2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của NHTMCP Sài Gòn (SCB)sau hợp nhất
2.2.5. Năng lực quản trị điều hành ngân hàng
Để có thể quản lý hơn 4.100 nhân viên và vận hành hoạt động ngân hàng sau quá trình hợp nhất thì bộ máy Ban điều hành ln phải hoạt động hết công suất và thay đổi cho phù hợp với tình hình thực tế.
SCB đã bổ khuyết các vị trí lãnh đạo cấp trung (Giám đốc, Phó Giám Đốc phịng/ ban Hội sở, Chi nhánh/ Sở giao dịch) bằng những nhân sự có chun mơn và nhuyệt huyết để củng cố năng lực quản trị ngân hàng. Đồng thời, có sự phân cơng, phân nhiệm chi tiết với các thành viên trong Ban điều hành để nâng cao sự quản lý, giám sát tránh chồng chéo trách nhiệm và phát huy được thế mạnh của từng thành viên. Bên cạnh đó, Ban điều hành tổ chức họp và báo cáo định kỳ hàng tuần và đột xuất với các Phòng/ ban/ Chi nhánh/ Sở giao dịch để kịp thời nắm bắt tình hình hoạt động của ngân hàng và nhanh chóng có hướng giải quyết những vấn đề khó khăn, vướng mắc tồn tại.
Với hệ thống báo cáo định kỳ hàng tuần, hàng tháng, hàng quý, hàng năm của các đơn vị đã giúp cho công tác quản trị điều hành được dễ dàng và nhanh chóng.
Quản trị điều hành khơng chỉ nhắc đến việc điều hành của cấp lãnh đạo mà ể hiện ở việc kiểm soát rủi ro của nhà quản trị. Với phương châm đó, SCB đã
xây dựng và triển khai mơ hình kiểm sốt rủi ro theo 3 vịng bảo vệ trên cơ sở tư vấn của Cơng ty kiểm tốn E&Y, bao gồm: Vịng 1 – kiểm sốt nội bộ, Vịng 2 – Quản lý rủi ro và Vịng 3 – Kiểm tốn nội bộ. Mơ hình này được thể hiện trong phụ lục 2.1.
Để phòng ngừa, phát hiện, xử lý kịp thời những rủi ro trong hoạt động có thể xảy ra, ngay sau khi hợp nhất SCB đã tiến hành thiết lập và triển khai hệ thống kiểm soát nội bộ với việc xây dựng một hệ thống các cơ chế, chính sách, quy trình, quy định nội bộ, cơ cấu tổ chức phù hợp với một số bộ máy quản lý rủi ro: Uỷ ban Quản lý rủi ro trực thuộc HĐQT, Uỷ ban quản lý Tài sản Nợ - Tài sản Có, khối Quản lý rủi ro trực thuộc Ban điều hành…. Đặc biệt là thường xuyên tổ chức các đợt kiểm tra an toàn hoạt động và an toàn hệ thống của tất cả các điểm giao dịch trực thuộc để kiểm sốt tình hình vận hành, kinh doanh của ngân hàng.
SCB cũng đã ban hành đầy đủ, hồn thiện và tu chỉnh các quy trình, quy chế hoạt động của các mảng nghiệp vụ quan trọng như tín dụng, tiền gửi, ngân quỹ, quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ và kiểm tốn nội bộ, phịng chống rửa tiền, kiểm soát tài liệu, hệ thống thơng tin quản lý. Tính đến 31/12/2012, SCB đã ban hành mới 264 tài liệu chất lượng phục vụ cho các hoạt dộng của ngân hàng. Đây là nỗ lực rất lớn của Ban điều hành trong một năm khó khăn vừa qua.
Tuy nhiên, SCB vẫn cịn một số tồn tại chưa thể khắc phục ngay được như : chưa thể sắp xếp lại mạng lưới giao dịch đồng đều giữa các khu vực, điều chỉnh nhân sự hợp lý tại các chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm để hạn chế tối đa sự lãng phí.
So với việc điều hành 3 ngân hàng nhỏ thì điều hành SCB hợp nhất cũng không phải đơn giản đối với cấp lãnh đạo của ngân hàng. Nhưng để có thể khẳng định năng lực quản trị có tốt hay khơng, chúng ta phải đánh giá trong một thời gian nữa thì mới có thể trả lời được. Trước mắt thì những cố gắng của SCB đã được xem là theo đúng chuẩn, quy định của NHNN và rủi ro được kiểm soát khá tốt.