- Mạng lưới rộng khắp, đây là lợi thế khi hợp nhất của SCB. Với mạng lưới trải dài từ Bắc tới Nam đã tạo cho khách hàng sự thuận tiện khi có thể lựa chọn giao dịch ở nhiều địa điểm khác nhau đồng thời tạo cơ hội cho SCB có thể mở rộng thị trường bán lẻ sản phẩm đến với nhiều khách hàng.
- Thương hiệu SCB được biết đến rộng rãi sau quá trình hợp nhất vào ngày 01.01.2012. Vì là ngân hàng đầu tiên hợp nhất, SCB đã thu hút được sự quan tâm rất lớn của dư luận trong cũng như ngoài nước. Và đây cũng là lợi thế để SCB có thể thu hút thêm khách hàng mới, thiết lập thêm các mối quan hệ với đối tác tiềm năng.
- Công nghệ thông tin hiện đại. Sau một thời gian thử nghiệm thành công, SCB đã chính thức sử dụng Flexcube để làm lõi Corebanking cho mình. Đây là phiên bản Core khá hiện đại, rất nhiều tiện ích. Từ Core này mà SCB đã hình thành nên nhiều sản phẩm, dịch vụ mở rộng nhằm tối đa hoá sự tiện dụng của khách hàng.
2.4.2. Điểm yếu của SCB sau hợp nhất
- Chịu sự chi phối nhiều từ Ngân hàng Nhà nước do là ngân hàng mới hợp nhất và đang trải qua giai đoạn thiết lập sự ổn định trong hoạt động. Một số hoạt động của SCB bị hạn chế.
- Bộ máy hoạt động chưa thật sự tinh giản vì quá trình hợp nhất từ 3 ngân hàng dẫn đến số lượng nhân viên cũng như cấp quản lý quá lớn, trong một thời gian ngắn chưa thể sắp xếp và bố trí thật hợp lý.
- Trình độ cơng nghệ, kinh nghiệm, kỹ năng quản lý chưa thật sự đồng đều do cung cách làm việc của 3 ngân hàng khác nhau, nay lại tựu chung về một ngân hàng đã tạo ra sự khó khăn về việc phổ biến cũng như áp dụng cách thức làm việc thống nhất.
- Năng lực tài chính cịn yếu : nợ xấu, nợ quá hạn vẫn còn ở mức cao so với quy định.
- Công tác quản trị rủi ro cịn thấp, chưa có khả năng dự báo, dự đốn rủi ro. - Hệ thống Corebanking mới vận hành nên cịn nhiều thiếu sót cần phải tiếp
tục chỉnh sửa và hoàn thiện dẫn đến tiềm ẩn rủi ro trong hoạt động. Chưa khai thác hiệu quả công nghệ trong kinh doanh.
Kết luận: Qua q trình phân tích năng lực cạnh tranh, ta có thể nhận thấy năng lực cạnh tranh của SCB sau hợp nhất vẫn còn rất yếu. Các chỉ tiêu quan trọng như năng lực tài chính, thị phần và sản phẩm nổi trội đều chưa thể so sánh với nhiều ngân hàng trong ngành. Cũng do là ngân hàng mới hợp nhất nên SCB cũng còn quá nhiều việc phải ưu tiên thực hiện như: ổn định hoạt động, ổn định nhân sự, hoàn thiện Corebanking mới… nên chúng ta chưa thể kỳ vọng thấy được sự thay đổi ngay vị thế của SCB sau hợp nhất trên thị trường. Hy vọng với những cơ hội của ngành trong tương lai và những ưu điểm của quá trình hợp nhất mang lại sẽ giúp SCB dần nâng cao được năng lực cạnh tranh và khẳng định được tên tuổi của mình trên tầm cao mới.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2 chúng ta đã điểm lại quá trình hợp nhất của SCB cũng như tìm hiểu thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB sau hợp nhất.
Quá trình hợp nhất dựa trên sự tự nguyện, đồng thuận cao của ba ngân hàng : Đệ Nhất, Việt Nam Tín Nghĩa, Sài Gịn. Đây là xu hướng tất yếu của nền kinh tế sau thời gian tăng trưởng quá nóng của hệ thống ngân hàng tạo ra hàng loạt ngân hàng mới nhưng quy mơ và vị thế lại khơng cao. Vì là người tiên phong nên SCB hợp nhất sẽ được hưởng nhiều lợi thế từ các ưu đãi cũng như hỗ trợ từ NHNN để từ đó ổn định hoạt động và phát triển bền vững.
Qua việc đánh giá năng lực cạnh tranh của SCB sau hợp nhất, ta có thể rút ra một số điểm mạnh như : năng lực tài chính cao, mạng lưới rộng khắp, thương hiệu được biết đến rộng rãi, công nghệ đổi mới hiện đại, chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao, năng lực quản trị tiến bộ và tinh thần phục vụ tận tâm của tồn thể cán bộ cơng nhân viên SCB. Tuy vậy, những điểm yếu khơng phải là khơng có. Chúng ta có thể kể đến như : khả năng thanh tốn thấp, chất lượng tín dụng cịn kém, hiệu quả kinh doanh chưa thật tốt…
Dựa trên những điểm mạnh, điểm yếu đã đúc kết ra, chúng ta sẽ dễ dàng biết được SCB sau hợp nhất đang cần những giải pháp gì để có thể ổn định hoạt động, cải thiện hiệu quả kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh và dần xây dựng SCB thành một ngân hàng lành mạnh và có vị thế cao trên thương trường. Đây cũng chính là nội dung sẽ được đề cập trong chương 3.
CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP SÀI GÒN SAU HỢP NHẤT 3.1 Định hướng phát triển của ngành Ngân hàng đến năm 20200
Chiến lược phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam giai đoạn 2011-2020 đã xác định đây là thời kỳ thực hiện cơng nghiệp hố, hiện đại hoá nhằm đưa Việt Nam cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại vào khoảng 2020, với mục tiêu nâng thu nhập quốc dân tính trên đầu người tới năm 2015 lên mức trên 2000 USD và năm 2020 đạt khoảng 3000 USD, tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm khoảng 7-8%. Đây cũng là thời cơ cho ngành ngân hàng nâng cao năng lực tài chính và năng lực hoạt động để bắt kịp tốc độ phát triển của các ngân hàng trong khu vực. Trong định hướng phát triển kinh tế - xã hội đến 2020, chủ trương của Nhà nước cũng đề cập đến ngành ngân hàng về tầm vĩ mô là xây dựng một hệ thống các TCTD vững mạnh, năng động và một cơ sở hạ tầng tài chính hỗ trợ đủ năng lực đáp ứng các nhu cầu về tài chính và dịch vụ ngân hàng ngày càng gia tăng của nền kinh tế, hội nhập sâu hơn với khu vực và quốc tế, tiến lên ngang tầm với các quốc gia dẫn đầu nhóm nước có thu nhập trung bình trong khu vực ASEAN.
Các chiến lược cốt lõi được đề xuất trong bản lộ trình chiến lược cho Ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2011 – 2020 được phân thành bốn nội dung chính :
- Tăng cường cạnh tranh, ổn định và đa dạng hoá các định chế ngân hàng. - Cải thiện tính hiệu quả hệ thống của khu vực ngân hàng thông qua việc củng
cố cơ chế thị trường. Chính sách tiền tệ phải chủ động và linh hoạt thúc đẩy tăng trưởng bền vững, kiểm soát lạm phát, ổn định giá trị đồng tiền. Điều hành chính sách lãi suất, tỉ giá linh hoạt theo ngun tắc thị trường. Hình thành đồng bộ khn khổ pháp lý về hoạt động ngân hàng.
- Xây dựng một cơ chế giám sát thận trọng, hiệu quả, tập trung và kiểm soát rủi ro hệ thống. Nhà nước cần tăng cường hoạt động kiện tồn cơng tác thanh
tra, giám sát hoạt động tài chính, tiền tệ tránh những cú sốc đột ngột bất lợi về kinh tế và tài chính xảy ra từ bên trong, bên ngồi hệ thống. Tăng cường vai trị của Ngân hàng Nhà nước trong việc hoạch định và thực thi chính sách tiền tệ. Kết hợp chặt chẽ chính sách tiền tệ với chính sách tài khố.
Tăng cường mức độ tiếp cận với những sản phẩm và dịch vụ ngân hàng với tất cả khách hàng tiềm năng một cách hiệu quả : khơng ngừng mở rộng các hình thức thanh toán qua ngân hàng và thanh tốn khơng dùng tiền mặt để tạo thói quen cho khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng. Bên cạnh đó, cần có những chiến lược, kế hoạch rõ ràng để có thể mang các dịch vụ tài chính hiện đại đến với mọi khách hàng và có thể phục vụ mọi đối tượng khách hàng tốt nhất, đặc biệt là khách hàng tiềm năng.
3.2 Định hướng phát triển của ngân hàng TMCP Sài Gòn đến năm 2020
• Tầm nhìn chiến lược : Trở thành một trong năm ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam.
• Sứ mạng hoạt động: Hài hồ lợi ích Xã hội- Khách hàng – Người lao động, đảm bảo giá trị Cổ đơng.
• Giá trị cốt lõi
- Khách hàng là trọng tâm: SCB hoạt động vì khách hàng, mọi hoạt động của SCB đều hướng đến khách hàng. SCB luôn hành động dựa trên sự suy xét và quan tâm để biết được những nhu cầu của khách hàng. Mọi nhân viên SCB ln đặt mình vào vị trí của khách hàng để thấu hiểu khách hàng nhằm tìm ra những giải pháp tối ưu nhất cho khách hàng.
- Đổi mới – sáng tạo – chuyên nghiệp: SCB liên tục cải tiến, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, khơng ngừng phát triển và hồn thiện chất lượng dịch vụ nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất cũng như cung cấp thêm nhiều lựa chọn cho khách hàng. Mọi nhân viên SCB ln nâng cao trình độ, tự đào
tạo và trang bị cho mình nhằm tự tin xử lý mọi tình huống xảy ra một cách hồn hảo nhất có thể.
- Đồn kết – chia sẻ - hợp tác: SCB hành động trên tinh thần hợp tác để mọi người ln hồ mình vào những việc chúng ta đang làm và cùng nhau chia sẻ những thành cơng. Đồn kết tất cả cán bộ nhân viên để cùng nhau tạo nên những kết quả tốt hơn.
- Cam kết với khách hàng: Luôn đồng hành, tôn trọng, lắng nghe, chia sẻ
thơng tin và giải quyết tồn bộ các yêu cầu hợp lý, chính đáng của khách hàng bằng giải pháp tối ưu nhất. Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tài chính hiện đại, đảm bảo chất lượng với tinh thần phục vụ tận tâm và đem lại lợi ích cao nhất cho khách hàng.
- Cam kết với cổ đông: Tối đa hố giá trị và lợi ích cổ đơng. Phát triển bền vững, kinh doanh hiệu quả và uy tín trên thương trường.
- Cam kết với xã hội:Sự tồn tại và phát triển của SCB ln ln hài hồ với lợi ích xã hội. Ln quan tâm bảo vệ mơi trường và đóng góp vì phát triển cộng đồng.
- Cam kết với nhân viên: Tạo cho nhân viên một môi trường làm việc năng động, tích cực và sáng tạo nhất. Cơng bằng, minh bạch trong chính sách đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp
- Cam kết với chính mình: khơng ngừng nâng cao năng lực quản lý, kỹ năng và trình độ chun mơn, giữ vững và phát huy phẩm chất đạo đức nghề nghiệp của đội ngũ cán bộ nhân viên. Liên tục cải tiến chất lượng, đổi mới công nghệ hướng tới ngân hàng hiện đại và chuyên nghiệp.
3.3 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Sài Gòn sau hợp nhất Gòn sau hợp nhất
3.3.1.1 Tăng quy mô vốn chủ sở hữu
Tuy sau khi hợp nhất, SCB đã trở thành một trong những ngân hàng có vốn chủ sở hữu lớn trong hệ thống ngân hàng Việt Nam. Nhưng nếu so với ngân hàng có vốn nhà nước và các ngân hàng nước ngồi trong khu vực thì SCB vẫn cịn khá khiêm tốn.
Để tăng quy mô vốn chủ sở hữu, SCB có thể tham khảo một số cách sau: - Phát hành cổ phiếu mới cho cổ đơng hiện hữu. Hiện tại thì phương án này
đối với SCB khơng khả thi nhiều vì là mới hợp nhất, các cổ đông hiện hữu sau một năm chèo chống để giữ vững SCB sau tiến hành hợp nhất đã tiêu hao rất nhiều tài chính nên trong thời gian này chưa thể phát hành thêm được cổ phiếu mới. Đối với cổ đơng ngồi thì họ cịn e dè chưa thể bỏ tiền ra để đầu tư ngay khi họ chưa thấy lợi nhuận mà ngân hàng có thể đem lại.
- Chi trả cổ tức bằng cổ phiếu thay vì tiền mặt. Đây cũng là cách thức được nhiều ngân hàng áp dụng trong thời buổi khó khăn này. Vì đây là phuong thức huy động vốn với chi phí thấp, chủ động trong chi trả - theo quyết định của đại hội đồng cổ đông.
- Tăng vốn từ nguồn lợi nhuận giữ lại. Ngân hàng sử dụng phần lợi nhuận khơng chia của mình để bổ sung làm tăng vốn chủ sở hữu của ngân hàng. Nhờ có phần lợi nhuận này mà ngân hàng có thể tái đầu tư nguồn vốn đó. - Tăng vốn từ quỹ thặng dư vốn cổ phần. Quỹ thặng dư vốn là phần đánh giá
lại tài sản của ngân hàng và chênh lệch giữa thị giá và mệnh giá của cổ phiếu khi phát hành cổ phiếu mới. Theo đó, định kỳ ngân hàng sẽ đánh giá lại tài sản và nếu giá trị đánh giá lại lớn hơn so với giá trị đã khấu hao theo sổ sách thì ngân hàng đã có thêm một khoản vốn mới nằm trong quỹ thặng dư vốn. Đặc biệt là khi ngân hàng phát hành cổ phiếu mới, lúc này khoản chênh lệch giữa thị giá và mệnh giá của trái phiếu sẽ được ghi vào quỹ thặng dư vốn.
- Phát hành trái phiếu chuyển đổi, với thời hạn trung bình từ 5 đến 10 năm. Đối với trái phiếu chuyển đổi, lãi suất của nó thường thấp hơn nhiều so với các trái phiếu khác. SCB sẽ không phải chịu áp lực về trả nợ lãi và gốc cho trái phiếu này.
- Chào bán cổ phần cho các nhà đầu tư chiến lược nước ngoài. Đây là một kênh huy động vốn chủ sở hữu khả thi nhất với SCB hiện nay. Vì sau khi hợp nhất, thương hiệu SCB được biết đến khá rộng rãi sẽ được nhiều nhà đầu tư quan tâm, hơn nữa các nhà đầu tư nước ngoài trở thành nhà đầu tư chiến lược sẽ giúp SCB có thêm cơ hội nhận được những ưu đãi về dịch vụ, được bổ sung thêm kinh nghiệm trong công tác quản trị để nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần v.v…
3.3.1.2 Đảm bảo khả năng chi trả và quản trị rủi ro thanh khoản
- Hoàn thiện các báo cáo thống kê, phân tích, dự báo về vấn đề rủi ro thanh khoản. SCB cần có những giả định về các rủi ro thanh khoản, xây dựng các quy trình xử lý tình huống và đưa ra các giải pháp một cách triệt để, cụ thể cho từng tình huống.
- SCB cũng cần có một bộ phận chuyên trách về quản trị rủi ro thanh khoản, chuyên xây dựng các chính sách quản trị rủi ro thanh khoản, thường xuyên kiểm tra, giám sát tình hình thanh khoản và đưa ra các dự đốn về sự thay đổi của dòng tiền trong tương lai dưới tác động thay đổi về lãi suất, lạm phát, bất ổn của nền kinh tế…
- Về nguồn vốn : cần cơ cấu lại nguồn vốn huy động theo hướng gia tăng tỷ trọng tiền gửi của dân cư, tăng huy động trung dài hạn nhằm cải thiện kỳ hạn huy động bình quân, giảm dần chênh lệch kỳ hạn giữa huy động và cho vay để giảm áp lực thanh khoản trong những thời điểm thị trường biến động, góp phần đảm bảo các tỷ lệ an toàn hoạt động của ngân hàng.
- Tăng cường nắm giữ các tài sản thanh khoản cao để đảm bảo vấn đề thanh khoản thông qua nghiệp vụ thị trường mở và liên ngân hàng.
3.3.1.3 Xử lý nợ xấu
Nợ xấu là một vấn đề khá nhức nhối không chỉ của riêng SCB mà là cả hệ thống ngân hàng. Tuy nhiên, muốn xử lý nợ xấu triệt để khơng phải là việc có thể làm trong thời gian ngắn. Trong thời gian này, SCB có thể :
- Tăng cường cơng tác xử lý, thu hồi nợ, trong đó tập trung thu hồi nợ quá hạn – nợ xấu. Trước hết, SCB cần phân tích và phân loại các khoản nợ xấu. Phối hợp với khách hàng vay để thực hiện việc đánh giá chất lượng và khả năng thu hồi các khoản nợ để có biện pháp xử lý phù hợp. Nếu những khoản nợ