6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
2.4 Thực trạng hoạt động môi giới chứng khoán của công ty TNHH chứng khoán
2.4.2 Thực trạng về nhân sự môi giới chứng khoán
2.4.2.1 Số lượng nhân sự môi giới và tư vấn đầu tư
Tính đến ngày 31/12/2009, đội ngũ nhân sự của ACBS là 188 người. Đầu năm 2009,
số môi giới và tư vấn đầu tư (MG&TVĐT) chính thức của ACBS là 50 người nhưng
đến cuối 2009 chỉ còn lại 30 vì một số đã nghỉ việc (chuyển qua làm việc cho các
CTCK khác). Lực lượng MG&TVĐT chính thức của ACBS thiếu trầm trọng. Trước kia mỗi chi nhánh có từ 7-9 MG&TVĐT thì nay chỉ cịn lại 3 hoặc 2 người. Trong 2 quý đầu năm 2010, ACBS thực hiện chuyển đổi đại lý nhận lệnh (ĐLNL) thành phòng giao dịch (PGD). Một số ĐLNL lớn được chuyển lên thành chi nhánh: Chợ Lớn,
Quảng Ninh, Vũng Tàu, Cần Thơ, Đà Nẵng, Khánh Hòa. Hiện tại ACBS đang thiếu người tại chi nhánh/phòng giao dịch này vì theo quy định của UBCKNN là mỗi PGD phải có ít nhất 2 nhân viên có CCHNCK.
Nếu so sánh với các CTCK khác thì số MG&TVĐT của ACBS là thấp hơn nhiều. Năm 2009, SSI có số MG&TVĐT biến động khoảng 400 - 450 người, TLS khoảng
400 người, SBS khoảng 350 và HSC khoảng 250. Ngoài MG&TVĐT chính thức thì CTCK đều sử dụng hiệu quả đội ngũ cộng tác viên môi giới (CTVMG - bên các nước phát triển gọi là môi giới tự do). ACBS chậm hơn rất nhiều so với các CTCK khác,
đến tháng 7/2010 mới chính thức bắt đầu trả lương và thu nhập theo cơ chế hoa hồng
và sử dụng CTVMG trong khi các đối thủ cạnh tranh đã thực hiện việc này từ 2007. Kế hoạch 2010, ACBS tuyển thêm 70 mơi giới và 164 CTVMG. Tính đến 31/12 thì tuyển mới được 41 MG&TVĐT nhưng đã nghỉ việc 7, và 16 CTVMG nhưng nghỉ việc 10 còn lại 6 người. Hiện tại tồn hệ thống ACBS có 30 MG&TVĐT chính thức, 34 MG&TVĐT tân tuyển và 10 CTVMG. ACBS đã tuyển thêm môi giới và CTVMG nhưng số lượng vẫn chưa đáp ứng đủ theo kế hoạch đặt ra do số lượng người luôn biến
2.4.2.2 Chất lượng nhân sự môi giới và tư vấn đầu tư
ACBS chú trọng công tác đào tạo cho đội ngũ nhân viên ở tất cả các phòng ban bộ phận. Đối với bộ phận mơi giới thì được tham gia các khóa học chun mơn như phân tích báo cáo tài chính, phân tích kỹ thuật, phân tích cơ bản… Các lớp kỹ năng “mềm” như kỹ năng giao tiếp với khách hàng, kỹ năng đàm phán thương lượng, kỹ năng quản lý và làm việc với áp lực cao… Những lớp kỹ năng này nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng tư vấn đầu tư, chăm sóc khách hàng.
Tuy nhiên, chương trình đào tạo nghèo nàn và chủ yếu tập trung vào các quy định, quy trình do trung tâm đào tạo ACB phụ trách. Cán bộ đào tạo của ACB thường khơng có chun mơn về chứng khốn nên đa số chương trình đào tạo khơng sát với thực tế cơng việc mơi giới chứng khốn. Việc đào tạo chưa chú trọng vào đạo đức nghề
nghiệp cho người MG&TVĐT, nhiều người vẫn dùng thông tin nội dán, tin đồn… để
tư vấn cho khách hàng mua bán chứng khoán. Điều này đều vi phạm đạo đức nghề
môi giới chứng khốn. Ngồi ra, chất lượng đội ngũ môi giới tân tuyển chưa cao, đa số là sinh viên mới ra trường nên chưa có nhiều kinh nghiệm trong việc tư vấn đầu tư. Hoạt động môi giới tại ACBS thiếu sự hỗ trợ từ các bộ phận phòng ban khác. Mỗi
MG&TVĐT tự làm việc theo cách của mình và phụ thuộc vào kiến thức và kinh nghiệm của từng người. MG&TVĐT ở SSI, HSC, TLS, SBS được sự hỗ trợ lớn của phịng phân tích chun nghiệp. MG&TVĐT cần báo cáo chuyên sâu nào thì bộ phận phân tích có trách nhiệm cung cấp và hỗ trợ cho môi giới để môi giới tư vấn cho khách hàng. Hàng ngày, trước mỗi phiên giao dịch thì bộ phận mơi giới và phân tích ngồi lại bàn về xu hướng thị trường, chia sẻ thông tin đầu ngày…
Tất cả những nguyên nhân trên khiến cho chất lượng tư vấn đầu tư tại ACBS chưa cao, chưa tạo được dấu ấn riêng để thu hút và giữ chân khách hàng.
2.4.2.3 Chính sách lương kinh doanh
ACBS chậm thực hiện chính sách lương kinh doanh cho MG&TVĐT. Cuối 2009, ACBS vẫn chưa hoàn thiện được quy chế thực hiện lương kinh doanh và dự án mơi
giới chun nghiệp lại trì hỗn và chuyển qua tháng 7/2010 mới đi vào thực hiện được. Cụ thể như sau:
Mỗi MG&TVĐT được phân công tư vấn và chăm sóc 150 - 200 khách hàng trên cơ sở lượng khách hàng hiện hữu của ACBS với chỉ tiêu là 2.5 tỷ đồng phí giao dịch/nhân
viên/năm, tương đương với 208 triệu phí giao dịch/tháng. ACBS đã giao 8.711 khách hàng cho MG&TVĐT để thực hiện chăm sóc (chiếm 16% số khách hàng).
Lương cơ bản của nhân viên MG&TVĐT là 3 triệu đồng và lương cịn lại phụ thuộc vào phí giao dịch mà nhân viên đó mang lại cho ACBS. Cụ thể cách tính lương kinh doanh như sau:
Bảng 2.9: Quy chế tính lương kinh doanh của ACBS
Tỷ lệ hoa hồng cho MG&TVĐT Tỷ lệ hoa hồng cho CTVMG/PFC Ghi chú Lương cơ bản 3,000,000 - Phí giao dịch KH hiện hữu (phần vượt trội so với kế hoạch) 5% - Phí giao dịch KH inactive 10% 10% Phí giao dịch KH mới 20% 20% Chỉ tính trong 6 tháng đầu tiên
Nguồn: Khối môi giới ACBS
Lương kinh doanh MG&TVĐT = 5% (Pn – Po) + 10% A + 20% B Lương kinh doanh CTVMG = 10% A + 20% B
Pn: Phí giao dịch của nhóm khách hàng hiện hữu được phân cơng chăm sóc. Po: Phí giao dịch theo kế hoạch cho tháng tính lương kinh doanh.
A: Phí giao dịch của nhóm khách hàng inactive (khách hàng khơng cịn số dư chứng khốn và trong vịng 6 tháng khơng có giao dịch).
B: Phí giao dịch của nhóm khách hàng mới.
PFC – nhân viên tư vấn tài chính của ACB, PFC làm việc cho ACB nhưng nếu đem khách hàng mới về cho ACBS giao dịch thì được tính hoa hồng giống như CTVMG. CTVMG/PFC thì khơng được giao nhóm khách hàng hiện hữu để chăm sóc và khơng
được hưởng lương cơ bản, nhóm này tuyển vào để phát triển khách hàng mới và những
khách hàng inactive giao dịch trở lại.
Nếu MG&TVĐT chính thức nếu khơng đạt chỉ tiêu trong 6 tháng liên tiếp, MG&TVĐT tân tuyển khơng đạt chỉ tiêu trong 4 tháng liên tiếp thì bị xem xét cắt hợp
đồng lao động. Trải qua hơn 6 tháng thực hiện cơ chế lương kinh doanh nhưng không
một MG&TVĐT nào đạt kế hoạch. So sánh cơ chế tính lương kinh doanh của ACBS với SSI, HSC để làm rõ thêm tính bất cập của ACBS.
Quy chế tính lương kinh doanh của SSI:
MG&TVĐT có lương cơ bản từ 4 - 6 triệu đồng. Tỷ lệ hoa hồng được tính lũy tiến
chia bậc thang dựa trên phí giao dịch trong tháng như sau:
Bảng 2.10: Quy chế tính lương kinh doanh của SSI
Phí giao dịch 1 tháng (triệu đồng) Tỷ lệ hoa hồng - Lương cơ bản >= 20 25% 20-50 30% 50-100 35% 100-250 40% >250 50% Nguồn: SSI
Trung bình phí giao dịch cho mỗi MG&TVĐT là 20 triệu/tháng (tương đương 1/10 so với ACBS) và không phân biệt khách hàng cũ hay mới. Phí giao dịch đạt từ 20 triệu
trở lên thì sẽ được nhận thêm lương kinh doanh. Đối với MG&TVĐT mới tuyển thì
khơng được phân chia khách hàng hiện hữu và chỉ tính doanh số giao dịch của nhóm khách hàng mới và khách hàng inactive.
Quy chế tính lương kinh doanh của HSC:
HSC cũng giống SSI là không phân biệt khách hàng cũ, mới. Lương cơ bản và lương kinh doanh của mơi giới thay đổi theo mức phí giao dịch thu được trong tháng và được tính lũy tiến.
Bảng 2.11: Quy chế tính lương cơ bản và lương kinh doanh của HSC
Phí giao dịch 1 tháng (triệu đồng) Tỷ lệ hoa hồng Lương cơ bản
<= 15 0% 3,000,000 15-<=20 0% 4,000,000 20-<=30 8% 4,000,000 30-<=45 12% 6,000,000 45-<=60 15% 6,000,000 60-<=75 18% 6,000,000 75-<=100 20% 6,000,000 100-<=150 22% 6,000,000 150-<=250 25% 6,000,000 >250 27% 6,000,000 Nguồn: HSC
Khi so sánh với hai CTCK đối thủ cạnh tranh SSI và HSC thì cách tính lương kinh doanh của ACBS gây áp lực doanh số cho mơi giới nhiều và chưa khuyến khích đội ngũ mơi giới nỗ lực làm việc nhằm đem lại lợi ích cho cơng ty và cả người mơi giới. Có thể rút ra các lý do khiến cho chương trình MG&TVĐT chuyên nghiệp của ACBS chưa phát huy tác dụng đó là:
9 Thị trường năm 2010 giao dịch kém hơn 2009 nhưng mức phí giao dịch áp đặt theo kế hoạch cho MG&TVĐT (Po) thì tính trên phí giao dịch 2009 và điều chỉnh lên theo kế hoạch kinh doanh 2010 (kế hoạch phí mơi giới 2010 tăng 80% so với 2009). Vì vậy, chỉ tiêu của MG&TVĐT bị áp đặt là quá cao so với thực tế giao dịch năm 2010.
9 Số lượng khách hàng giao cho mỗi nhân viên quản lý là 150 - 200 là quá lớn, mỗi
người khơng thể chăm sóc hết số này. Trong khi đó, các CTCK khác thì mỗi MG&TVĐT chỉ quản lý 20 -30 khách hàng và chỉ tiêu phí giao dịch khoảng 20-30 triệu/tháng.
¾ ACBS mới giao 8.711 khách hàng cho MG&TVĐT để thực hiện chăm sóc (chiếm
16% số khách hàng), số khách hàng còn lại chưa được chăm sóc, sau một thời gian dài khơng được chăm sóc thì đa số các khách hàng này chuyển qua CTCK khác hoặc ở
trạng thái inactive.
¾ Cách tính lương kinh doanh của ACBS rất bất cập và bất lợi cho môi giới. Trường
hợp môi giới không đạt Pn>= Po thì khơng có sự phân biệt nào cho những MG&TVĐT đạt thấp hoặc cao so với kế hoạch. Việc đánh đồng tất cả MG&TVĐT
như thế không tạo động lực làm việc trong đội ngũ này.
¾ Khách hàng inactive và khách hàng mới chỉ được tính trong vòng 6 tháng là điều
chưa hợp lý, các CTCK khác tính vĩnh viễn cho mơi giới (đến khi người mơi giới nghỉ việc).
¾ Quy định về hoa hồng CTVMG/PFC: chỉ tìm khách hàng mới về giao dịch, khơng
thực hiện tư vấn khách hàng vì khơng đủ tư cách tư vấn do chưa có chứng chỉ hành nghề. MG&TVĐT sẽ thực hiện tư vấn chăm sóc những khách hàng do CTVMG/PFC
đưa về. Tuy nhiên, theo quy định chỉ tính lương kinh doanh cho CTVMG/PFC mà
khơng tính lương cho MG&TVĐT, chính vì vậy MG&TVĐT khơng nhiệt tình chăm sóc nhóm khách hàng do CTVMG/PFC phát triển.
Theo như kết quả tìm hiểu của Khối mơi giới ACBS, thu nhập trung bình một người MG&TVĐT của ACBS thấp hơn các CTCK đối thủ cạnh tranh rất nhiều.
Bảng 2.12: Thu nhập MG&TVĐT tại các CTCK năm 2009 CTCK Số MG&TVĐT trung bình/năm (người) Thu nhập của một MG&TVĐT/tháng (triệu đồng) Thu nhập của một MG&TVĐT/năm (triệu đồng) TLS 400 15 180 SSI 400 - 450 11 - 14 132 - 168 SBS 350 12 144 HSC 250 20 - 22 240 - 264 ACBS 64 7 - 9 84 - 108
Nguồn: Khối môi giới tư vấn đầu tư ACBS
Chính sách lương kinh doanh của ACBS chưa gắn với quyền lợi của người môi giới.
Đây là lý do chính mà các năm qua ACBS phải đối đầu với tình trạng chảy máu chất
xám về MG&TVĐT rất nhiều đặc biệt là những lúc thị trường sôi động như 2006 -
2007 và 2009. Khi số MG&TVĐT này chuyển CTCK làm việc thì sẽ kéo theo một lượng khách hàng, chủ yếu là khách hàng lớn của ACBS là điều không tránh khỏi.
2.4.3 Thực trạng hoạt động công nghệ thông tin
ACBS sử dụng hệ thống cơng nghệ TCBS của ngân hàng ACB và có chỉnh sửa cho phù hợp với hoạt động của CTCK. Năm 2009, ACBS đã đạt một bước tiến đáng kể khi tiến hành rà soát và đánh giá lại hệ thống IT hiện hành, làm cơ sở để phát triển hệ
thống công nghệ trong các năm tới. Sau khi cải tiến cơng nghệ thì đường truyền tốt hơn, lệnh lên sàn nhanh hơn, bảng điện chiếu được cải tiến, đầy đủ thông tin hơn, đặt
lệnh qua Internet nhanh hơn với nhiều chức năng hơn (trước đây hạn chế giá trị tối thiểu giao dịch qua internet là 20 triệu đồng nay khơng cịn nữa, nhà đầu tư được đặt lệnh trước 03 ngày giao dịch...).
Nhờ cải tiến công nghệ mà GTGD qua internet tăng mạnh qua các năm. Năm 2007, GTGD chỉ chiếm 0.07%, 2008 đạt 0.56%, 2009 đã tăng lên 8,19%, và năm 2010 thì tỷ lệ này chiếm đến 20,86%. Đây được xem như là một bước tiến bộ lớn về công nghệ
của ACBS (xem thêm Phụ lục 3D).
Tuy nhiên, ACBS vẫn chậm hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong việc nâng cấp hệ thống công nghệ. Từ năm 2007, Các CTCK đầu tư mạnh cho công nghệ như SSI, FPTS, VNDS, TLS, SBS thì khách hàng có thể thực hiện gần như tất cả các giao dịch qua internet từ việc mở tài khoản giao dịch, đặt lệnh, chuyển tiền, ứng tiền bán chứng
khoán… một cách dễ dàng và bảo mật. Đối với ACBS hiện nay chưa có dịch vụ ứng
tiền bán chứng khốn qua mạng, chưa mở tài khoản chứng khoán trực tuyến. Hệ thống kết nối trực tuyến với HOSE, HNX thường xuyên mất kết nối khi thị trường có biến
động lớn trong phiên giao dịch. Trung bình mỗi tháng đều gặp sự cố kết nối với các
SGDCK đặc biệt là với HNX.
Việc quản lý tách bạch tài khoản tiền và tài khoản chứng khốn tạo được tính minh
bạch cho khách hàng. Khách hàng cảm thấy yên tâm khi giao dịch tại ACBS, đây là một điểm mạnh của ACBS. Nhưng tài khoản tiền mặt này khách hàng khó thực hiện thống kê tiền vào ra vì chồng chéo các nguồn tiền khi khách hàng sử dụng các dịch vụ cung ứng vốn của ACBS.
Đa số các CTCK đều sử dụng CNTT do Thái Lan, FPT cung cấp và hệ thống CNTT
tách bạch này sẽ tạo tính chủ động cho các CTCK khi nâng cấp theo yêu cầu phát
triển. Hệ thống TCBS mà ACBS đang vận hành kết nối với cơ sở dữ liệu của ACB nên khó chỉnh sửa và phát triển. Phịng CNTT của ACBS khơng có quyền tự chủ, mỗi khi có u cầu thì ACBS phải trình lên CNTT ACB xem xét. Vì mỗi khi cải tiến phần mềm của ACBS đều tác động đến cơ sở dữ liệu ACB. Chính vì vậy, mà ACBS gặp
nhiều khó khăn trong việc cải tiến công nghệ theo nhu cầu phát triển. Điển hình là
ACBS chậm đưa sản phẩm cung ứng vốn cho nhà đầu tư và hiện nay vẫn phải quản lý thủ cơng bằng excel và có nhiều lần xẩy ra sai sót. Những hạn chế về mặt công nghệ như trên dễ gây rủi ro trong quá trình hoạt động và người MG&TVĐT tốn rất nhiều
thời gian khi áp dụng sản phẩm mới cho khách hàng.
Vì những hạn chế về CNTT như trên nên các sản phẩm dịch vụ của ACBS cung cấp cho NĐT cịn nhiều bất cập và thiếu tính cạnh tranh trên thị trường so với các CTCK khác.
2.5 Những kết quả và hạn chế của hoạt động môi giới tại cơng ty TNHH chứng
khốn ACB
Trải qua hơn 10 năm hoạt động, ACBS nói chung và hoạt động mơi giới nói riêng đã
gặt hái được nhiều thành tựu. Những kết quả đạt được trong hoạt động môi giới rất đáng ghi nhận.
2.5.1 Những lợi thế và kết quả đạt được
Được sự hỗ trợ toàn diện từ ACB: ACBS được sự hỗ trợ toàn diện từ ACB như cơng
ro, hỗ trợ tài chính. Chỉ riêng việc quản lý tách bạch tiền gởi tại ACB cũng tạo sự tin tưởng cho khách hàng. Có sự hỗ trợ toàn diện từ ACB tạo được nhiều lợi thế do
ACBS, đặc biệt là lợi thế về thương hiệu và hệ thống giao dịch rộng khắp của ACB.
Cơ cấu tổ chức: ACBS đã xây dựng lại cơ cấu tổ chức theo mơ hình khối nghiệp vụ,
tách bạch chức năng quản lý của hội sở chính và chức năng kinh doanh của chi nhánh, xây dựng và chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ và quy trình quản lý. Hiện nay hội sở khơng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, hội sở chỉ quản lý, giám sát nghiệp vụ, ban