Xây dựng chính sách quảng cáo phù hợp với hoạt động kinh doanh, có tác dụng lôi cuốn, hấp dẫn khách hàng cũng như khuyếch trương hình ảnh ngân hàng. Hình thức quảng cáo phải đa dạng như phát hành bản tin, trang website, tham gia quảng cáo, đặc biệt hướng đến các hình thức tuyên truyền hiệu quả nhất như tham gia chương trình truyền hình chun ngành. Các thơng điệp chuyển tải phải đảm bảo tính trung thực, nâng cao uy tín của ngân hàng.
Công tác tiếp thị cần được thực hiện một cách có trọng tâm, phân loại từng nhóm đối tượng khách hàng như khách hàng mới có tiềm năng về nguồn vốn, khách hàng có và khơng có quan hệ tín dụng, khách hàng lớn truyền thống,… để xây dựng kế hoạch, chương trình tiếp thị cho phù hợp với mục tiêu cuối cùng làm cho khách hàng biết, hiểu và đi đến sử dụng sản phẩm dịch vụ của chi nhánh KCN Biên Hòa.
Do quy mô chi nhánh nên không thành lập được bộ phận tiếp thị chuyên trách. Vi vậy, chi nhánh thực hiện đào tạo cán bộ bán hàng tại phịng khách hàng có đủ các kỹ năng trong lĩnh vực tiếp thị. Với kiến thức sẵn có và kỹ năng tiếp thị được đào tạo thì đội ngũ này có thể thực hiện tiếp thị nhanh chóng và hiệu quả nhất cho hoạt động của chi nhánh.
Tham gia các chương trình văn hóa, thể thao, ủng hộ các quỹ từ thiện và hoạt động nhân đạo tại địa phương để từ đó quảng bá được hình ảnh của Vietinbank nói chung và chi nhánh KCN Biên Hịa nói riêng trong lịng cơng chúng. Trong năm
- 85 -
nay, Hội sở chính cùng chi nhánh đã ủng hộ xây dựng 1000 căn nhà tình nghĩa dành cho các hộ nghèo trong tỉnh Đồng Nai.
b. Tăng cường cơng tác quản lý, chăm sóc khách hàng:
Mức độ cạnh tranh trên thị trường dịch vụ ngân hàng ngày càng quyết liệt, ngân hàng nào cũng muốn đem đến cho khách hàng những dịch vụ ngân hàng với đầy đủ tiện ích tối ưu. Do đó, khách hàng càng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu của mình, từ đó mức độ trung thành của khách hàng đối với ngân hàng cũng bị giảm dần. Sự trung thành là yếu tố quan trọng trong việc phát triển dịch vụ. Vì vậy cần có chiến lược, chính sách quan hệ khách hàng nhằm quản lý và chăm sóc khách hàng để khách hàng tiếp tục trung thành sử dụng sản phẩm dịch vụ và tin tưởng ngân hàng. Cụ thể chi nhánh cần tập trung thực hiện các điều sau:
+ Đối với công tác quản lý quan hệ khách hàng: thường xuyên khảo sát, phân tích khách hàng theo các tiêu chí: uy tín, khả năng tài chính, trình độ dân trí, thói quen tiêu dùng, mức độ sử dụng dịch vụ trong thời gian qua để phân loại khách hàng nhằm tạo thuận lợi trong quản lý. Trên cơ sở đó xây dựng chính sách khách hàng đối với từng đối tượng khách hàng. Thực hiện các chính sách ưu đãi về lãi suất, phí đối với khách hàng VIP, khách hàng có quan hệ tồn diện, khách hàng chiến lược, truyền thống đảm bảo khả năng cạnh tranh thu hút khách hàng và hiệu quả kinh doanh. Xác định hiệu quả của sản phẩm theo nguyên tắc tổng thể, trọn gói, gắn kết các sản phẩm dịch vụ với nhau để có chính sách khách hàng linh động trong từng mặt nghiệp vụ.
+ Đối với cơng tác chăm sóc khách hàng: chi nhánh củng cố và duy trì mối quan hệ với khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cũng như bằng thái độ phục vụ tận tình, chu đáo, có trách nhiệm. Vì vậy, chi nhánh cần lập bộ phận chăm sóc khách hàng, luôn tạo cho khách hàng cảm giác được tơn trọng thơng qua việc chăm sóc gián tiếp với những lá thư cảm ơn vì đã đồng hành cùng Vietinbank, những bó hoa mừng sinh nhật, hay những lời quan tâm đúng lúc,… Tất cả là món q vơ giá thể
- 86 -
hiện sự tri ân, trân trọng của chi nhánh đối với họ. Quan trọng nhất là làm thế nào để khách hàng ln cảm nhận được mình thực sự được quan tâm, chăm sóc.
Cần xây dựng văn hố giao dịch của ngân hàng cơng thương. Nét văn hố đó thể hiện qua phong cách, thái độ văn minh, lịch sự của đội ngũ nhân viên, cách trang phục riêng, mang nét đặc trưng riêng có của thương hiệu Vietinbank.
3.2.4 Giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực cung ứng dịch vụ phi tín dụng
Một trong những yếu tố đem lại sự thành công cho ngân hàng trong việc phát triển dịch vụ là nguồn nhân lực. Con người luôn là nhân tố tạo sự khác biệt trong thị trường cung ứng dịch vụ ngân hàng. Chính vì vậy để xây dựng và tạo dựng nguồn cán bộ có năng lực, trình độ, đạo đức và tinh thần trách nhiệm cao nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển, Chi nhánh cần tập trung vào những điểm sau:
a. Chuẩn hóa chất lượng đội ngũ giao dịch viên:
Nâng cao nhận thức của đội ngũ nhân viên: Nhân viên giao dịch là tấm gương phản ánh chất lượng dịch vụ, hình ảnh và thương hiệu của ngân hàng. Là người đại diện cho hình ánh của ngân hàng, một sự không thỏa mãn của khách hàng sẽ ảnh hưởng tới uy tín của ngân hàng và ngược lại hình ảnh đẹp về một ngân hàng sẽ được thừa nhận và truyền bá nếu nhân viên giao dịch làm hài lòng khách hàng. Hiện nay hoạt động của ngân hàng đang có sự cạnh tranh gay gắt. Do đó, để thu hút khách hàng, ngồi việc nâng cao chất lượng tiện ích của sản phẩm dịch vụ, thì rất cần đến việc sử dụng cẩm nang văn hóa kinh doanh, trong đó có phong cách giao dịch của nhân viên ngân hàng.
Văn hóa kinh doanh chỉ có thể tồn tại và phát triển bền vững ở mỗi chi nhánh ngân hàng khi từng cán bộ nhân viên ngân hàng thấu hiểu được bản chất của nó, cịn nhà quản trị ngân hàng cụ thể hóa thành các chuẩn mực, đồng thời có các biện pháp giáo dục, đào tạo và khuyến khích mọi người thực hiện một cách nghiêm túc, tự giác. Văn hóa kinh doanh là yếu tố cơ bản bảo đảm cho sự phát triển bền vững của mỗi ngân hàng, liên kết các thành viên trong việc thực hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống. Tuy văn hóa kinh doanh khơng thể thay thế các nguồn lực khác của ngân hàng như vốn, cơng nghệ, kỹ thuật, nhân lực… nhưng nó lại có thể tạo ra mơi
- 87 -
trường và cách thức để phát huy cao nhất hiệu quả các nguồn lực trên. Thực hiện tốt văn hóa kinh doanh, khơng những hình ảnh ngân hàng trong tiềm thức khách hàng sẽ ngày càng đẹp hơn mà nó chính là cơ hội để mỗi cán bộ, nhân viên, người lao động hồn thiện mình.
Từ nhận thức trên chi nhánh KCN Biên Hòa thực hiện truyền bá rộng rãi nhận thức về văn hoá kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp, nội quy lao động của Vietinbank; nhận diện, định hình và tơn vinh các giá trị văn hóa doanh nghiệp nhằm thay đổi tư duy của cán bộ công nhân việc trong việc phục vụ khách hàng.
b. Về công tác đào tạo và quy hoạch:
Đào tạo phải nhằm vào mục đích nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ, trang bị những kiến thức kinh doanh cũng như kỹ năng bổ trợ gồm kỹ năng giao tiếp hiệu quả, marketing, kỹ năng bán hàng và bán chéo, kỹ năng quảng bá thương hiệu, kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng đàm phán,…hướng tới xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại.
Chú trọng việc đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý nhằm tạo sự đột phá về tư duy và kỹ năng quản lý theo cơ chế thị trường. Đa dạng hoá việc đào tạo các kỹ năng chuyên nghiệp cho đội ngũ giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng tại các phòng giao dịch nhằm tạo dựng phong cách kinh doanh hiện đại, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đáp ứng yêu cầu và các phẩm chất cần có của mạng lưới bán lẻ.
Cần đa dạng hóa phương thức đào tạo, khuyến khích cán bộ cơng nhân viên tự học tập để nâng cao trình độ, quan tâm thích đáng đến hình thức đào tạo trực tuyến, đặc biệt hiện tại NHTMCP Công thương Việt Nam đã xây dựng và phát triển hệ thống đào tạo trực tuyến trên mạng E-Learning nhằm tăng quy mô và năng lực đào tạo, đảm bảo các cán bộ nắm vững, hiểu rõ về sản phẩm, dịch vụ của VietinBank và nhu cầu của khách hàng để nâng cao hiệu quả công tác tư vấn và phục vụ khách hàng
Bên cạnh công tác đào tạo, chi nhánh cũng cần chú trọng đến việc quy hoạch nguồn, chuẩn bị các đội ngũ kế thừa có đầy đủ phẩm chất đạo đức và năng lực chuyên môn.
- 88 -
c. Cơng tác tuyển dụng, sắp xếp nhân sự và chính sách đãi ngộ:
Trước đây, khi chưa thực hiện cổ phần hóa thì việc tuyển dụng, đào tạo và bố trí nhân sự đều do Chi nhánh thực hiện. Từ khi cổ phần hóa đến nay, việc tuyển dụng nhân sự được Ngân hàng Công thương Việt Nam thực hiện tuyển dụng đồng loạt, sau đó phân bổ nhân sự về các Chi nhánh.
Việc tuyển dụng tập trung do Ngân hàng Công thương thực hiện ảnh hưởng không nhỏ đến nguồn nhân lực cũng như chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh, đồng thời giúp chi nhánh giảm bớt chi phí tuyển dụng và đào tạo lại nhân sự, nhân sự được tuyển dụng đồng đều về số lượng cũng như chất lượng. Vấn đề đặt ra lúc này cho chi nhánh là phải cân đối nhân lực trong các phòng ban trên cơ sở đó đưa ra kế hoạch về nhu cầu nhân sự để việc tuyển dụng của Ngân hàng Cơng thương đảm bảo được hồn thành, khơng lãng phí lao động và quỹ tiền lương của chi nhánh.
Chi nhánh thực hiện phân công, sắp xếp và bố trí nhân sự phù hợp, sao cho đúng người, đúng việc. Hằng năm, Ban lãnh đạo họp, tổ chức đánh giá lại mức độ hồn thành cơng việc để từ đó có sự điều chỉnh nhân sự cho thích hợp. Nên có sự ln chuyển vị trí cơng việc tại một số phòng ban để các nhân viên có cơ hội thể hiện mình trong vị trí mới cũng như nâng cao kiến thức, kinh nhiệm cho bản thân.
Có chính sách đãi ngộ, thu hút những người tài, giỏi và có năng lực đang làm việc tại Chi nhánh để tránh tình trạng cán bộ giỏi nhưng vì một trong những lý do nào đó khơng thể đề bạt được vào những vị trí quan trọng, có tâm lý bất mãn chuyển sang công tác tại các ngân hàng khác.
Ngồi ra, cần xây dựng mơi trường làm việc tốt để đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm, năng động, sáng tạo. Xây dựng mối quan hệ giữa các nhân viên và phòng ban tốt nhằm tạo sự gắn bó, phối hợp và hỗ trợ nhau để công việc đạt hiệu quả cao nhất. Tiếp tục phát huy sức mạnh của tập thể, đoàn kết nội bộ và khen thưởng, động viên kịp thời những cán bộ có nhiều thành tích, nhiều đóng góp và cống hiến để họ yên tâm trong công việc.
3.2.5 Giải pháp về công nghệ thông tin:
Dịch vụ ngân hàng hiện đại, ngân hàng bán lẻ là dịch vụ có hàm lượng cơng nghệ cao, để phát triển dịch vụ này chi nhánh cần phải không ngừng đầu tư nâng
- 89 -
cấp hệ thống máy tính, hệ thống máy chủ; cơ sở hạ tầng kỹ thuật mạng, nâng cấp mở rộng đường truyền với băng thông rộng, dung lượng lớn, tốc độ cao nhằm giải quyết những khó khăn về đường mạng, lỗi hệ thống “ time out”, hạn chế tối đa sự nghẽn mạch ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử tại chi nhánh.
Phát triển công nghệ thông tin tại chi nhánh luôn hướng đến các mục tiêu như nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng; Hỗ trợ việc khai thác thông tin quản lý kinh doanh kịp thời cho Ban lãnh đạo; đảm bảo an toàn cho hệ thống vận hành; tận dụng tối đa các phần mềm công nghệ phục vụ cho quản trị điều hành mà Hội sở chính Vietinbank cung cấp để áp dụng thống nhất toàn hệ thống.
3.3 Các giải pháp về phía Ngân hàng Cơng thương Việt Nam
3.3.1 Xây dựng hệ thống sản phẩm dịch vụ đa dạng, thiết kế các gói sản phẩm dịch vụ theo từng đối tượng khách hàng. dịch vụ theo từng đối tượng khách hàng.
Ngân hàng Cơng thương hội sở chính quản lý điều hành tập trung, thống nhất tồn hệ thống thơng qua việc xây dựng hệ thống các định chế quản lý nội bộ; phát triển mơ hình cơ cấu tổ chức ngân hàng theo hướng hiện đại, hướng đến khách hàng và sản phẩm. Vì thế các cơ chế, chính sách đề ra có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh chi nhánh, theo đó để thay đổi cơ cấu thu nhập theo định hướng đẩy mạnh thu nhập từ hoạt động dịch, bản thân hội sở chính cũng cần có những giải pháp để giúp chi nhánh đi đúng theo định hướng chiến lược.
Để đáp ứng được đầy đủ các nhu cầu đa dạng của khách hàng về dịch vụ, Vietinbank cần thiết kế, xây dựng hệ thống sản phẩm, dịch vụ đa dạng, phong phú với những sắc thái, đặc trưng riêng, phù hợp với sở thích tiêu dùng của từng đối tượng khách hàng, đặc biệt Hội sở chính thiết kế các gói sản phẩm dành riêng cho từng đối tượng khách hàng thông qua việc kết hợp các sản phẩm hiện có. Đây là giải pháp nhằm cạnh tranh, thu hút khách hàng mới, thực hiện bán chéo sản phẩm và giữ khách hàng cũ, mang lại sự thuận tiện tối đa cũng như giảm thiểu thời gian và các thủ tục cho khách hàng, qua đó khách hàng sẽ cảm nhận được giá trị gia tăng từ những sản phẩm dịch vụ này.
- 90 -
Đối với khách hàng cá nhân việc thiết kế gói sản phẩm có thể dựa vào tính chất nghề nghiệp (học sinh, sinh viên, cán bộ viên chức,..); hoặc mục đích, nhu cầu của mỗi cá nhân đang theo đuổi (mua nhà, du học, chữa bệnh, đi cơng nước ngồi, du lịch,..); bên cạnh đó có thể đưa ra gói sản phẩm dành cho khách hàng VIP.
Với khách hàng doanh nghiệp thường có các gói sản phẩm liên quan đến tiền gửi, tiền vay và kết hợp cùng với các sản phẩm ngân hàng điện tử khác như VBH 2.0, dịch vụ thu phí khơng dừng OBU,... Ngồi các gói sản phẩm cho vay thơng thường cịn có các gói sản phẩm hình thành trên cơ sở tính chất ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp: kinh doanh bất động sản, xuất nhập khẩu, chăn nuôi, trồng trọt, thương mại, dịch vụ nhà hàng, kháchsạn…
3.3.2 Kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ:
Khả năng cung ứng dịch vụ của ngân hàng được phát triển dựa trên việc xây dựng các kênh dịch vụ khách hàng. Kênh phân phối sản phẩm trực tiếp truyền thống là các chi nhánh, luôn giữ vai trị trung tâm trong việc tạo dựng và duy trì mối quan hệ khách hàng thông qua việc cung cấp các hoạt động tư vấn về sản phẩm dịch vụ ngân hàng và thực hiện các giao dịch hàng ngày. Các kênh phân phối gián tiếp phi truyền thống như ATM, Mobile Banking, Internetbanking, SMS banking, POS, v.v..sẽ là các kênh hỗ trợ cho việc cung cấp dịch vụ ngân hàng, đặc biệt dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Với mạng lưới kênh phân phối trên, Ngân hàng Công thương sẽ nghiên cứu, phân tích và cân nhắc nên phát triển các sản phẩm, dịch vụ nào trên từng kênh phân phối hợp lý.
Tùy theo điều kiện cụ thể của từng vùng, miền để xây dựng hệ thống kênh phân phối phù hợp nhằm thâm nhập sâu rộng đến từng phân khúc thị trường.
Nâng cấp và đầu tư mới hệ thống ATM, liên kết rộng với các nhà cung cấp dịch vụ, sản phẩm để tăng cường các POS trên toàn quốc. Phát triển mạnh kênh phân phối điện tử.
3.3.3 Xây dựng, phát triển hạ tầng công nghệ thông tin
Ngân hàng Công thương Việt Nam tập trung đầu tư nâng cấp, xây dựng hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại, đồng bộ, vững chắc và ổn định nhằm đẩy mạnh
- 91 -
phát triển dịch vụ trên cơ sở ứng dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại. Đây là cơ sở