3.1. Định hƣớng phát triển của Chi nhánh Sở Giao Dịch 2– Ngân hàngTMCP Đầu
3.1.2. Về công tác nguồn vốn
- Thực hiện nghiêm túc trần lãi suất và các văn bản chỉ đạo điều hành về lãi suất huy động, biện pháp chế tài xử lý vi phạm của Ngân hàng Nhà nƣớc, Ngân hàng Đầu Tƣ và Phát triển Việt Nam về huy động vốn. Đồng thời, bám sát diễn biến của thị trƣờng nhằm có ứng xử linh hoạt, hợp lý nhƣng vẫn đảm bảo đúng theo quy định.
- Đối với huy động vốn dân cƣ:
Tiếp tục đẩy mạnh huy động vốn dân cƣ, bám sát các văn bản hƣớng dẫn về việc triển khai các sản phẩm mới, đẩy mạnh công tác quảng bá, tiếp thị các sản phẩm huy động vốn dân cƣ của BIDV, nâng cao phong cách, thái độ giao dịch để giữ vững nền khách hàng và gia tăng nguồn vốn huy động từ dân cƣ.
Phát huy tối đa, mở rộng nội lực, nguồn nhân lực và vị trí hiện có tại khu vực giao dịch 15A Bến Chƣơng Dƣơng và tạo sức lan tỏa tới các Phòng giao dịch và Qũy tiết kiệm trực thuộc Chi nhánh, nhằm góp phần tăng trƣởng huy động vốn dân cƣ trên quy mô 4,000 tỷ đồng.
- Đối với huy động vốn từ TCKT:
Rà soát lại, dự báo phƣơng án biến động tiền gửi từ nhóm các khách hàng doanh nghiệp, đặc biệt là các khách hàng tổ chức kinh tế lớn để chủ động xây dựng kịch bản cân đối và sử dụng vốn phù hợp.
Rà soát lại các cam kết yêu cầu khách hàng vay vốn thực hiện đúng điều kiện duy trì số dƣ tiền gửi, chuyển doanh thu về tài khoản và sử dụng các sản phẩm dịch vụ của BIDV. Rà soát, đánh giá lại quan hệ với các khách hàng lớn, kể cả những thỏa thuận hợp tác đã ký, đảm bảo quan hệ hợp tác bình đẳng cùng có lợi, u cầu tín dụng gắn liền với huy động vốn và dịch vụ.
- Đối với huy động vốn từ ĐCTC: Đẩy mạnh quan hệ với các định chế tài chính đặc biệt nhƣ Bảo hiểm xã hội, Ngân hàng phát triển, Bảo hiểm tiền gửi, Cơng ty Đầu tƣ tài chính Nhà nƣớc TP HCM…, tích cực tiếp cận với các ĐCTC phi ngân hàng có nguồn tiền gửi tiềm năng nhƣ các TCT Bảo hiểm, Ban Quản lý dự án có sử dụng nguồn vốn hỗ trợ từ các tổ chức quốc tế…
- Nghiên cứu cơ chế động viên khen thƣởng kịp thời đối với các cán bộ có thành tích xuất sắc trong cơng tác huy động vốn nhằm đẩy mạnh tăng trƣởng huy động vốn đồng thời thực hiện chủ trƣơng thu nhập gắn liền với hiệu quả kinh doanh.
- Cơng đồn tiếp tục vận động cán bộ viên chức – lao động cần tiếp tục phát huy tinh thần sức mạnh tập thể, tích cực hƣởng ứng và tham gia phong trào thi đua huy động vốn trong CBCNV, bao gồm cá nhân trực tiếp tham gia và vận động ngƣời thân, gia đình, bạn bè gửi tiết kiệm tại Chi nhánh.
3.1.3. Về cơng tác tín dụng:
- Kiểm soát chất lƣợng, cơ cấu tín dụng, gia tăng hiệu quả tín dụng đóng góp quan trọng vào hiệu quả chung của Chi nhánh.
- Tập trung đẩy mạnh cơ cấu nền khách hàng, lựa chọn đƣợc khách hàng tốt lành mạnh để gia tăng tín dụng hiệu quả trên cơ sở chỉ đạo của Thống đốc NHNN và chỉ đạo của Chủ tịch HĐQT, cụ thể nhƣ sau:
Tập trung tái cơ cấu (nền khách hàng, danh mục tài sản nợ có), xây dựng nền khách hàng vững chắc, ƣu tiên hƣớng vào thị trƣờng mới là khối khách hàng cá nhân, các doanh nghiệp có tiềm năng phát triển và năng lực tài chính tốt, sử dụng đa dạng các tiện ích của BIDV là mục tiêu hàng đầu trong định hƣớng phát triển hoạt động tín dụng trong thời gian đến, nhằm nâng cao hiệu quả và chất lƣợng, kiểm soát rủi ro và tăng trƣởng bền vững.
Khẩn trƣơng hoàn thiện hồ sơ xử lý nợ và cơ cấu nợ đối với các doanh nghiệp gặp khó khăn do tác động của suy thoái kinh tế.
Gia tăng cung ứng tín dụng cho 04 lĩnh vực ƣu tiên (xuất khẩu, nông nghiệp và nông thôn, công nghiệp hỗ trợ, DNNVV) và 03 lĩnh vực mở rộng (vay tiêu dùng đáp ứng nhu cầu thiết thực, dự án góp phần an sinh xã hội, dự án bất động sản dở dang sắp hoàn thành/hoàn thành 2011).
- Kiểm sốt tỷ lệ cấp tín dụng từ nguồn vốn huy động, tỷ lệ nợ xấu, tỷ lệ nợ nhóm 2 và giảm tốc độ tăng trƣởng dƣ nợ tín dụng trung dài hạn tuân thủ theo đúng định hƣớng của Hội sở chính.
3.1.4. Về hiệu quả hoạt động:
- Tiếp tục quán triệt định hƣớng: “đảm bảo hoạt động an toàn, hiệu quả”, nâng cao vai trò quản trị điều hành, giám sát chặt các hoạt động nhằm giảm thiểu tối đa rủi ro và có phản ứng kịp thời trƣớc những diễn biến phức tạp của thị trƣờng.
- Nâng cao chất lƣợng hoạt động kinh doanh, đặc biệt là việc thực hiện các biện pháp kiểm soát chất lƣợng, quy mơ, tốc độ tăng trƣởng tín dụng kiên quyết không để gia tăng thêm nợ xấu, nợ hạch toán ngoại bảng, lãi treo.
- Đảm bảo không để xảy ra rủi ro trong tác nghiệp; tăng cƣờng kiểm tra, giám sát đảm bảo các hoạt động an tồn, khơng thất thốt tài sản khách hàng và của ngân hàng.
- Chú trọng trong việc chuyển dịch cơ cấu thu nhập theo hƣớng giảm tỷ trọng nguồn thu từ lãi cho vay, tăng tỷ trọng các nguồn thu phi lãi.
- Đảm bảo tốc độ tăng trƣởng cao, các cơ cấu chỉ số tiên tiến hơn mức bình qn tồn hệ thống trên các mặt hoạt động; nâng cao hiệu quả hoạt động, đảm bảo thu nhập CBNV năm sau cao hơn năm trƣớc.
3.1.5. Về công tác dịch vụ:
- Giữ vững vị thế chi nhánh có thu dịch vụ hàng đầu của hệ thống với mức tăng trƣởng bình qn 20-22%/năm (dựa trên mức tăng trƣởng tín dụng của chi nhánh), đóng góp trên 40% thu nhập của toàn chi nhánh.
- Đơn vị đầu mối xúc tiến quảng bá chiến lƣợc phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ trên địa bàn, xây dựng thƣơng hiệu và định vị hình ảnh ngân hàng bán lẻ trên thị trƣờng.
- Chú trọng vào việc nâng cao chất lƣợng hoạt động dịch vụ, tạo bứt phá về tăng trƣởng và phát triển dịch vụ, tiện ích cả về mặt qui mô ứng dụng, về sản phẩm với hiệu quả cao, đặc biệt là dịch vụ bán lẻ.
- Tích cực tiếp thị các sản phẩm dịch vụ của BIDV tới các đối tƣợng khách hàng cá nhân, đặc biệt là các sản phẩm mới. Chủ động tìm kiếm mở rộng, đa dạng nền khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của BIDV để tăng thu nhập từ hoạt động dịch vụ, đồng thời khắc phục tình trạng thu dịch vụ phụ thuộc nhiều vào hoạt động tín dụng và các khách hàng lớn, có quan hệ tiền vay.
- Kiện tồn, củng cố cơng tác quản trị, kiểm sốt điều hành cả về mơ hình tổ chức và nhân sự, hệ thống cơng nghệ và dịch vụ để có bƣớc tăng trƣởng mạnh so với năm trƣớc. Hiệu quả kinh doanh cao hơn mức bình qn chung tồn hệ thống và trên địa bàn, đảm bảo an toàn trong hoạt động.
- Về chính sách khách hàng - quan hệ khách hàng:
Xây dựng chiến lƣợc tiếp thị sản phẩm đến khách hàng mới phù hợp với từng loại hình dịch vụ bán lẻ cụ thể trên cơ sở đảm bảo nền khách hàng hiện tại kết hợp với việc đẩy mạnh cơng tác chăm sóc khách hàng bán lẻ. Tiếp tục tập trung vào phân khúc khách hàng nhƣ: các khách hàng cá nhân có quan hệ với doanh nghiệp, khách hàng tiềm năng, khách hàng VIP, sinh viên học sinh,…
Kịp thời thu thập thông tin về thị trƣờng, đối thủ cạnh tranh nhƣ : biểu phí dịch vụ, các sản phẩm, dịch vụ mới, phong cách phục vụ, quy trình phục vụ, hình thức quảng cáo, khuyến mại … nhằm đƣa ra hành động mang tính tích cực hơn đối với khách hàng.
Tập trung phát triển nhóm khách hàng kinh doanh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và các khách hàng mới tiềm năng, phát triển có chiến lƣợc các sản phẩm dịch vụ theo từng giai đọan, với từng nhóm đối tƣợng khách hàng nhƣ các gói sản phẩm Export Pack, Revenue Plus, ProInvest,…
3.1.6. Về công tác marketing, quản trị và quảng bá thƣơng hiệu:
- Trong năm 2012, hoạt động của BIDV có những bƣớc chuyển biến mới khi việc thực hiện thành cơng cổ phần hóa. Đây là cơ hội để tạo bƣớc bứt phá trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh nói chung và các hoạt động dịch vụ ngân hàng nói riêng. Chiến lƣợc xây dựng thƣơng hiệu của BIDV trong giai đoạn hiện nay cần phải có cơng cụ PR chun nghiệp, hiệu quả hơn nữa.
- Chú trọng nghiên cứu thị trƣờng, đối thủ cạnh tranh, khách hàng …về các mặt doanh số, thị phần, chi phí marketing trên doanh thu, mặt bằng lãi suất, phí dịch vụ, thái độ khách hàng, khách hàng tiềm năng, khách hàng mục tiêu…các biện pháp đối phó với đối thủ cạnh tranh cũng nhƣ đề xuất các giải pháp kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh của BIDV.
- Tiếp tục thƣờng xuyên quảng bá thƣơng hiệu thông qua các phƣơng tiện thông tin đại chúng; Viết tin, bài cho các nhật báo có số lƣợng phát hành lớn trên địa bàn nhƣ: Tuổi Trẻ, Thanh niên, Phụ nữ… Tổ chức cho nhân viên tham gia tích cực các cơng tác xã hội, phong trào thể dục thể thao, văn nghệ, các hoạt động từ thiện,…
- Tập trung cho việc chuyên nghiệp hóa tất cả các bộ phận, từ bộ phận marketing, quản lý công tác phát triển dịch vụ đến hệ thống phân phối, cung cấp sản phẩm dịch vụ. Chú trọng xây dựng hình ảnh, uy tín với khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng nói riêng và với cơng chúng, ban ngành chủ quản nói chung.
3.1.7. Về mạng lƣới hoạt động:
- Tiếp tục thực hiện việc rà soát và đánh giá thƣờng xuyên đối với hiệu quả hoạt động của mạng lƣới các phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm.
- Xây dựng một đội ngũ cán bộ năng động, có óc phán đốn và khả năng xâm nhập địa bàn thực tế, tìm kiếm những điểm mở các Phòng Giao dịch, Qũy tiết kiệm trƣớc hết tại các khu công nghiệp, khu thƣơng mại-dịch vụ, tại các Quận có tiềm năng về kinh doanh sản phẩm dịch vụ ngân hàng hoặc những khu vực đông dân cƣ, có khả năng phát triển kinh tế. Từ đó
tăng quy mơ hoạt động, tăng khả năng cạnh tranh và đảm bảo nguồn vốn để phục vụ đầu tƣ phát triển đồng thời đẩy mạnh cho vay tiêu dùng, phục vụ đời sống gắn hoạt động của chi nhánh với sự phát triển của kinh tế địa phƣơng.
- Phát huy nội lực về con ngƣời, trang bị cho đội ngũ cán bộ kiến thức cần thiết để làm việc có chất lƣợng, đảm bảo an toàn hoạt động
3.2. Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tại Chi nhánh 3.2.1. Giải pháp về nguồn nhân lực: 3.2.1. Giải pháp về nguồn nhân lực:
Tổng số CBCNV thuộc chi nhánh SGD2 – BIDV đến 31/12/2011 là 350 ngƣời. Trong đó khối bán hàng trực tiếp là 70 ngƣời.
Theo mơ hình TA2, CB QHKHDN thực hiện khá nhiều chức năng, đòi hỏi mỗi cán bộ phải nắm vững các quy trình, quy định về Huy động vốn, các dịch vụ, tín dụng, bảo lãnh, thanh tốn quốc tế, quản lý hồ sơ thơng tin khách hàng, thẩm định,… Tuy nhiên mỗi mảng đều có nhiều các quy trình, quy định và thƣờng xuyên thay đổi, cập nhật mới. Do vậy khá khó khăn cho cán bộ trong việc cập nhật đầy đủ. Mức độ cập nhật, trình độ chun mơn của Cán bộ cũng có phần kém chuyên sâu hơn so với trƣớc.
Vì vậy kiến nghị chi nhánh SGD2: Có các bộ phận chun mơn hỗ trợ bộ phận QHKH, cụ thể:
+ Cần có Tổ pháp chế để hỗ trợ trong việc rà sốt tính pháp lý của hợp đồng do bộ phận QHKH lập và chuyển sang, tƣ vấn về pháp lý với những vƣớng mắc trong quá trình quan hệ với khách hàng, thực hiện các thủ tục công chứng và đăng ký giao dịch đảm bảo tài sản thế chấp, nhập kho tài sản thế chấp,… Đây là việc cần thiết để tăng tính an tồn trong hoạt động của Ngân hàng.
+ Cần có Tổ/Hội đồng định giá thẩm định giá trị tài sản thế chấp có chun mơn về thẩm định giá theo quy định. Với bộ phận chuyên môn này, giá trị tài sản do Ngân hàng xác định sẽ chính xác hơn, có tính thuyết phục cao hơn đối với khách hàng. Ngân hàng cũng gia tăng phí dịch vụ bằng việc thực hiện thu phí với dịch vụ thẩm định giá trị tài sản thế chấp với khách hàng.
+ BIDV hoặc chi nhánh có chƣơng trình, hệ thống riêng theo dõi, cập nhật rõ ràng, dễ tìm, dễ tra sốt, có hệ thống các quy trình, quy định để cán bộ QHKH và các bộ phận liên quan tiện việc tra cứu và thực hiện.
Quy trình quy định khách hàng phải đáp ứng đầy đủ các hồ sơ theo quy định. Tuy nhiên, quá trình tiếp cận và làm việc với khách hàng, khách hàng than phiền hồ sơ theo quy định của BIDV quá nhiều, quá cứng nhắc so với các Ngân hàng khác, gây khó khăn và phiền hà khơng đáng có. Cán bộ QHKH linh động thực hiện cho khách hàng thì bị đánh lỗi, ghi thiếu nợ hồ sơ. Các bộ phận tác nghiệp phải thực hiện đúng quy trình quy định nên đơi khi cịn thiếu linh động trong việc xử lý hồ sơ đối với khách hàng tốt, khách hàng tiềm năng.
Cán bộ QHKH mất q nhiều thời gian cho cơng tác báo cáo. Vì vậy hạn chế thời gian tiếp xúc với khách hàng, tiếp thị bán các sản phẩm và dịch vụ của Ngân hàng trong khi việc bán sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng chủ yếu là từ khối QHKH. Bộ phận QHKH nói chung của tồn chi nhánh chỉ chiếm khoảng 25% tổng số lao động của Chi nhánh. Với số lƣợng CBQHKH mỏng, chức năng nhiệm vụ nhiều, đặc biệt là công tác báo cáo quá nhiều. Nghiên cứu giảm bớt việc báo cáo, thống kê đối với đội ngũ bán hàng để bộ phận này tập trung cho công tác chuyên môn. Theo thống kê của các CBQHKH tại chi nhánh SGD2 thì cơng tác chuyên môn chỉ chiếm 50% thời gian làm việc, cịn lại là các cơng tác khác nhƣ thực hiện báo cáo… Vì vậy để CBQHKH dành nhiều thời gian hơn trong việc tiếp xúc khách hàng, tiếp thị khách hàng, chăm sóc khách hàng, phục vụ khách hàng chu đáo hơn, chi nhánh SGD2 nên nghiên cứu giao bộ phận tác nghiệp thực hiện các loại báo cáo, thống kê phục vụ điều hành của Ban Giám Đốc và HSC vì nguồn dữ liệu, cơ sở dữ liệu bộ phận tác nghiệp cũng có thể khai thác đƣợc. Bộ phận QHKH chỉ thực hiện các báo cáo liên quan tới mối quan hệ của khách hàng đối với Ngân hàng.
Qua kết quả kháo sát khách hàng cho thấy chi nhánh SGD2 cần thƣờng xuyên tổ chức các lớp đào tạo, bồi dƣỡng nghiệp vụ chuyên môn, thuê các chuyên gia giảng dạy kỹ năng mềm cho cán bộ QHKH và các giao dịch viên để chi nhánh SGD2 có bộ mặt thân thiện hơn đối với khách hàng.
Tuy chỉ có số lƣợng nhỏ khách hàng chƣa hài lòng về phong cách, thái độ của các nhân viên chi nhánh SGD2 nhƣng chi nhánh SGD2 cần thƣờng xuyên sinh hoạt, nhắc nhở nhân viên đặc biệt là các bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng (Chuyên viên QHKH, Giao dịch viên, nhân viên ngân quỹ..) có thái độ tiếp xúc khách hàng niềm nở hơn, chuyên nghiệp hơn với quy tắc “5S (Smile – Speed – Sincere – Smart - Sureness)”.
Thực hiện giải pháp này các chuyên viên QHKH sẽ có nhiều thời gian hơn để có thể tăng cƣờng tiếp thị, tƣ vấn, phục vụ, chăm sóc khách hàng một cách tốt hơn. Từ đó chi nhánh SGD2 sẽ có một hình ảnh nhất định đối với khách hàng và sẽ có đƣợc một nền tảng khách hàng tốt, các khách hàng tiềm năng và khi đã có một nền tảng khách hàng tốt thì chắc chắn hoạt động