2.3 Phân tích các yếu tơ bên trong
2.3.6 Ma trận các yếu tố bên trong
Từ các thơng tin đã phân tích về mơi trường bên trong của doanh nghiệp, ta xây dựng ma trận các yếu tố bên trong IFE. Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố được đánh giá dựa trên mức độ tác động của yếu tố đĩ với sự thành cơng của cơng ty. Xếp hạng từ 1 đến 4 cho từng yếu tố để đánh giá:
Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của Dai-ichi Life Việt Nam
TT Thực trạng các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Cơng tác phát triển sản phẩm bảo hiểm chưa được
tập trung, chưa đa dạng hĩa sản phẩm, với cơ cấu khai thác chưa phù hợp.
0.15 1 0.15
2 Chất lượng dịch vụ khách hàng cần cải thiện. 0.05 2 0.1 3 Cơng tác phát triển đội ngũ đại lý, các kênh phân 0.2 1 0.2
phối khác cịn rất chậm.
4 Cơng tác xây dựng thương hiệu rất tốt. 0.15 4 0.6 5 Ban điều hành quá thận trọng, ra quyết định chậm. 0.01 2 0.02 6 Tiềm lực về tài chính rất mạnh. 0.1 4 0.4 7 Chính sách lương, thưởng chưa thật sự cạnh tranh, và
khuyến khích nhân viên.
0.1 1 0.1 8 Đội ngũ quản lý trung, cao cấp giỏi, chuyên gia từ
Nhật Bản.
0.01 3 0.03 9 Tận dụng được sự hỗ trợ tích cực về cơng tác quản lý,
đào tạo, quản trị rủi ro từ cơng ty mẹ.
0.05 3 0.15 10 Lợi thế từ thương hiệu mạnh của cơng ty mẹ tại Nhật
Bản, cũng như thuận lợi do quan hệ tốt đẹp giũa 2 quốc gia Việt Nam và Nhật Bản.
0.01 3 0.03
11 Cơng tác đào tạo là rất tốt trong tương lai. 0.08 3 0.24 12 Hệ thống cơng nghệ thơng tin, quy trình làm việc cần
được cải thiện, 0.08 2 0.16
13 Khĩ khăn khách quan: việc tiếp nhận, quản lý, điều hành doanh nghiệp cĩ sẵn theo tiêu chuẩn mới thường khĩ khăn là xây dựng cơng ty hồn tồn mới.
0.01 2 0.02
Tổng cộng 1.0 2.2
Nguồn: tác giả tự tính dựa trên tham khảo ý kiến của các cấp quản lý, các chuyên gia trong ngành
Nhận xét: Qua phân tích ma trận các yếu tố bên trong, ta nhận thấy tổng số điểm quan trọng đạt được 2.2 gần bằng với mức trung bình 2.5. Như vậy, nội lực của cơng ty ở mức trung bình, tuy nhiên theo đánh giá chủ quan cơng ty vẫn đủ khả năng để cĩ thể cạnh tranh trong thị trường. Việc xây dựng chiến lược phải tập
trung phát triển năng lực lõi của cơng ty thơng qua tiềm lực tài chính mạnh mẽ, cơng tác xây dựng thương hiệu tốt, cũng như tận dụng được sự hỗ trợ tích cực trong cơng tác quản lý, đào tạo, quản trị rủi ro từ cơng ty mẹ. Bên cạnh đĩ, phải tập trung khắc phục các điểm hạn chế của cơng ty như cơng tác phát triển đội ngũ kinh doanh, phát triển sản phẩm đa dạng, nhanh chĩng để kịp thời đáp ứng nhu cầu thị trường, và điều chỉnh chính sách lương, thưởng, hoa hồng cho phù hợp, cạnh tranh và khuyến khích nhân viên làm việc.
Tĩm tắt chương 2
Qua đánh giá phân tích tình hình hoạt động của cơng ty Dai-ichi Life Việt Nam cùng các yếu tố của mơi trường bên trong, ta nhận thấy cơng ty Dai-ichi Life Việt Nam cĩ điểm mạnh là tiềm lực tài chính mạnh mẽ, cơng tác xây dựng thương hiệu rất tốt, tận dụng được sự hỗ trợ tích cực trong cơng tác quản lý, đào tạo, quản trị rủi ro từ cơng ty mẹ. Bên cạnh đĩ, điểm yếu của cơng ty chính là cơng tác phát triển đội ngũ kinh doanh chưa mạnh mẽ, phát triển sản phẩm chưa theo kịp nhu cầu thị trường, chính sách lương thưởng dành cho đội ngũ kinh doanh chưa phù hợp. Ngồi ra, thơng qua việc đánh giá mơi trường vĩ mơ và vi mơ của cơng ty, ta nhận thấy cơ hội của cơng ty rất nhiều khi thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam cĩ nhiều tiềm năng phát triển, thu nhập của người dân ngày càng gia tăng, nét đặc trưng văn hĩa của Việt luơn hướng về quê hương, cơi nguồn tạo thuận lợi cho bảo hiểm nhân thọ dễ dàng phát triển. Bên cạnh đĩ, đe dọa từ mơi trường là thị trường lao động thiếu hụt, ý thức thức tham gia bảo hiểm của doanh nghiệp Việt Nam chưa cao, thị trường bảo hiểm ngày càng cạnh tranh…. Từ các thơng tin trên, chúng ta xây dựng được các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh. Đây là những cơng cụ cung cấp thơng tin cần thiết làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của cơng ty đến 2010, sẽ được trình bày ở chương 3.
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG TY ĐẾN 2010.