3.2.1 Xây dựng các phương án chiến lược 3.2.1.1 Ma trận SWOT 3.2.1.1 Ma trận SWOT
Từ các thơng tin đã phân tích ở trên cùng các thơng tin từ ma trận IFE, EFE, ta xây dựng ma trận SWOT và kết hợp các chiến lược cĩ thể lựa chọn như sau:
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Dai-ichi Life Việt Nam
S.W.O.T CÁC CƠ HỘI (O)
O.1 Kinh tế tăng trưởng mạnh mẽ, thu nhập bình quân đầu người gia tăng. O.2 Bảo hiểm nhân thọ cịn rất mới mẻ tại thị trường Việt Nam. O.3 Hành lang phát lý tương đối cơng bằng, chặt chẽ, theo chuẩn mực quốc tế, đặc biệt đảm bảo cam kết khi hội nhập WTO. O.4 Đặc trưng văn hĩa của người Việt luơn hướng về quê hương, cội nguồn, tinh thần tương thân tương ái, lá lành đùm lá rách tạo nên thị trường hấp dẫn cho bảo hiểm nhân thọ.
O.5 Tiềm năng thị trường bảo hiểm nhân thọ chưa khai thác hết CÁC ĐE DỌA (T) T.1 Thị trường lao động thiếu hụt, đồng thời bị các ngành khác thu hút (chứng khốn, ngân hàng, …) T.2 Thị trường bảo hiểm ngày càng cạnh tranh, đặc biệt sắp cĩ thêm 2 doanh nghiệp bảo hiểm nước ngồi bắt đầu hoạt động vào năm 2009.
T.3 Nhận thức của người dân Việt Nam về bảo hiểm nhân thọ cịn hạn chế. CÁC ĐIỂM MẠNH (S) S.1 Cơng tác xây dựng thương hiệu rất tốt. S.2 Tiềm lực về tài chính rất mạnh. S.3 Đội ngũ quản lý trung, cao cấp giỏi, với sự hỗ trợ trực tiếp từ các chuyên gia Nhật Bản.
S.4 Tận dụng được sự hỗ
Chiến lược S-O
S1,S4,S5+O1,O2,O5: Thâm nhập thị trường thơng qua chiến lược marketing, cùng với việc tận dụng uy tín thương hiệu từ cơng ty mẹ (cơng ty bảo hiểm thứ 2 Nhật Bản, và thứ 6 thế giới trong lĩnh vực BHNT) => Chiến lược thâm nhập thị
Chiến lược S-T
S1,S2,S3+T2: Tận dụng các lợi thế của mình đề nghiên cứu, phát triển các sản phẩm phù hợp với thị trường mục tiêu, và tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ => Chiến lược phát triển sản phẩm.
trợ tích cực về cơng tác quản lý, đào tạo, quản trị rủi ro từ cơng ty mẹ.
S.5 Lợi thế từ thương hiệu mạnh của cơng ty mẹ tại Nhật Bản, cũng như thuận lợi do quan hệ tốt đẹp giũa 2 quốc gia Việt Nam và Nhật Bản.
trường
S2,S3,S4+O4,O5: Tận dụng các thế mạnh về tài chính, nguồn lực kinh nghiệm để xây dựng, phát triển tiềm năng phù hợp với văn hĩa người Việt Nam => Chiến lược phát triển thị trường S4,S5 + O3,O5: Thừa hưởng những tinh hoa của cơng ty mẹ, kết hợp với thị trường chưa được khai thác hết để phát triễn các sản phẩm bảo hiểm phù hợp với nhu cầu của người dân Việt Nam => Chiến lược phát triển sản phẩm.
cơng tác marketing, cũng như tìm cách tiếp cận khách hàng phù hợp nhằm nâng cao nhận thức của khách hàng tham gia bảo hiểm => chiến lược thâm nhập thị trường
CÁC ĐIỂM YẾU (W) W.1 Cơng tác phát triển sản phẩm bảo hiểm chưa được tập trung, chưa đa dạng hĩa sản phẩm, với cơ cấu khai thác chưa phù hợp. W.2 Chất lượng dịch vụ khách hàng chưa tốt.
W.3 Cơng tác phát triển đội ngũ đại lý, các kênh phân phối khác cịn rất chậm.
W.4 Ban điều hành quá thận trọng, ra quyết định chậm. W.5 Chính sách lương, thưởng chưa thật sự cạnh tranh, và khuyến khích nhân viên. W.6 Khĩ khăn khách quan: việc tiếp nhận, quản lý, điều hành doanh nghiệp cĩ sẵn theo tiêu chuẩn mới thường khĩ khăn là xây dựng cơng ty hồn tồn mới.
Chiến lược W-O W1+O1,O2,O5: Tăng cường cơng tác nghiên cứu, phát triển sản phẩm để thâm nhập và khai thác hết thị trường mục tiêu, cũng như đáp ứng được nhu cầu của thị trường => Chiến lược phát triển thị trường. W4,W6+O1,O2,O5: Khắc phục sự quan liêu của hệ thống, đồng thời khơng nên quá thận trọng để kịp thời ra quyết định đúng lúc, đúng đắn nhằm nắm bắt thời cơ => Chiến lược tái cấu trúc
W2,W3 + O2,O3,O5: Tăng cường nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, liên kết với các đối tác khác để phát triển mạng lưới khai thác bảo hiểm (qua ngân hàng, bưu điện) => Chiến lược kết hợp hàng ngang
Chiến lược W-T
W5+T1: Cải thiện chính sách lương thưởng để thu hút lao động => chiến lược tái cấu trúc.
3.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất 3.2.2.1 Nhĩm chiến lược S-O 3.2.2.1 Nhĩm chiến lược S-O
Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm tăng sức cạnh tranh và thị phần trong khi những đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường như Prudential, Bảo Việt, AIG, .. cĩ nhiều ưu thế. Dai-ichi Life Việt Nam cần dựa vào các điểm mạnh của mình là tiềm lực tài chính mạnh mẽ, cơng tác xây dựng thương hiệu, cùng sự hỗ trợ tích cực về cơng tác quản lý, đào tạo, quản trị rủi ro từ cơng ty mẹ để tăng cường khai thác thị trường mục tiêu nhằm tận dụng được các cơ hội từ mơi trường bên ngồi như kinh tế tăng trưởng mạnh mẽ, thu nhập bình quân đầu người gia tăng; bảo hiểm nhân thọ thật sự cịn rất mới mẻ tại thị trường Việt Nam; và theo nhận định của hầu hết các tập đồn tài chính đã đầu tư vào Việt Nam, thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam cịn nhiều tiềm năng, chưa được khai thác hết.
Chiến lược phát triển thị trường: Trong khi tiềm năng thị trường chưa được khai thác hết, dựa vào điểm mạnh của cơng ty là tiềm lực tài chính mạnh mẽ, đội ngũ quản lý trung cao cấp giỏi, sự hỗ trợ trực tiếp từ các chuyên gia Nhật Bản trong cơng tác nghiệp vụ, quản lý, đào tạo, cơng ty cần tập trung cũng cố và gia tăng thị phần trong phân khúc khách hàng ở vùng nơng thơn, vùng sâu, vùng xa; song song đĩ, cơng ty tìm cách dành lại thị phần phân khúc khách hàng ở thành thị, nơi mà các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (Prudential, AIG) chiếm đa số, vì đây cũng là phân khúc khách hàng đem lại doanh thu phí bảo hiểm cao nhất.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Với thị trường cạnh tranh gay gắt, cơng ty cần tận dụng, và thừa hưởng tinh hoa của cơng ty mẹ, kết hợp với tiềm năng của thị trường chưa khai thác hết để phát triển các sản phẩm bảo hiểm phù hợp với nhu cầu của người dân Việt Nam, cũng như xu hướng phát triển của thị trường tài chính nĩi chung, và sự đa dạng hố các kênh đầu tư nĩi riêng. Cụ thể, cơng ty cần đánh giá tính hiệu quả các sản phẩm hiện tại cĩ đáp ứng đầy đủ nhu cầu linh hoạt của người tham gia bảo hiểm, và đặc biệt cơng ty cần nhanh chĩng tìm hiểu
triển khai các sản phẩm liên kết đầu tư song song với sự phát triển mạnh mẽ của thị trường chứng khốn, nhằm thu hút sự quan tâm của nhà đầu tư khi lụa chọn bảo hiểm là kênh đầu tư an tồn, sinh lợi.
3.2.2.2 Nhĩm chiến lược S-T
Chiến lược phát triển sản phẩm: tận dụng những lợi thế của mình về thương hiệu, tiềm lực tài chính, đội ngũ quản lý giỏi, để nghiên cứu, phát triển các sản phẩm phù hợp với thị trường mục tiêu, và tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, đặc biệt trong năm 2009 sẽ cĩ thêm ít nhất 2 doanh nghiệp bảo hiểm nước ngồi tham gia thị trường.
Chiến lược thâm nhập thị trường: Khi ý thức tham gia bảo hiểm của người dân Việt Nam chưa cao, cơng ty cần dựa vào điểm mạnh của mình là cơng tác markeing, tuyên truyền hiệu quả, sự hiểu biết khách hàng, để tìm cách tiếp cận khách hàng nhằm nâng cao nhận thức của khách hàng tham gia bảo hiểm, từ đĩ Dai-ichi Life Việt Nam sẽ là lựa chọn đầu tiên của người dân Việt Nam khi quyết định tham gia bảo hiểm nhân thọ.
3.2.2.3 Nhĩm chiến lược W-O
Chiến lược phát triển thị trường: điểm yếu của cơng ty là cơng tác phát triển sản phẩm cịn yếu. Cơng ty cần tập trung nguồn lực, tăng cường cơng tác nghiên cứu, phát triển sản phẩm để thâm nhập và khai thác hết thị trường mục tiêu, cũng như đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường. Như đã phân tích ở trên, cơng ty cần nhanh chĩng triển khai sản phẩm bảo hiểm liên kết đầu tư, nhằm đáp ứng nhu cầu vừa được bảo hiểm, vừa cĩ thể tham gia đầu tư nhằm gia tăng giá trị. Chiến lược tái cấu trúc: để khai thác và tận dụng được tối đa các cơ hội từ mơi trường bên ngồi, cơng ty phải khắc phục các điểm yếu của bản thân cơng ty, cụ thể là khắc phục sự quan liêu của hệ thống, đồng thời khơng nên quá thận trọng để kịp thời ra các quyết định đúng lúc, đúng thời điểm.
Chiến lược kết hợp hàng ngang: một trong những lý do Dai-ichi Life Việt Nam chưa đạt được sự tăng trưởng vượt bậc về thị phần là do cơng ty phát triển đội ngũ quản lý, các kênh phân phối khác cịn rất chậm. Cơng ty cần tăng cường nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, liên kết với các đối tác khác để phát triển mạng lưới khai thác bảo hiểm.
3.2.2.4 Nhĩm chiến lược W-T
Chiến lược tái cấu trúc: Trong bối cảnh thị trường lao động cho ngành bảo hiểm nhân thọ đang thiếu hụt như hiện nay, đặc biệt là cĩ sự cạnh tranh gay gắt, lơi kéo nhân sự từ thị trường tài chính (chứng khốn, quản lý quỹ), cơng ty cần nhanh chĩng xem xét, cải thiện chính sách lương thưởng để giữ chân được nhân viên cĩ kinh nghiệm và giỏi nghiệp vụ, cũng như thu hút được lao động giỏi.
3.2.3 Lựa chọn chiến lược khả thi 3.2.3.1 Ma trận QSPM 3.2.3.1 Ma trận QSPM
Bảng 3.2: Ma trận QSPM của Dai-ichi Life – Nhĩm chiến lược S-O
Các chiến lược cĩ thể thay thế Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm Các yếu tố quan trọng Phân
loại
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Cơng tác xây dựng thương hiệu rất tốt. 4 4 16 4 16 4 16 2. Tiềm lực về tài chính rất mạnh. 4 3 12 4 16 3 12 3. Đội ngũ quản lý trung, cao cấp giỏi,
với sự hỗ trợ trực tiếp từ các chuyên gia
Nhật Bản. 3 2 6 3 9 4 12
4. Tận dụng được sự hỗ trợ tích cực về cơng tác quản lý, đào tạo, quản trị rủi ro
5. Lợi thế từ thương hiệu mạnh của cơng ty mẹ tại Nhật Bản, cũng như thuận lợi do quan hệ tốt đẹp giũa 2 quốc gia Việt
Nam và Nhật Bản. 1 2 2 2 2 2 2
Các yếu tố bên ngồi
1. Kinh tế tăng trưởng mạnh mẽ, thu
nhập bình quân đầu người gia tăng. 4 4 16 4 16 4 16 2. Bảo hiểm nhân thọ cịn rất mới mẽ tại
thị trường Việt Nam. 4 3 12 4 16 3 12
3. Hành lang phát lý tương đối cơng bằng, chặt chẽ, theo chuẩn mực quốc tế, đặc biệt đảm bảo cam kết khi hội nhập
WTO. 2 4 8 4 8 3 6
4. Đặc trưng văn hĩa của người Việt ln hướng về quê hương, cội nguồn, tinh thần tương thân tương ái, lá lành đùm lá rách tạo nên thị trường hấp dẫn cho bảo
hiểm nhân thọ. 3 2 6 3 9 4 12
5. Tiềm năng thị trường bảo hiểm nhân
thọ chưa khai thác hết. 4 4 16 4 16 4 16
Tổng cộng 100 114 112
Trong nhĩm các chiến lược xây dựng được khi kết hợp S-O, ta lựa chọn chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm vì cĩ tổng điểm hấp dẫn (TAS) cao hơn, tương ứng là 114, 112
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của Dai-ichi Life – Nhĩm chiến lược S-T
Các chiến lược cĩ thể thay thế Thâm nhập thị
trường
Phát triển sản phẩm Các yếu tố quan trọng Phân
loại
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Cơng tác xây dựng
thương hiệu rất tốt. 4 4 16 4 16
2. Tiềm lực về tài chính
rất mạnh. 4 3 12 3 12
3. Đội ngũ quản lý trung, cao cấp giỏi, với sự hỗ trợ trực tiếp từ các chuyên
4. Tận dụng được sự hỗ trợ tích cực về cơng tác quản lý, đào tạo, quản trị
rủi ro từ cơng ty mẹ. 2 3 6 4 8
5. Lợi thế từ thương hiệu mạnh của cơng ty mẹ tại Nhật Bản, cũng như thuận lợi do quan hệ tốt đẹp giũa 2 quốc gia Việt Nam
và Nhật Bản. 1 2 2 2 2
Các yếu tố bên ngồi
1. Thị trường lao động thiếu hụt, đồng thời bị các ngành khác thu hút
(chứng khốn, ngân hàng) 2 3 6 2 4 2. Thị trường bảo hiểm
ngày càng cạnh tranh, đặc biệt sắp cĩ thêm 2 doanh nghiệp bảo hiểm nước ngồi bắt đầu hoạt động
vào năm 2009. 1 3 3 4 4
3. Nhận thức của người dân Việt Nam về bảo hiểm nhân thọ cịn hạn
chế. 2 2 4 3 6
Tổng cộng 55 64
Trong hai chiến lược xây dựng được từ sự kết hợp S-T, ta lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm vì chiến lược này cĩ TAS cao hơn: 64
Bảng 3.4: Ma trận QSPM của Dai-ichi Life – Nhĩm chiến lược W-O
Các chiến lược cĩ thể thay thế Tái cấu trúc Phát triển thị trường Kết hợp hàng ngang Các yếu tố quan trọng Phân
loại
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Cơng tác phát triển sản phẩm bảo hiểm chưa được tập trung, chưa đa dạng hĩa sản phẩm, với cơ cấu khai
2. Chất lượng dịch vụ khách hàng
chưa tốt 2 2 4 2 4 3 6
3. Cơng tác phát triển đội ngũ đại lý, các kênh phân phối khác cịn rất
chậm 1 4 4 3 3 3 3
4. Ban điều hành quá thận trọng, ra
quyết định chậm 2 4 8 2 4 2 4
5. Chính sách lương, thưởng chưa thật sự cạnh tranh, và khuyến khích nhân
viên 1 4 4 4 4 3 3
6. Khĩ khăn khách quan: việc tiếp nhận, quản lý, điều hành doanh nghiệp cĩ sẵn theo tiêu chuẩn mới thường khĩ khăn là xây dựng cơng ty
hồn tồn mới 2 4 8 3 6 3 6
Các yếu tố bên ngồi
1. Kinh tế tăng trưởng mạnh mẽ, thu
nhập bình quân đầu người gia tăng. 4 3 12 4 16 3 12 2. Bảo hiểm nhân thọ cịn rất mới mẽ
tại thị trường Việt Nam. 4 3 12 3 12 3 12 3. Hành lang phát lý tương đối cơng
bằng, chặt chẽ, theo chuẩn mực quốc tế, đặc biệt đảm bảo cam kết khi hội
nhập WTO. 2 2 4 2 4 2 4
4. Đặc trưng văn hĩa của người Việt luơn hướng về quê hương, cội nguồn, tinh thần tương thân tương ái, lá lành đùm lá rách tạo nên thị trường hấp
dẫn cho bảo hiểm nhân thọ. 3 2 6 3 9 4 12 5. Tiềm năng thị trường bảo hiểm
nhân thọ chưa khai thác hết. 4 2 8 2 8 2 8
Tổng cộng 74 72 73
Khắc phục những điểm yếu để tận dụng thời cơ, chúng ta lựa chọn chiến lược tái cấu trúc để phát triển và kết hợp theo chiều ngang vì cĩ TAS cao hơn, tương ứng 74,73
Bảng 3.5: Ma trận QSPM của Dai-ichi Life – Nhĩm chiến lược W-T
Các chiến lược cĩ thể thay thế Các yếu tố quan trọng Phân
AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Cơng tác phát triển sản phẩm bảo hiểm chưa được tập trung, chưa đa dạng hĩa sản phẩm, với cơ
cấu khai thác chưa phù hợp 1 4 4
2. Chất lượng dịch vụ khách hàng
cần cải thiện 2 4 8
3. Cơng tác phát triển đội ngũ đại lý, các kênh phân phối khác cịn
rất chậm 1 4 4
4. Ban điều hành quá thận trọng,
ra quyết định chậm 2 3 6
5. Chính sách lương, thưởng chưa thật sự cạnh tranh, và khuyến
khích nhân viên 1 4 4
6. Khĩ khăn khách quan: việc tiếp nhận, quản lý, điều hành doanh nghiệp cĩ sẵn theo tiêu chuẩn mới thường khĩ khăn là xây dựng cơng
ty hồn tồn mới 2 1 2
Các yếu tố bên ngồi
1. Thị trường lao động thiếu hụt, đồng thời bị các ngành khác thu
hút (chứng khốn, ngân hàng, …) 2 2 4
2. Thị trường bảo hiểm ngày càng cạnh tranh, đặc biệt sắp cĩ thêm 2 doanh nghiệp bảo hiểm nước ngồi
bắt đầu hoạt động vào năm 2009. 1 2 2
3. Nhận thức của người dân Việt Nam về bảo hiểm nhân thọ cịn