MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI (MB)
Thơng qua phân tích các nhân tố cấu thành chất lượng từng loại dịch vụ và thực trạng của chất lượng dịch vụ tại MB, chúng ta đã có được một cái nhìn tổng quan về hoạt động dịch vụ hiện tại của MB và đúc kết được những kết luận như sau:
2.3.1 Ƣu điểm
- Số lượng sản phẩm dịch vụ của MB gia tăng, danh mục sản phẩm dịch vụ đa dạng hơn. Đối với khách hàng doanh nghiệp, MB đã phát triển sản phẩm theo định hướng khách hàng và ngành nghề ưu tiên, xây dựng và triển khai các sản phẩm theo đặc thù ngành nghề như Gói sản phẩm ngành Dược, Gói sản phẩm ngành Gạo, Gói sản phẩm cho vay trả góp đối với khách hàng Quy mơ siêu nhỏ…Đối với khách hàng cá nhân đã hoàn thiện danh mục sản phẩm ngân hàng bán lẻ cơ bản trên thị trường và triển khai các sản phẩm đặc thù như gói sản phẩm dành cho khách hàng là Quân nhân, các sản phẩm thẻ, ngân hàng điện tử. Năm 2012 là năm MB đẩy mạnh các mảng hoạt động dịch vụ, ứng dụng công nghệ, nghiên cứu triển khai các sản phẩm mới có hàm lượng cơng nghệ hiện, đại quản lý dữ liệu tập trung, nhiều tiện ích như eMB, BankPlus, quản lý tài khoản MB VIP, Chuyển tiền kiều hối trên Bankplus,…Bên cạnh đó, MB cịn hợp tác kinh doanh, liên kết với các doanh nghiệp lớn khác như Viettel, Tân Cảng,..để đưa ra thị trường các sản phẩm liên kết như Thẻ New Plus (phối hợp với Tân Cảng), Sim Bankplus (phối hợp
Viettel)…Chất lượng sản phẩm cũng được cải thiện nhiều so với những năm trước, tính năng sản phẩm ngày càng một nâng cao và đa dạng hơn.
- Hồ sơ thủ tục của MB đã có sự cải thiện hơn so với các năm về trước. Mẫu biểu được chuẩn hố, thiết kế súc tích, cơ đọng, thể hiện đầy đủ thơng tin.
- Thời gian xử lý hồ sơ và các giao dịch cũng được cải thiện một cách rõ rệt và cũng được khách hàng đánh giá tương đối tốt (tham khảo Phụ lục 2). Nhờ việc nghiên cứu đầu tư công nghệ ngân hàng lõi đã giúp nhân viên MB rút ngắn thời gian hạch tốn từ 30 phút xuống cịn 5 phút – 10 phút cho một giao dịch chuyển tiền nội địa, đẩy nhanh tốc độ xử lý các giao dịch từ 1 tuần xuống còn 1 tiếng cho các giao dịch chuyển tiền TTQT, nhân viên MB có thể thực hiện đồng thời nhiều thao tác một lúc chứ không phải từng thao tác như trước đây. Bên cạnh đó, việc thực hiện thành cơng chuyển đổi mơ hình hoạt động theo hướng tập trung chun mơn hố, phân cấp phê duyệt rõ ràng đã giúp MB cải thiện về quy trình thủ tục đẩy nhanh quá trình phê duyệt và xử lý hồ sơ khách hàng từ 1 tháng chỉ còn tối đa 1 tuần đối với hồ sơ vay được phê duyệt ở cấp cao nhất của Hội sở, nhờ đó giúp khách hàng tiết kiệm thời gian, chi phí và chủ động trong kế hoạch của mình. - Thái độ phục vụ và trình độ chun mơn nhân viên MB được cải thiện rõ rệt và được khách hàng đánh giá rất cao (tham khảo Phụ lục 2). Ấn tượng đầu tiên của khách hàng khi đến giao dịch tại MB chính là nụ cười thân thiện, thái độ nhiệt tình, và những giá trị lợi ích mà nhân viên MB mang lại cho khách hàng. Nhân viên MB với kỹ năng giao tiếp, tư vấn tài chính, giải đáp và phản hồi nhanh chóng khiếu nại của khách hàng phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp. Với khẩu hiệu “MB luôn bên bạn vì chúng tơi là bạn” và văn hố hướng tới khách hàng, nhân viên MB hướng tới việc phục vụ khách hàng như phục vụ cho người thân trong gia đình..
2.3.2 Những tồn tại và hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt được, chất lượng dịch vụ của MB cũng còn tồn tại một số hạn chế như sau:
- MB đã có những nghiên cứu cải tiến và đa dạng hoá các sản phẩm tuy nhiên chưa hoàn thiện chỉ mới tập trung chủ yếu ở sản phẩm cho vay doanh nghiệp
và các sản phẩm ngân hàng điện tử, còn các sản phẩm bán lẻ khác như tiết kiệm, sản phẩm kiều hối lại chưa có sự đầu tư cải tiến phù hợp để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
- Mạng lưới của MB đã phát triển nhanh và rộng khắp trong năm 2012 tuy nhiên vẫn chưa bao phủ hết các tỉnh thành trên cả nước dẫn đến khó khăn cho các khách hàng trong q trình giao dịch đặc biệt là các doanh nghiệp phân phối. Bảng hiệu quảng cáo của MB chưa nổi bật khó nhận diện các điểm giao dịch của MB. Số điểm giao dịch và trụ thẻ ATM, POS vẫn còn chưa nhiều, chất lượng ATM chưa cao thường bị lỗi, hết tiền so với các đối thủ cạnh tranh khác. Bên cạnh đó, các chương trình chăm sóc khách hàng tuy được triển khai rộng rãi hơn so với các năm trước nhưng theo ý kiến đánh giá của khách hàng các chương trình khuyến mãi và chất lượng quà tặng của MB còn đơn điệu, chưa hấp dẫn, và chưa có tính cạnh tranh với các ngân hàng khác, các chương trình khuyến mãi được thiết kế chưa phù hợp với văn hoá từng vùng miền, chưa gắn liền với logo và thương hiệu của MB. Một số chương trình chất lượng như 5S, SLA mặc dù được triển khai nhưng chưa có cơ quan giám sát và đánh giá việc thực hiện một cách sát sao dẫn đến chưa có tính đồng bộ trên toàn hệ thống. Sản phẩm được phát triển đa dạng tuy nhiên chưa có sự nghiên cứu kỹ lưỡng, một số sản phẩm chưa phù hợp với thực tế khách hàng.
- Về thủ tục và thời gian xử lý hồ sơ: Mặc dù đã có những cải tiến trong khâu vận hành giảm thiểu số lượng chứng từ yêu cầu so với những năm trước, ban hành các quy trình, biểu mẫu tuy nhiên theo phản ánh của một số khách hàng quy trình thủ tục xử lý hồ sơ của MB còn rườm rà, số lượng chứng từ yêu cầu nhiều, ký tá nhiều hồ sơ giấy tờ, thời gian xử lý giao dịch của MB còn chậm chưa linh hoạt so với một số ngân hàng như ACB, Techcombank, Sacombank khiến khách hàng phải đợi lâu từ đó dẫn đến tâm lý khó chịu, khơng hài lịng cho khách hàng đặc biệt là thủ tục vay vốn. Ví dụ đối với thủ tục cho vay cá nhân vẫn còn quá cứng nhắc về mặt giấy tờ cung cấp và các hình thức vay, thời gian giải ngân mất nhiều thời gian cho khách hàng. Cụ thể MB khơng có các sản phẩm đáp ứng yêu cầu về mặt thời gian với quy trình thủ tục rất nhanh như ACB có sản phẩm “Vay siêu tốc 24H”,
HSBC cho vay trong vòng 48H,…Đối với doanh nghiệp thủ tục cho vay cầm cố sổ tiết kiệm của MB còn phải qua bộ phận thẩm định đánh giá về phương án vay cầm cố trước khi giải ngân nên thời gian xử lý hồ sơ đôi khi mất 1 ngày trong khi tại các ngân hàng khác chỉ mất 1 tiếng đồng hồ,… hay như việc hạch toán của các nhân viên kế tốn đơi khi cịn chậm, mất nhiều thời gian cho khách hàng. Ngồi ra, việc chuyển đổi mơ hình quản lý tập trung đang được triển khai trong giai đoạn đầu và chưa hoàn thiện trên tồn hệ thống nên cịn thiếu sự đồng nhất trong việc thẩm định khách hàng trên toàn hệ thống MB. Ví dụ trong cùng MB, cùng một khách hàng nhưng vẫn xảy ra trường hợp chi nhánh này chấp thuận cho vay nhưng chi nhánh khác lại không.
- Về thái độ phục vụ và trình độ chun mơn nghiệp vụ nhân viên MB mặc dù được đánh giá cao về cung cách phục vụ và trình độ chun mơn tuy nhiên vẫn tồn tại sự chưa đồng bộ trong đội ngũ nhân viên đặc biệt là các nhân viên tại các Phòng giao dịch hoặc Điểm giao dịch.
2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế
- Năm 2012 MB mới bắt đầu triển khai nghiên cứu cải tiến sản phẩm và cho ra đời các sản phẩm mới, các sản phẩm đang nằm trong giai đoạn nghiên cứu phát triển nên cịn thiếu các tính năng, tiện ích so với các sản phẩm cùng loại của các ngân hàng khác.
- MB đang nằm trong giai đoạn cải tổ tồn bộ hệ thống vận hành, cơng nghệ ngân hàng đang trong giai đoạn đầu tư phát triển do đó hệ thống chưa thật sự ổn định, thường gặp một số sự cố về lỗi, rớt mạng đồng thời nhân viên chưa sử dụng thành thạo hệ thống nâng cấp nên việc thực hiện các thao tác hạch tốn cịn chậm. Sự phối hợp giữa các bộ phận phát triển sản phẩm và các bộ phận về cơng nghệ cịn chưa nhịp nhàng, thiếu tính đồng bộ. Hệ thống thơng tin báo cáo còn thiếu, chưa hỗ trợ được việc cung cấp số liệu đánh giá tính hiệu quả của từng sản phẩm, các chương trình quản lý dịch vụ, lập báo cáo thường phải tính tốn thủ cơng khiến việc lập kế hoạch và đánh giá hiệu quả sản phẩm tốn nhiều thời gian và công sức. Công tác Marketing chưa được chú trọng, nghiên cứu kỹ trước khi triển khai, brochure,
chương trình quảng cáo, khuyến mãi…cịn mỏng, khá đơn điệu, chưa có chiều sâu, mang tính giới thiệu chứ chưa làm nổi bật lên các tính năng và tiện ích của sản phẩm hay cung cấp thơng tin nhận biết các chương trình khuyến mãi đến khách hàng bên cạnh đó một phần do chất lượng chăm sóc khách hàng của nhân viên chưa cao. Ngồi ra, chính sách phát triển mạng lưới ATM của MB chưa tập trung do Hội sở đưa ra và triển khai mà giao cho các chi nhánh tự phát triển và hạch tốn chi phí mở trụ thẻ ATM cho chi nhánh nên chưa khuyến khích được việc mở rộng trụ thẻ ATM.
- Đội ngũ nhân viên trẻ nhiều nhiệt huyết tuy nhiên còn thiếu nhiều kinh nghiệm thực tế nên khả năng chăm sóc khách hàng cịn chưa cao và chưa có tính đồng bộ. Bên cạnh đó, MB cịn thiếu nhiều cán bộ quản lý và cán bộ kinh doanh có trình độ ngoại ngữ để tiếp cận các dịch vụ và công nghệ mới như các sản phẩm phái sinh,…Thêm vào đó, tác phong giao tiếp của một bộ phận nhỏ cán bộ nhân viên MB còn theo phong cách giao dịch theo cơ chế cấp phát do chưa có một cơ chế phân biệt rõ ràng về chỉ tiêu, chính sách thu nhập giữa bộ phận kinh doanh và bộ phận vận hành.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chương 2 giới thiệu tổng quan về Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (MB) và các hoạt động dịch vụ của Ngân hàng cùng với những kết quả kinh doanh mà MB đã đạt được trong thời gian vừa qua và thực trạng của các hoạt động dịch vụ hiện nay của ngân hàng thông qua kết quả kinh doanh và thông qua ý kiến khách hàng. Thông qua mơ hình lý thuyết về chất lượng dịch vụ đã nêu ở Chương 1, tác giả đã xác định thang đo chất lượng dịch vụ MB và phân tích thực trang chất lượng dịch vụ hiện tại của MB thông qua các nhân tố cấu thành nên chất lượng dịch vụ MB và từ kết quả thu thập được tìm ra những ưu điểm và hạn chế của chất lượng dịch vụ tại MB hiện nay từ đó tìm ra các ý tưởng cho giải pháp cần thiết nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ trong Chương 3.
CHƢƠNG 3 - GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI