6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
2.5 Những kết quả và hạn chế của hoạt động môi giới tại công ty TNHH chứng
2.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Chất lượng tư vấn, chăm sóc khách hàng chưa tạo được dấu ấn riêng: MG&TVĐT
chưa thật sự đóng góp vai trị quan trọng trong việc tổng hợp, cung cấp thơng tin tham khảo, đưa ra chính kiến và nhận định thị trường một cách chính xác và khách quan để hỗ trợ nhà đầu tư trong việc ra quyết định đầu tư. MG&TVĐT tại ACBS chủ yếu là
giúp khách hàng thực hiện lệnh, làm các thủ tục liên quan tới giấy tờ mà ít người có khả năng tư vấn đầu tư cho khách hàng.
Hoạt động môi giới thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận trong cơng ty: Hoạt động
phát triển sảm phẩm, phịng quản lý rủi ro cũng như các chuyên gia của ACBS. Từ trước đến nay ACBS chưa có chuyên gia giàu kinh nghiệm, đủ uy tín để đưa ra nhận
định độc lập, chính xác, đáng tin cậy về thị trường. Trong khi đó các CTCK khác như
HSC có ơng Fiachra Mac Cana (giám đốc khối nghiên cứu), KEVS có chuyên gia phân tích Kentai là những chuyên gia nổi tiếng, có uy tín trên TTCK thế giới. Các chun gia này ln có những nhận định khá chính xác, kịp thời trong những thời điểm quan trọng của thị trường, giúp nhà đầu tư vững tin, ổn định tâm lý. Bên cạnh đó,
phịng Phát triển sản phẩm mới thành thành lập cuối năm 2009 nên còn nhiều hạn chế trong việc cung cấp sản phẩm mới cho bộ phận môi giới. ACBS thiếu một hệ thống kết nối để chia sẻ thông tin trong bộ phận môi giới cũng như các bộ phận khác.
Việc triển khai mơ hình MG&TVĐT chuyên nghiệp chậm trễ và chưa hiệu quả: Do
sự phụ thuộc vào chính sách lương từ ACB nên ACBS chậm triển khai mơ hình này. Cơ chế tính lương kinh doanh cho mơi giới cịn nhiều bất cập, khơng khuyến khích nhân viên làm việc và thiếu cạnh tranh so với các CTCK khác.
Sảm phẩm dịch vụ của ACBS còn nhiều bất cập và chậm triển khai sảm phẩm mới:
ACBS được cấp phép hoạt động tất cả các nghiệp vụ của một CTCK và cung cấp đầy
đủ các dịch vụ cơ bản cho khách hàng. Tuy nhiên, có những dịch vụ tiện ích mà ở
CTCK khác rất phổ biến thì ACBS lại rất dè dặt và khơng có.
Một cuộc điều tra gần đây của Viện nghiên cứu khách hàng quốc tế (International
Customer Research Institute) đã thống kê những nguyên nhân phổ biến nhất khiến cho khách hàng chỉ sử dụng sản phẩm/dịch vụ của nhà cung cấp một lần rồi không bao giờ quay trở lại, hoặc chuyển từ công ty này qua công ty khác.
Biểu đồ 2.7: Lý do khiến khách hàng rời bỏ nhà cung cấp sản phẩm/dịch vụ
Điều này chứng tỏ, chất lượng sản phẩm dịch vụ là điều tối quan trọng để duy trì và
phát triển khách hàng. CTCK cũng khơng nằm ngồi quy luật này, trong thời gian qua, các CTCK như SSI, TLS, HSC, SBS, FPTS, KEVS, VNDS vươn lên trong bảng xếp hạng TPMG do có sản phẩm/dịch vụ, chất lượng tư vấn tốt và có những tiện ích vượt trội cho khách hàng.
Chính sách phí mơi giới chưa linh hoạt: So với mặt bằng chung, mức phí dành cho
khách hàng giao dịch có giá trị lớn (trên 1 tỷ/ngày) có nhiều ưu đãi (0.15% trên giá trị giao dịch) nhưng mức phí dành cho khách hàng có giá trị giao dịch nhỏ (dưới 100 triệu) chưa thực sự cạnh tranh (0.4% trên giá trị giao dịch) trong khi đối tượng khách hàng cá nhân, nhỏ lẻ của ACBS chiếm tỷ lệ lớn (khoảng 90% trong tổng cơ sở khách hàng). ACBS ít có chương trình khuyến mãi, ưu đãi phí cho khách hàng (trong vịng 10 năm hoạt động chỉ một lần có chương trình giảm phí cho khách hàng giao dịch lớn vào tháng 4 năm 2010). Bước qua Quý I/2010, ACBS mới ra biểu phí mới và mức phí tối đa được hạ xuống 0,35% so với 0,4% như thời điểm trước, mức phí mới này có
giảm nhưng cịn cao so với các CTCK khác, hầu hết các CTCK đều có mức phí cao nhất là 0,3% và có kèm theo nhiều chương trình khuyến mãi cho khách hàng.
CNTT chưa đáp ứng được nhu cầu hoạt động và quản trị rủi ro: CNTT đã được cải
tiến nhiều nhưng vẫn chưa khắc phục được những lỗi hay gặp. Phần mềm TCBS do ACB cung cấp còn nhiều hạn chế, làm đến đâu hồn thiện đến đó, dẫn đến khi xảy ra sai sót mới chỉnh sửa. Điều này tiềm ẩn nhiều rủi ro trong quá trình hoạt động.
Nguồn nhân lực liên tục thay đổi và thiếu nhân sự cao cấp: Nhân sự quản lý cao
cấp, chuyên viên, nhân viên có sự thay đổi liên tục trong các năm qua. Trong bộ máy hoạt động công ty, sự thay đổi nhân sự là điều tất yếu, nhưng khi thay đổi nhân sự sẽ có độ trễ nhất định trong việc thay thế và thời gian thích nghi cơng việc mới. Tình
trạng chảy máu chất xám ln diễn ra đặc biệt và nhân sự cấp cao. Giai đoạn 2007 - 2010, ACBS đã thay đổi 3 tổng giám đốc và gần 10 phó tổng giám đốc. MG&TVĐT thì liên tục biến động do một số chuyển qua CTCK làm việc. Đội ngũ MG&TVĐT
thiếu trầm trọng, số MG&TVĐT của ACBS chỉ bằng 1/3, 1/5 so với các CTCK khác. ACBS mới phân chia 8.711 khách hàng (chiếm 16%) cho mơi giới chăm sóc, số khách hàng cịn lại thì chưa có người chăm sóc.
Chưa có được sự tự chủ và ngân hàng ACB chi phối tồn bộ q trình hoạt động:
ACBS muốn triển khai sản phẩm mới, cải tiến CNTT, thay đổi cơ chế tính lương cho mơi giới… đều phụ thuộc vào “độ mở” của ngân hàng mẹ ACB. Bên cạnh đó, sự can
thiệp quá sâu của ACB vào mọi hoạt động của ACBS làm cho đội ngũ lãnh đạo chủ chốt của ACBS khơng có được quyết định độc lập, táo bạo trong phạm vi cho phép.
Hiện nay, đa số chức vụ quan trọng của ACBS đều do nhân sự của ACB đảm nhiệm. Với tư duy người điều hành ngân hàng thì có nhiều hạn chế trong việc điều hành
CTCK vì tính linh hoạt của TTCK cao hơn ngân hàng rất nhiều.
Chưa có tiêu chí phân khúc khách hàng và quy chế chăm sóc khách hàng: Cơ sở
khách hàng của ACBS rộng lớn, nhưng chủ yếu là nhà đầu tư cá nhân nhỏ lẻ. Số tài khoản còn hoạt động là 18.341 chiếm 35%, tài khoản inactive chiếm 64% và cịn lại đã tất tốn 3.269. ACBS chưa có quy chế phân loại khách hàng để linh hoạt trong q trình chăm sóc. Ngun nhân là khối MG&TVĐT phụ trách công việc này ở hội sở mới thành lập cuối năm 2009 và chưa xây dựng xong quy trình làm việc.