3.4 Xây dựng chiến lược
3.4.2 Phân tích các chiến lược đề xuất
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Tập trung đẩy mạnh hoạt động
marketing, xây dựng thương hiệu và bán hàng để gia tăng thị phần. Thị trường trong nước nhắm đến mà trọng tâm là địa bàn TP.HCM. Đối với thị trường quốc tế tập
trung vào Trung Quốc, Đơng Nam Á thơng qua việc tham dự các hội chợ du lịch
quốc tế và tiếp thị trực tiếp. Ứng dụng cơng nghệ thơng tin trong việc khai thác
thương mại điện tử, đĩn đầu xu hướng tiêu dùng của khách hàng đang gia tăng.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Đầu tư vào việc triển khai các dịch vụ
quản lý lưu trú, ăn uống thơng qua thế mạnh của cơng ty mẹ để quản lý và khai
thác sản phẩm này.
- Chiến lược phát triển thị trường quốc tế: Với lợi thế về đội ngũ nhân
viên chuyên thị trường tiếng Hoa của phịng inbound đang từng chiếm lĩnh tốt thị trường Trung Quốc, cơng ty nên mở thị trường mới sang các quốc gia Đơng Nam
Á, Hồng Cơng, Macao, tập trung nhắm vào các đối tác (T.A) cĩ nguồn gốc Hoa
Kiều. Giai đoạn tiếp theo sẽ nhắm đến thị trường Nhật, châu Âu (đặc biệt khách
Nga) và khu vực Thái Bình Dương.
3.4.2.2 Nhĩm các chiến lược S-T
- Chiến lược hội nhập dọc về phía sau: Liên doanh và đầu tư vào việc xây
dựng các cơ sở lưu trú, nhà hàng, phương tiện vận chuyển du lịch nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc kinh doanh lữ hành. Tăng cường mối quan hệ với các nhà cung ứng dịch vụ.
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: Khắc phục tình trạng thiếu nhân
lực chuyên ngành dài hạn hiện nay, với năng lực tài chính mạnh và hậu thuẫn từ cơng ty mẹ, cần thực hiện các chính sách hấp dẫn để thu hút nhân sự: kinh doanh resort và đặc biệt đối với các vị trí quản lý resort và kinh doanh lữ hành, R&D…
3.4.2.3 Nhĩm các chiến lược W-O
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Khắc phục tình trạng thương hiệu
tốt cơng nghệ thơng tin để thực hiện hình thức e-marketing và xây dựng thương
hiệu để gia tăng thị phần.
- Chiến lược hội nhập dọc về phía sau: Liên kết, hợp tác tốt với các đối
tác cung ứng: khách sạn, nhà hàng, hàng khơng, phương tiện vận chuyển, điểm
tham quan du lịch, dịch vụ giải trí… nhằm tạo thế chủ động trong kinh doanh và
giảm thiểu chi phí đầu vào và tăng lợi thế cạnh tranh.
- Chiến lược hội nhập dọc về phía trước: Thiết lập hệ thống các đại lý,
chi nhánh tại TP.HCM và một số địa phương trọng yếu như Hà Nội, Cần Thơ, Đà Nẵng, Nha Trang để mở rộng kênh phân phối.
3.4.2.4 Nhĩm các chiến lược W-T
- Chiến lược khác biệt hĩa: Tăng cường cơng tác nghiên cứu và phát triển
nhằm tạo ra các sản phẩm- dịch vụ khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, tiên phong đưa ra các sản phẩm mới, độc đáo. Thơng qua hoạt động marketing, chăm sĩc khách
hàng tạo nên sự khác biệt với đối thủ để đánh bĩng thương hiệu của cơng ty.
- Chiến lược củng cố và phát triển nguồn nhân lực: Đầu tư cho cơng tác
tuyển dụng, huấn luyện và đào tạo nhân sự, nhằm khắc phục tình trạng bất ổn về
nhân sự hiện nay.
3.4.3 Lựa chọn chiến lược thơng qua phân tích ma trận QSPM. Bảng 3-2: Ma trận QSPM- Nhĩm chiến lược S-O Bảng 3-2: Ma trận QSPM- Nhĩm chiến lược S-O
Các chiến lược cĩ thể thay thế Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Phát triển thị trường
Các yếu tố quan trọng Phân
loại
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Mục tiêu và mục đích kinh doanh rõ ràng. 4 4 12 4 16 4 16
3. Dịch vụ đa dạng, chất lượng sản phẩm được thị
trường tín nhiệm. 3 4 12 3 9 2 6
4. Thiếu nhân sự cho các phịng ban. 2 2 4 1 2 1 2
5. Chính sách thu hút nhân sự tốt. 4 3 12 4 16 4 16
6. Năng lực tài chính tốt. 3 3 9 4 12 4 12
7. Phát triển mạng lưới resort hỗ trợ tốt cho việc
kinh doanh. 3 3 9 4 12 2 6
8. Uy tín thương hiệu của cơng ty cịn khá mới. 2 2 4 3 6 4 8
9. Thị phần lữ hành cịn nhỏ. 1 1 3 2 2 3 3
10. Tinh thần làm việc của nhân viên tích cực,
nhanh nhạy. 3 3 9 3 9 3 9
11. Kênh phân phối chưa mạnh. 2 2 4 2 4 2 4
12. Cơng ty rất nhanh nhạy trong việc ứng dụng
cơng nghệ mới. 4 3 12 2 8 4 16
Các yếu tố bên ngồi
1. GDP tiếp tục tăng trên 8%. 2 4 8 3 6 2 4
2. Nhu cầu du lịch của khách nội địa tăng cao. 4 - - - - - -
3. Giá xăng dầu tăng cao 1 - - - -
4. Tình trạng thiếu phịng khách sạn tiêu chuẩn. 2 2 4 4 8 1 2
5. Cơ sở hạ tầng phục vụ du lịch của Việt Nam
cịn yếu kém. 3 2 6 2 6 1 3
6. Sự bất ổn về an ninh, chính trị tại một số quốc
gia và dịch bệnh vẫn cịn tái hiện tại. 2 3 6 2 4 2 4
7. Xúc tiến, hợp tác du lịch quốc tế của Việt Nam
đang ngày càng mở rộng. 2 2 4 3 6 4 8
8. Chiến lược giảm giá của các hãng hàng khơng. 3 4 12 2 6 1 3
9. Hiệu quả quảng bá điểm đến Việt Nam của
10. Tình hình anh ninh chính trị của Việt Nam
tiếp tục ổn định. 3 3 9 2 6 4 12
11. Cơng nghệ tin học và thương mại điện tử
đang phát triển mạnh. 4 3 12 1 4 3 12
12. Nguồn nhân lực du lịch rất hạn chế. 3 1 3 1 3 1 3
13. Tiềm năng thị trường rất lớn. 4 4 16 2 8 4 16
Tổng cộng 182 165 179
(Nguồn: phân tích đánh giá của tác giả dựa trên các dữ liệu đã phân tích ở phần trước và các thơng tin nghiên cứu của phịng R&D và Marketing cơng ty Eden Travel )
Bảng 3-3: Ma trận QSPM- Nhĩm chiến lược W-O
Các chiến lược cĩ thể thay thế
Thâm nhập thị trường Hội nhập dọc về phía sau Hội nhập dọc về phía trước
Các yếu tố quan trọng Phân
loại
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Mục tiêu và mục đích kinh doanh rõ ràng. 4 4 16 3 12 4 16
2. Cơ cấu tổ chức cịn khiếm khuyết. 2 2 4 2 4 2 4
3. Dịch vụ đa dạng, chất lượng sản phẩm được
thị trường tín nhiệm. 3 3 9 2 6 3 9
4. Thiếu nhân sự cho các phịng ban. 2 2 4 1 2 2 4
5. Chính sách thu hút nhân sự tốt. 4 3 12 2 8 3 12
6. Năng lực tài chính tốt. 3 3 9 4 12 3 9
7. Phát triển mạng lưới resort hỗ trợ tốt cho việc
kinh doanh. 3 3 9 4 12 2 6
8. Thương hiệu của cơng ty chưa được nhiều
người biết đến. 2 2 4 2 4 3 6
10. Tinh thần làm việc của nhân viên tích cực,
nhanh nhạy. 3 3 9 2 6 3 9
11. Kênh phân phối chưa mạnh. 2 2 4 2 4 3 9
12. Cơng ty rất nhanh nhạy trong việc ứng dụng
cơng nghệ mới. 4 3 12 1 4 3 12
Các yếu tố bên ngồi
1. GDP tiếp tục tăng trên 8%. 2 3 6 4 8 3 6
2. Nhu cầu du lịch của khách nội địa tăng cao. 4 4 16 3 12 3 12
3. Giá xăng dầu tăng cao 1 - - - - - -
4. Tình trạng thiếu phịng khách sạn tiêu chuẩn
quốc tế. 2 2 4 3 6 1 2
5. Cơ sở hạ tầng phục vụ du lịch của Việt Nam
cịn yếu kém. 3 1 3 3 9 1 3
6. Sự bất ổn về an ninh, chính trị và dịch bệnh
vẫn cịn tái hiện tại. 2 2 4 2 4 2 4
7. Xúc tiến, hợp tác du lịch quốc tế của Việt
Nam đang ngày càng mở rộng. 2 3 6 2 4 2 4
8. Chiến lược giảm giá của hãng hàng khơng. 3 3 9 2 6 3 9
9. Hiệu quả quảng bá điểm đến Việt Nam của
ngành trong thời gian qua. 4 2 8 2 8 2 8
10. Tình hình anh ninh chính trị của Việt Nam
tiếp tục ổn định. 3 3 9 3 9 3 9
11. Cơng nghệ tin học và thương mại điện tử
đang phát triển mạnh. 4 3 12 2 8 3 12
12. Nguồn nhân lực du lịch rất hạn chế. 3 2 6 1 3 1 3
13. Tiềm năng thị trường rất lớn. 4 3 12 2 8 3 12
Tổng cộng 189 161 183
(Nguồn: phân tích đánh giá của tác giả dựa trên các dữ liệu đã phân tích ở
Nhận xét: Qua phân tích các ma trận QSPM ta cĩ các tổng số điểm hấp dẫn đối với từng chiến lược như sau:
- Nhĩm chiến lược SO: chiến lược thâm nhập thị trường cĩ tổng số điểm
hấp dẫn (TAS)=182, chiến lược phát triển sản phẩm cĩ TAS=165 và chiến lược phát triển thị trường cĩ TAS=179. Như vậy chiến lược được chọn là chiến lược
thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường.
- Nhĩm chiến lược WO: chiến lược thâm nhập thị trường cĩ TAS=189,
chiến lược hội nhập dọc về phía sau TAS=163 và chiến lược hội nhập dọc về phiá trước cĩ TAS=181. Đề nghị lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường và chiến
lược hơi nhập dọc về phía trước.
- Nhĩm chiến lược ST: Chọn chiến lược hội nhập về phiá sau và chiến
lược hỗ trợ (chức năng) phát triển nguồn nhân lực.
- Nhĩm chiến lược WT: Chọn chiến lược khác biệt hố và chiến lược hỗ
trợ (chức năng) phát triển nguồn nhân lực.
Kết luận: Các chiến lược được lựa chọn để phát triển kinh doanh cho cơng
ty Eden Travel là:
- Chiến lược thâm nhập thị trường. - Chiến lược phát triển thị trường. - Chiến lược hội nhập dọc.
- Chiến lược khác biệt hố.
Để thực hiện tốt chiến lược trên cần cĩ sự hỗ trợ của các chiến lược chức
năng và tác nghiệp sau:
3.5 Các chiến lược hỗ trợ
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: như đã giới thiệu ở phần trên.
- Chiến lược truyền thơng marketing tích hợp: Tăng cường cơng tác truyền
thơng marketing tích hợp nhắm vào việc đối thoại và tương tác một cách nhất quán
3.6 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược.
Thơng qua việc phân tích các ma trận ở phần trên để đề ra cho cơng ty một số chiến lược cần phải thực hiện. Căn cứ vào mơi trường hoạt động hiện nay và
thực trạng kinh doanh của cơng ty: những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, yếu điểm; Căn cứ vào định hướng mục tiêu các giai đoạn phát triển trong thời gian đến,
một số giải pháp liên quan sau đây cơng ty cần phải thực hiện:
3.6.1 Giải pháp liên quan đến nguồn nhân lực. - Về tuyển dụng: - Về tuyển dụng:
+ Việc tuyển dụng trên cơ sở bình đẳng và cơng khai. Các thơng tin tuyển
dụng cần được cơng bố trên website của cơng ty, các báo, v.v… Người được tuyển dụng phải cĩ năng lực, chuyên mơn được đào tạo phù hợp với cơng việc sẽ được giao.
+ Cĩ chính sách thu hút nhân tài đặc biệt thơng qua các chế độ đãi ngộ như mức thu nhập hấp dẫn, được mua cổ phiếu ưu đãi của cơng ty, chế độ nhà ở và hỗ trợ chi phí di chuyển đi lại cơng tác để tuyển dụng thành cơng những nhân sự cần thiết cho cơng ty. (1) Đối với cấp nhân viên cần tạo nguồn cho tương lai bằng cách thực hiện các chương trình tài trợ, nhận hướng dẫn thực tập cho các sinh viên từ các trường Đại học và dạy nghề trong ngành. (2) Đối với cấp quản lý nên tổ chức thi tuyển chọn những vị trí quan trọng.
+ Cần gấp rút tuyển dụng một số nhân sự phụ trách R&D, PR, Trưởng phịng kinh doanh, Phĩ giám đốc Tư vấn và quản lý khách sạn resort và Giám đốc quản lý các Resort. Đặc biệt chuẩn bị lực lượng nhân sự để phát triển thị trường
inbound tại các khu vực Mỹ, Châu Âu và Thái Bình Dương.
- Về đào tạo và phát triển:
+ Tăng cường cơng tác đào tạo nội bộ và mở các khĩa bồi dưỡng chuyên
mơn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, vi tính để sử dụng các phần mềm tác nghiệp và quản lý cho cán bộ cơng nhân viên nhằm nâng cao trách nhiệm và thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao.
+ Tổ chức các lớp bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng quản lý, định kỳ tổ chức cập nhật kiến thức 2 lần/năm cho cán bộ quản lý các cấp;
+ Tổ chức các buổi hội thảo trao đổi kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng giữa các bộ phận kinh doanh: Inbound – Outbound – Nội địa – MICE – Dịch Vụ Tổng Hợp và kinh doanh Resort;
+ Thường xuyên cập nhật thơng tin, trao đổi và trau dồi kiến thức văn hĩa, lịch sử, và du lịch cho lực lượng hướng dẫn viên và cộng tác viên của cơng ty;
+ Liên kết đào tạo với các trường nghiệp vụ du lịch và các trường cĩ đào
tạo sinh viên trong ngành để tạo nguồn nhân sự kế thừa trong tương lai;
- Về bố trí lao động: Bố trí người lao động phù hợp trình độ chuyên mơn
nghiệp vụ của họ; Cần quan tâm đến tiêu chí kỹ năng về ngoại hình, ngoại ngữ,
giao tiếp để sắp xếp một cách phù hợp vào các cơng việc khác nhau như: Tiếp tân, hướng dẫn viên, PR, tiếp thị…
- Về chính sách khuyến khích: Để kích thích tinh thần làm việc và tính
sáng tạo của nhân viên, cơng ty cần thực hiện OTE (On Target Earning) là thu nhập dựa trên kết quả đánh giá thành tích và trách nhiệm của từng cá nhân dựa trên mục tiêu được giao; Sử dụng chính sách thưởng trên doanh thu vượt mức chỉ tiêu
được giao cho nhân viên kinh doanh- Như vậy doanh thu mang lại cho cơng ty
càng cao, thu nhập của nhân viên sẽ càng tăng; Ngồi ra áp dụng ra các mức thưởng cho các sáng kiến đã mang lại lợi ích cho cơng ty. Theo đĩ, đưa mức thu nhập bình quân tháng của nhân viên cơng ty vượt qua mức 5 triệu đồng hiện nay.
3.6.2 Giải pháp liên quan đến cơng nghệ.
- Đầu tư hệ thống mạng hiện đại về phần cứng và phần mềm nhằm đảm bảo sự
ổn định trong việc giao dịch điện tử, cập nhật, lưu trữ thơng tin hoạt động kinh doanh.
- Xây dựng các phần mềm quản lý điều hành và kế tốn, sử dụng cơng nghệ phần mềm ERP (Enterprise resource planing) giúp cơng ty quản trị tịan diện các họat động của mình một cách hiện đại hơn.
- Xúc tiến việc áp dụng thương mại điện tử và phần mềm quản lý e-tour,
nhằm phát triển thương mại điện tử và phát triển hệ thống phân phối của cơng ty
trực tuyến (online) và phi trực tuyến (off line). Phát hành các tài khoản (account) cá nhân cho các thành viên nằm trong hệ thống phân phối và khách hàng tiềm năng.
- Kí kết hợp tác liên kết với mạng đặt chỗ khách sạn tồn cầu GTA hoặc
Octopus để phát triển dịch vụ khách sạn và tour nhẹ (easy go) nhằm đĩn đầu xu
hướng tăng trưởng cao của loại hình này trong thời gian sắp đến.
3.6.3 Giải pháp liên quan đến Marketing. 3.6.3.1 Lựa chọn phân khúc thị trường 3.6.3.1 Lựa chọn phân khúc thị trường
Đối với thị trường trong nước, khách hàng cĩ thể được chia thành các nhĩm
chính sau: (1) Nhĩm cĩ thu nhập thấp (cơng nhân, học sinh, sinh viên); (2) Nhĩm cĩ thu nhập trung bình (nhân viên văn phịng, cơng nhân tại các cơng ty khu chế xuất cĩ thu nhập trung bình); (3) Nhĩm cĩ thu nhập khá (bao gồm các đối tượng
cơng chức, nhân viên văn phịng cao cấp, doanh nhân…); (4) Nhĩm cĩ thu nhập cao. Sự phân chia các đối tượng theo các mức độ thu nhập như trên chỉ mang tính tương đối. Vấn đề quan trọng là dựa vào sự phân khúc như trên cơng ty cần xác định mức độ chi tiêu của từng nhĩm khách hàng cho nhu cầu du lịch.
Theo kết quả khảo sát cho thấy trên 50% (Phụ lục 3 – Biểu đồ 2.8) du khách lựa chọn các dịch vụ cao, trong đĩ khách sạn phải đạt chuẩn từ 3 sao trở lên. Hơn thế nữa, nhu cầu của du khách ngày càng gia tăng về lượng và chất theo mức thu nhập nâng lên của mình. Vì thế theo định hướng chiến lược, Eden Travel nên