các chiến lược cạnh tranh chính sau:
1. Chiến lược dị biệt hóa hàng thực phẩm tươi sống tươi sống và đông lạnh
2. Chiến lược liên kết nhà sản xuất thương hiệu lớn xây dựng lợi thế cạnh tranh hàng thực phẩm tươi sống.
3. Chiến lược thu mua
4. Chiến lược định vị giá trị tiếp thị: sản phẩm, giá cả và hình ảnh thương hiệu Metro 5. Chiến lược gia cơng ngồi thương hiệu riêng
6. Chiến lược phát triển và đào tạo nhân lực đảm bảo thực hiện các chiến lược trên, quản lý công việc và phục vụ khách hàng tốt nhất