3.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược
3.3.1 Giải pháp về cơ cấu tổ chức và kế hoạch hoạt động
Nhằm thực hiện các chiến lược lựa chọn, việc đầu tiên sau khi Dai-ichi Life Việt Nam mua lại Bảo Minh CMG là tái cấu trúc tồn bộ cơ cấu tổ chức của cơng ty để phù hợp với qui mơ, mục tiêu, định hướng phát triển của cơng ty trong thời gian tới, cụ thể như sau:
Hội đồng thành viên, và ban Tổng giám đốc: cần thường xuyên tổ chức các cuộc họp để xây dựng chiến lược phát triển, cập nhật các kế hoạch kinh doanh, … Phân quyền cho Ban điều hành: Nhằm khắc phục tính quan liêu của hệ thống, giúp Ban điều hành cĩ những quyết định kịp thời, Hội đồng thành viên cơng ty cần nhanh chĩng xây dựng và thực thi chính sách phân quyền. Cụ thể, chỉ những vấn đề lớn, liên quan định hướng phát triển của Dai-ichi Life Việt Nam thì nên tham khảo ý kiến và xin chỉ đạo từ cơng ty mẹ tại Nhật Bản. Những việc cĩ liên quan đến hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam thì nên giao tồn quyền cho Tổng giám đốc Dai-ichi Life Việt Nam quyết định. Như thế, những sự việc phát sinh, đặc biệt trong giai đoạn chuyển giao giữa Bảo Minh CMG sang Dai-ichi Life mới cĩ thể nhanh chĩng giải quyết, cũng như kịp thời nắm bắt cơ hội phát triển cho cơng ty.
Thành lập phịng marketing: Trước đây, hoạt động marketing chưa được chú trọng, bộ phận marketing được gắn liền với khối kinh doanh. Dai-ichi Life Việt Nam xác định cơng tác marketing là rất quan trọng trong giai đoạn đầu sau khi mua lại Bảo Minh CMG. Vì vậy, cơng ty cần tách riêng và thành lập phịng marketing. Tập trung tăng cường nhân lực, nhanh chĩng xây dựng chiến lược quảng bá, tiếp thị để đưa thương hiệu Dai-ichi trở nên quen thuộc với người dân Việt Nam.
Phịng nghiệp vụ: Trước đây, phịng nghiệp vụ vừa thực hiện cơng tác nghiệp vụ bảo hiểm, vừa phụ trách chức năng dịch vụ khách hàng trên tồn quốc. Do kiêm nhiệm nhiều chức năng nên mức độ tập trung cho từng lĩnh vượt chưa được đầu tư sâu sắc. Vì vậy, nên tách chức năng dịch vụ khách ra khỏi phịng nghiệp vụ. Cĩ thể nĩi, phịng nghiệp vụ là một trong những phịng quan trọng nhất trong cơng ty bảo hiểm. Để hồn thành được mục tiêu cơng ty đề ra, phịng nghiệp vụ cần tập trung:
- Rà sốt quy trình nội bộ tất cả bộ phận, đảm bảo phối hợp tốt nhất, hiệu quả nhất
- Rà sốt lại quy trình từ khâu tiếp nhận hồ sơ bảo hiểm, thẩm định, cho đến khâu ra quyết định, phát hành hợp đồng bảo hiểm cho khách hàng trong thời gian nhanh nhất.
- Bộ phận giải quyết bồi thường bảo hiểm (thuộc phịng nghiệp vụ) cần xem xét lại quy trình xử lý để đảm bảo giải quyết bồi thường cho khách hàng trong thời gian sớm nhất. Trong trường hợp từ chối bồi thường, cần phối hợp chặt chẽ với đội ngũ kinh doanh để thơng tin, giải thích cho khách hàng một cách chu đáo, đầy đủ, hợp tình, hợp lý.
- Cơng tác quản lý, theo dõi thu phí để duy trì hiệu lực hợp đồng bảo hiểm cần được nâng cao. Bộ phận quản lý phí cần chủ động, phối hợp với các bộ chức năng khác, nhằm mở rộng kênh thu phí qua bưu điện, ngân hàng, thu phí trực tiếp…nhằm khắc phục tình trạng khơng ai thu phí bảo hiểm tái tục để hợp đồng mất hiệu lực bảo hiểm. Làm tốt cơng tác này thì chất lượng dịch vụ khách hàng mới được cải thiện và nâng cao.
Phịng dịch vụ khách hàng: Như đã phân tích ở trên, sự cần thiết phải thành lập phịng dịch vụ khách hàng, với mục tiêu mong muốn xây dựng các chính sách, chuẩn mực về phục vụ khách hàng, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, đem lại sự hài lịng cao nhất cho khách hàng khi tiếp xúc với cơng ty.
- Cơng ty cĩ hệ thống nhân viên dịch vụ khách hàng tại tất cả văn phịng kinh doanh trên tồn quốc. Đây là đội ngũ chịu trách nhiệm triển khai tất cả chương trình được phát động từ văn phịng chính, trực tiếp hỗ trợ cho đội ngũ kinh doanh, cũng như trực tiếp tiếp xúc khách hàng khi đến cơng ty để thu thập, giải đáp tất cả thắc mắc cho khách hàng. Như vậy, phịng ban nào cũng cĩ thể chỉ đạo cho bộ phận dịch vụ khách hàng làm việc. Điều này vi phạm nguyên tắc một lãnh đạo, tạo nhiều khĩ khăn cho đội ngũ dịch vụ khách hàng trong cơng việc. Vì vậy, cần xác định rõ đội ngũ dịch vụ chỉ chịu sự quản lý trực tiếp từ Phịng dịch vụ khách hàng. Thống nhất mọi u cầu từ các phịng ban khác đều phải thơng qua
Giám đốc dịch vụ khách hàng trước khi triển khai cơng việc đến từng nhân viên dịch vụ khách hàng trên tồn quốc.
- Phịng dịch vụ khách hàng cần xây dựng chuẩn mực, nguyên tắc cho cơng tác phục vụ khách hàng. Làm sao để tồn hệ thống văn phịng kinh doanh của cơng ty đều cĩ cùng cung cách phục vụ khách hàng. Hơn thế nữa, nhằm xây dựng hình ảnh cơng ty với chất lượng dịch vụ chu đáo, hồn hảo, Phịng dịch vụ khách hàng cũng cần xây dựng chuẩn mực phục vụ khách hàng cho đội ngũ kinh doanh. Làm sao để mọi người cĩ cùng tiếng nĩi khi chăm sĩc, phục vụ khách hàng. Như thế, hình ảnh Dai-ichi Life mới nhanh chĩng đi vào lịng người dân Việt Nam. Phịng cơng nghệ thơng tin: Về mặt cơ cấu, phịng cơng nghệ thơng tin khơng cĩ nhiều thay đổi. Tuy nhiên, nhằm đáp ứng mục tiêu của cơng ty đề ra, phịng CNTT cần tập trung:
- Nâng cấp hệ thống quản lý hợp đồng bảo hiểm (core system) nhằm đáp ứng sự gia tăng số lượng khách hàng. Đặc biệt, chuẩn bị cho việc triển khai các sản phẩm bảo hiểm mới, sản phẩm bảo hiểm liên kết đầu tư (unit link) cần hệ thống mạnh để liên kết với hoạt động các quỹ đầu tư.
- Điểm yếu của cơng ty hiện tại là mức độ tin học hĩa cịn thấp, thơng tin liên lạc giữa văn phịng chính và văn phịng kinh doanh cịn nhiều hạn chế. Phịng CNTT cần nghiên cứu, đề xuất đầu tư, nâng cấp hệ thống thơng tin liên lạc, xây dựng các chương trình ứng dụng trực tuyến để thơng tin truy cập, trao đổi liên quan đến hợp đồng bảo hiểm, thơng tin khách hàng, thơng tin hoạt động của từng đại lý bảo hiểm, nhân viên thu phí, …được nhanh chĩng, kịp thời, nhằm giải quyết cơng việc phát sinh hiệu quả, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Bộ phận phát triển sản phẩm: Điểm yếu lớn nhất của cơng ty hiện tại là cơng tác phát triển sản phẩm. Sản phẩm bảo hiểm của cơng ty hiện khơng phát triển kịp thời để đáp ứng nhu cầu của thị trường, thiếu tính cạnh tranh. Đĩ là lý do vì sao cơng ty cần nhanh chĩng xây dựng bộ phận phát triển sản phẩm (trước đây chưa cĩ bộ phận này, và do phịng nghiệp vụ kiêm nhiệm thực hiện).
Phịng đầu tư: nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn huy động từ bảo hiểm, cơng ty cần phát triển ban đầu tư để thành lập phịng đầu tư chuyên nghiệp, nhằm đa dạng hĩa các kênh đầu tư, hạn chế rủi ro, nâng cao mức sinh lời. Hiện tại, theo quy định của nhà nước về việc hạn chế đầu tư từ nguồn phí bảo hiểm, nên các khoản đầu tư chủ yếu là đầu tư vào tài sản an tồn như gửi ngân hàng, hoặc mua trái phiếu chính phủ. Tuy nhiên, trong tương lai, chính sách này cần thay đổi để hoạt động đầu tư của cơng ty bảo hiểm được đa dạng hơn, nâng cao mức sinh lợi, hiệu quả hoạt động cơng ty bảo hiểm. Ngồi ra, phịng đầu tư cũng chính là tiền đề để thành lập cơng ty quản lý quỹ nhằm huy động và quản lý quỹ đầu tư, một phần phục vụ cho việc triển khai sản phẩm bảo hiểm liên kết đầu tư.
Thành lập cơng ty quản lý quỹ: Hiện tại, cơng ty chưa cĩ cơng ty quản lý quỹ thành viên để hỗ trợ quản lý nguồn phí bảo hiểm huy động được, cũng như phối hợp để triển khai sản phẩm liên kết đầu tư. Thực tế, cơng ty cũng cĩ thể xem xét phương án liên kết với một cơng ty quản lý khác để thực hiện. Tuy nhiên, theo xu hướng chung và để phát triển dài hạn, đề xuất cơng ty xin phép thành lập cơng ty quản lý quỹ thành viên trực thuộc. Về lâu dài, cơng ty này sẽ quản lý hiệu quả nguồn vốn huy động được từ bảo hiểm, cũng như quản lý nguồn vốn huy động từ Nhật Bản để đầu tư vào Việt Nam, với mức sinh lợi kỳ vọng cao hơn ở thị trường Nhật Bản. Ngồn thu nhập từ phí quản lý, và phí thưởng sẽ gĩp phần đáng kể vào hiệu quả hoạt động của cơng ty bảo hiểm nhân thọ.
3.3.2 Giải pháp về nhân sưï
Để thực hiện các chiến lược đề ra, vấn đề nhân sự là cực kỳ quan trọng. Muốn thực thi chiến lược, địi hỏi phải cĩ quản lý giỏi, nhân viên cĩ kinh nghiệm, tình hình nhân sự ổ định. Muốn như vậy, cơng ty cần thực hiện những giải pháp sau:
- Cĩ chính sách đào tạo với những quy định cam kết cụ thể, rõ ràng và hợp lý trên cơ sở hai bên, cơng ty và nhân viên đều cĩ lợi. Nhân viên cảm thấy thoải
mái với chính sách đào tạo, tránh hiện tượng kiện tụng, tranh chấp khi thơi việc và bồi thường chi phí đào tạo.
- Điều chỉnh cơ cấu lương hợp lý giữa trình độ, năng lực, kết quả hồn thành cơng việc và thâm niên, hợp lý giữa nhân viên cũ và nhân viên mới
- Cách thức đánh giá hiệu quả của nhân viên cần cơng khai, việc đánh giá cần thực hiện qua nhiều cấp để đảm bảo sự cơng bằng khách quan
- Xây dựng chế độ thưởng hợp lý và khoa học để thúc đẩy nhân viên, đặc biệt là nhân viên bộ phận kinh doanh, khai thác bảo hiểm.
- Cĩ nhiều hình thức khen thưởng gắn với kết quả hoạt động kinh doanh, khuyến khích nhân viên tích cực làm việc
- Chú ý đến yếu tố tâm lý trong cơng tác nhân sự và đối nhân với nhân viên
- Xây dựng mơi trường làm việc thân thiện để nâng cao hiệu quả cơng việc và xây dụng lịng trung thành của nhân viên với cơng ty
- Cần xây dựng cơ chế đề bạt cụ thể để kích thích hiệu quả làm việc của nhân viên cũng như giữ chân nhân viên cũ
- Cơng ty cần quan tâm đến cuộc sống cá nhân của nhân viên để đạt được sự gắn bĩ dài lâu với cơng ty.
3.3.3 Giải pháp về nghiên cứu, phát triển sản phẩm
Bộ phận phát triển sản phẩm cần nhanh chĩng tận dụng tất cả các nguồn lực hiện cĩ, thừa hưởng và kết hợp những sản phẩm của cơng ty mẹ đã xây dựng để xây dựng cho mình kế hoạch phát triển sản phẩm bảo hiểm nhân thọ, nhằm đáp ứng nhu cầu của người dân Việt Nam trong thời gian sớm nhất.
- Trước hết, bộ phận phát triển sản phẩm cần nhanh chĩng đánh giá lại hệ thống các sản phẩm hiện tại cĩ đáp được ứng nhu cầu thị trường hay khơng. Đề xuất điều chỉnh tính năng từng sản phẩm.
- Nghiên cứu tất cả sản phẩm Dai-ichi Life Nhật Bản đang triển khai. Nhanh chĩng triển khai những sản phẩm nào phù hợp với nhu cầu tại thị trường Việt Nam.
- Nhanh chĩng tìm hiểu nhu cầu thị trường và thiết kế các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu. Bộ phận cần tham khảo hệ thống sản phẩm từ cơng ty mẹ, đánh giá mức độ phù hợp để đề xuất áp dụng triển khai tại thị trường Việt Nam.
- Cần nhanh chĩng thiết kế, chuẩn bị cơ sở hạ tầng, xin giấy phép để triển khai sản phẩm bảo hiểm liên kết đầu tư. Hiện tại, Prudential đã triển khai thành cơng sản phẩm này. Manual Life và AIG đã sẵn sàng để triển khai. Theo đánh giá của hầu hết các cơng ty bảo hiểm tại Việt Nam, sản phẩm bảo hiểm liên kết đầu tư sẽ là sản phẩm chủ lực của cơng ty bảo hiểm nhân thọ trong thời gian tới. Với tính năng ưu việt, khách hàng vừa được bảo hiểm, vừa được chọn lựa tham gia đầu tư thơng qua quỹ đầu tư chuyên nghiệp, nhằm nâng cao mức sinh khi tham gia bảo hiểm. Như đã trình bày phần trên, song song với kế hoạch này, cơng ty cần nhanh chĩng thành lập cơng ty quản lý quỹ trực thuộc, quản lý một số quỹ đầu tư chứng khốn, để làm đầu ra cho sản phẩm liên kết đầu tư.
3.3.4 Giải pháp về tài chính, đầu tư
Để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn huy động được từ bảo hiểm, nhanh chĩng đưa cơng ty đi đến cĩ lãi từ hoạt động kinh doanh, bên cạnh việc xây dựng và phát triển hoạt động khai thác kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, cơng ty cần đầu tư để phát triển hoạt động đầu tư tại thị trường Việt Nam. Thật vậy, thiết nghĩ đây là mục đích cuối cùng khi Dai-ichi Life quyết định vào thị trường Việt Nam. Trước hết là thơng qua kênh bảo hiểm để huy động vốn, sau đĩ sẽ thành lập cơng ty quản lý quỹ để đẩy mạnh cơng tác đầu tư vào thị trường chứng khốn, bất động sản …
Do tính chất đặc thù và tầm quan trọng của hoạt động đầu tư đối với sự an tồn tài chính của doanh nghiệp bảo hiểm, hoạt động đầu tư được quy định khá đầy đủ và chặt chẽ trong luật kinh doanh bảo hiểm, và các văn bản hướng dẫn thi hành. Cũng giống như quy định pháp luật của nhiều nước trên thế giới, hoạt động đầu tư của các DNBH tại Việt Nam phải tuân thủ những hạn chế nhất định vềø nguồn vốn đầu tư, lĩnh vực đầu tư, cụ thể là:
- Mua trái phiếu Chính phủ, trái phiếu doanh nghiệp cĩ bảo lãnh, gửi tiền tại các tổ chức tín dụng khơng hạn chế;
- Mua cổ phiếu, trái phiếu doanh nghiệp khơng cĩ bảo lãnh, gĩp vốn vào các doanh nghiệp khác tối đa 50% vốn nhàn rỗi từ dự phịng nghiệp vụ bảo hiểm;
- Kinh doanh bất động sản, cho vay, uỷ thác đầu tư qua các tổ chức tài chính – tín dụng tối đa 40% vốn nhàn rỗi từ dự phịng nghiệp vụ ảo hiểm.
Bảng 3.6: Cơ cấu đầu tư vốn của Bảo Minh CMG năm 2004-2005
Xem xét cơ cấu đầu tư của cơng ty trong giai đoạn 2004 – 2005 (khi cịn là Bảo Minh CMG), ta nhận thấy hoạt động đầu tư trực tiếp của cơng ty chủ yếu là gửi ngân hàng và mua trái phiếu chính phủ cĩ mức sinh lời thấp. Trong khi đĩ, các tài sản đầu tư cĩ mức sinh lời cao hơn như đầu tư cho vay, mua cổ phiếu, kinh doanh bất động sản, gĩp vốn vào các cơ sở đầu tư khác lại rất thấp, chưa đến 10%. Điều đĩ cho thấy cơng ty chưa thực sự tìm được kênh đầu tư vốn, hoặc chưa thực sự đầu tư cho hoạt động đầu tư.
Vì vậy, Dai-ichi Life Việt Nam cần tập trung nghiên cứu thị trường cổ phiếu, thị trường bất động sản để cĩ những đề xuất đầu tư kịp thời, hợp lý, đem lại mức sinh lời cao hơn.
2004 2005
Loại hình đầu tư Số tiền
(triệu đồng) %
Số tiền
(triệu đồng) %
Đầu tư ngắn hạn vào tiền gửi ngân hàng
73.463 36% 49.991 13% Đầu tư dài hạn, bao gồm:
130.113 64% 325.472 87%
+ Tiền gửi ngân hàng cĩ kỳ hạn
122.156 60% 187.430 50% + Trái phiếu chính phủ 0% 120.000 32% + Cho vay hợp đồng 7.957 4% 18.042 5% Đầu tư tổng cộng 203.576 100% 375.463 100%
3.3.5 Giải pháp về chính sách phát triển kinh doanh
Giải pháp phát triển kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm: Dai-ichi Life Việt Nam cần tập trung phát triển kênh phân phối truyền thống thơng qua hệ thống đại lý, đồng thời nhanh chĩng phối hợp với các tổ chức trung gian (như ngân hàng, bưu điện) để phân phối các sản phẩm liên kết.
o Để phát triển hệ thống đại lý truyền thống, cơng ty cần xem xét lại chính