Bản đồ chiến lược thể hiện mối liên kết giữa các mục tiêu và thước đo trong bốn phương diện của thẻ cân bằng điểm với nhau. Trong đó, phương diện học hỏi và phát triển là phương diện nền tảng, thúc đẩy phương diện khách hàng và phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ cùng phát triển theo. Và 3 phương diện này sẽ là phương diện nguyên nhân giúp cho phương diện tài chính đạt được mục tiêu đề ra. Và khi phương diện tài chính thành cơng sẽ là nguồn lực để tài trợ ngược lại cho các phương diện còn lại thực hiện mục tiêu của mình.
Nhìn vào bản đồ chiến lược này, tồn bộ nhân viên trong cơng ty sẽ biết được phương hướng hoạt động và chiến lược phát triển của cơng ty. Từ đó xác định và điều chỉnh cơng việc hiện tại của mình để cùng nhau phấn đấu hướng đến mục đích chung của cơng ty.
3.4 TRIỂN KHAI SỬ DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM CỦA CÔNG TY TRONG NĂM 2013 TRONG NĂM 2013
3.4.1 Quy trình thực hiện triển khai thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động của công ty quả hoạt động của công ty
Thẻ cân bằng điểm được thiết lập dựa trên tầm nhìn và chiến lược của cơng ty. Thơng qua thẻ cân bằng điểm, nhà quản trị có thể đánh giá được thành quả hoạt động hiện tại của cơng ty, đồng thời có thể dự báo được triển vọng phát triển của công ty trong tương lai.
Việc ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động khơng phải là một việc có thể làm trong một sớm một chiều. Đây là một việc làm trải qua nhiều giai đoạn với nhiều quy trình theo một trình tự nhất định. Trong quá trình triển khai, nhà quản trị sẽ có thêm những điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi trong tình hình thực tế của cơng ty.
Quy trình triển khai thẻ cân bằng điểm tại công ty gồm các bước như sau:
• Bước 1: Xác định sự mong muốn và quyết tâm của Ban giám đốc đối với việc thực hiện triển khai BSC để đánh giá thành quả hoạt động của công ty. Đây là bước làm quan trọng nhất. Vì khi Ban giám đốc thực sự quan tâm
và cam kết thực hiện đến cùng thì mới có thể vận dụng thành cơng thẻ cân bằng điểm được.
• Bước 2: Thực hiện tổ chức nhân sự. Tiến hành thành lập một bộ phận chuyên trách việc triển khai BSC tại cơng ty. Bộ phận này sẽ gồm có kế tốn trưởng, thành viên ban giám đốc, các thành viên chủ chốt của các phịng ban và chun gia đã có kinh nghiệm tư vấn triển khai hoặc có kiến thức chun mơn về BSC.
• Bước 3: Xây dựng các mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn phương diện của BSC từ tầm nhìn và chiến lược của công ty. Các chỉ tiêu được thiết lập dựa vào việc phân tích tình hình hoạt động hiện tại và trong quá khứ của cơng ty, tình hình thị trường hiện nay và các quy định của văn bản pháp luật có liên quan. Khi xây dựng các chỉ tiêu, cần phải chú ý đến quan hệ nhân – quả giữa các chỉ tiêu và tính cân bằng trong BSC: cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – dài hạn, cân bằng giữa thước đo bên ngoài và những thước đo bên trong, cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được – kết quả trong thực tế đã đạt được, cân bằng giữa những tính khách quan – chủ quan.
• Bước 4: Phát động triển khai, truyền đạt và giải thích về BSC đến tồn bộ nhân viên trong công ty. Việc này giúp cho các nhân viên trong cơng ty có sự hiểu biết về nội dung, lợi ích và cách thức đánh giá của BSC. Từ đó, từ ban lãnh đạo đến tồn thể nhân viên sẽ cùng nhau phấn đấu vì lợi ích chung của cơng ty.
• Bước 5: Vạch ra các hành động thực hiện cụ thể để đạt được các mục tiêu trong từng phương diện của BSC. Từng bộ phận, phòng ban sẽ thực hiện công việc được định hướng trong BSC, thu thập số liệu, tính tốn các thước đo để đánh giá cơng việc hiện tại có đi đúng hướng phát triển mà các cấp quản lý đặt ra hay khơng? Từ đó sẽ có các biện pháp và hành động điều chỉnh để đạt được kết quả tốt nhất.
• Bước 6: Theo dõi, kiểm sốt q trình thực hiện. Các cấp quản lý sẽ chịu trách nhiệm kiểm sốt q trình thực hiện của cấp dưới. Nếu có những sai sót
sẽ tiến hành các biện pháp hỗ trợ và điều chỉnh kịp thời. Đảm bảo toàn bộ hệ thống của công ty sẽ hoạt động theo đúng mục tiêu và phương hướng đặt ra.
• Bước 7: Đánh giá kết quả và cải tiến thẻ cân bằng điểm. Việc đánh giá kết quả hoạt động phải được thực hiện cơng khai, minh bạch, khách quan, chính xác và cụ thể. Thời gian đầu triển khai BSC sẽ không tránh khỏi những sai sót ảnh hưởng đến việc thực hiện BSC. Do đó, việc đánh giá kết quả cũng góp phần thúc đẩy việc phát hiện, điều chỉnh và khắc phục những thiếu sót, yếu kém trong thẻ cân bằng điểm. Từ đó tiến hành cải tiến thẻ cân bằng điểm để phù hợp hơn với tình hình thực tế tại cơng ty.
Khi thực hiện đánh giá kết quả đạt được trong thẻ cân bằng điểm, Ban giám đốc sẽ tự quyết định số điểm trong mỗi chỉ tiêu (thang điểm từ 1 đến 10) và tỷ trọng của từng chỉ tiêu. Từ đó tính ra số điểm trung bình đạt được. Minh họa cho đánh giá kết quả đạt được trong thẻ cân bằng điểm năm 2013 được trình bày trong phụ lục 08.
3.4.2 Sử dụng thẻ cân bằng điểm trong chế độ đãi ngộ
Thẻ cân bằng điểm ngoài mục tiêu đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị, cịn có thể được dùng để tiến hành khen thưởng, thăng tiến cho nhân viên. Thông qua thẻ cân bằng điểm, việc đánh giá, khen thưởng và thăng tiến cho nhân viên sẽ được thực hiện một cách công bằng và rõ ràng hơn. Các nhân viên trong cơng ty cũng có thể biết rõ vai trò và định hướng hoạt động hằng ngày của mình để đạt được mục tiêu đề ra. Từ đó khuyến khích nhân viên làm việc nỗ lực hơn nữa để có thể đạt được phần thưởng xứng đáng và cao nhất.
Căn cứ khen thưởng sẽ dựa vào các thước đo được phản ánh trong thẻ cân bằng điểm. Cơ cấu khen thưởng cũng nên chia theo 3 cấp độ: cấp độ công ty, cấp độ bộ phận, cấp độ cá nhân.
• Thưởng trên tồn cơng ty: khi kết quả hoạt động kinh doanh của tồn cơng ty đạt được kết quả tốt so với mục tiêu đề ra, các nhân viên sẽ được khen thưởng chung của phần này.
• Thưởng trên bộ phận: các bộ phận liên quan đến từng thước đo trong từng phương diện, nếu đạt được chỉ tiêu đề ra sẽ được khen thưởng. còn các bộ phận khơng đạt được chỉ tiêu thì phải tiến hành tìm hiểu nguyên nhân và tiến hành các biện pháp khắc phục.
• Thưởng trên từng cá nhân: các cá nhân hưởng phần thưởng này cũng dựa vào kết quả mà bộ phận đó thực hiện được. Sau đó tùy theo mỗi cá nhân có liên quan đến kết quả của thước đo nào sẽ được tính thưởng riêng. Nếu như kết quả hoạt động của bộ phận đó khơng tốt thì cá nhân trong bộ phận đó sẽ khơng được thưởng theo bộ phận lẫn thưởng theo cá nhân. Điều này sẽ giúp cho các cá nhân trong mỗi bộ phận sẽ gắn kết với nhau hơn, cùng nhau hỗ trợ, thúc đẩy công việc của bộ phận được tốt hơn để đạt được mục tiêu của công ty đề ra.
3.4.3 Sử dụng thẻ cân bằng điểm để truyền đạt chiến lược và đánh giá thành công của chiến lược thành công của chiến lược
Thẻ cân bằng điểm cũng có thể sử dụng để truyền đạt và đánh giá thành công chiến lược mà công ty đang theo đuổi. Bởi vì, bản chất của thẻ cân bằng điểm là chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của công ty thành các mục tiêu và thước đo trong bốn phương diện.
Đồng thời, khi tiến hành triển khai thẻ cân bằng điểm, các nhà quản trị phải tiến hành phổ biến từ cấp độ công ty đến các cấp độ bộ phận nhỏ hơn, từ cấp quản lý cao nhất đến cấp nhân viên thấp nhất. Điều này giúp cho các mục tiêu và thước đo trong các phương diện đạt được tính gắn kết tồn diện, sự đồng thuận của các cấp và tất cả sẽ cùng nhau chung sức tuân thủ theo chiến lược, mục tiêu đề ra.
Đối với việc đánh giá chiến lược, các cấp quản lý cần phải thực hiện các nguyên tắc sau:
• Chính xác: các số liệu được tập hợp từ các nguồn thơng tin cụ thể và chính xác.
• Khách quan: việc đánh giá thành quả chiến lược cũng phải thực hiện một cách khách quan, công bằng dựa trên kết quả đã được phản ánh trong các thước đo của thẻ cân bằng điểm.
• Thận trọng: khi đánh giá chiến lược dựa trên thẻ cân bằng điểm, nhà quản trị phải xem xét sự phù hợp của các thước đo với mục tiêu đề ra. Bởi vì các mục tiêu và thước đo trên thẻ cân bằng điểm có thể thay đổi theo tình hình thực tế của công ty.
Kết quả của việc đánh giá thành quả chiến lược cũng là một căn cứ để điều chỉnh lại các mục tiêu và thước đo trong thẻ cân bằng điểm được phù hợp hơn với thực trạng hiện nay của công ty.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trong thời buổi kinh tế khó khăn hiện nay, sự cạnh tranh giữa các cơng ty kiểm tốn càng trở nên gay gắt hơn, các khách hàng có yêu cầu ngày càng cao, các tổ chức pháp quy cũng giám sát chặt chẽ hơn chất lượng kiểm tốn tại các cơng ty để giữ vững niềm tin của xã hội đối với nghề nghiệp kiểm toán. Việc xác định được tầm nhìn và chiến lược cụ thể của cơng ty đóng vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển hiện nay. Dựa trên những đặc điểm về hoạt động kinh doanh của công ty, chiến lược mà công ty theo đuổi là “chiến lược dẫn đầu về chi phí” để cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành.
Xác định được tầm nhìn và chiến lược phát triển cho doanh nghiệp, công ty sẽ tiến hành phân tích để thiết lập các mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển trong thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty. Đồng thời, công ty cũng cần xác định các chỉ tiêu kế hoạch cụ thể trong từng phương diện để có thể so sánh, đánh giá với tình hình thực tế. Các mục tiêu và thước đo trong bốn phương diện sẽ được xây dựng theo mối quan hệ nhân – quả. Trong đó, phương diện tài chính sẽ là phương diện kết quả và ba phương diện còn lại là phương diện nguyên nhân.
Tuy nhiên, việc ứng dụng thẻ cân bằng điểm vào việc đánh giá thành quả hoạt động của cơng ty là một q trình gồm nhiều bước theo một quy trình nhất định. Việc triển khai BSC đòi hỏi sự mong muốn và quyết tâm thực hiện của Ban giám đốc phải được xác định rõ ràng thì mới có thể thực hiện thành cơng được. Trong q trình thực hiện, cần phải thiết lập một cơ chế giám sát, kiểm tra để kịp thời điều chỉnh những sai sót, những yếu kém cịn tồn tại để đảm bảo thẻ cân bằng điểm phù hợp với mục tiêu, chiến lược và tình hình thực tế của cơng ty.
PHẦN KẾT LUẬN
Thẻ cân bằng điểm là một trong 75 ý tưởng xuất sắc nhất của thế kỷ XX, được sáng tạo bởi Giáo sư Robert S.Kaplan và David P.Norton. Thẻ cân bằng điểm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của cơng ty thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi - phát triển. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống, giúp các nhà quản trị quản lý và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của một tổ chức một cách toàn diện và đầy đủ, đồng thời liên kết được các hoạt động kiểm soát ngắn hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp.
Thẻ cân bằng điểm đã được vận dụng trong rất nhiều các tập đồn, các cơng ty từ lớn đến bé trên khắp thế giới. Tại Việt Nam, các tập đoàn và các doanh nghiệp cũng bắt đầu thực hiện triển khai công cụ này vào việc quản trị công ty. Tuy nhiên, việc ứng dụng thẻ cân bằng điểm tại các doanh nghiệp ở Việt Nam vẫn còn rất khiêm tốn, nhất là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ.
Lý thuyết về thẻ cân bằng điểm khá đơn giản và dễ hiểu, tuy nhiên khi áp dụng thực hiện thì khơng phải là một điều dễ dàng. Bởi lẽ, phạm vi của thẻ cân bằng điểm là rất rộng lớn, bao trùm toàn bộ lĩnh vực quản trị; khi triển khai thực hiện địi hỏi phải có sự thống nhất và tham gia của mọi cấp độ trong cơng ty; tính đặc thù của mỗi cơng ty khác nhau thì thẻ cân bằng điểm khác nhau; đòi hỏi một sự cam kết và quyết tâm thực hiện đến cùng của nhà quản trị. Thời gian đầu khi triển khai sẽ gặp nhiều khó khăn và có thể sẽ có sai sót, vì vậy cần phải thường xuyên kiểm tra và điều chỉnh các yếu tố trong thẻ cân bằng điểm để phù hợp với tình hình thực tế của công ty.
Qua thực tế quan sát và đánh giá, tác giả nhận thấy thẻ cân bằng điểm thật sự là một công cụ quản lý hữu hiệu để cơng ty TNHH Kiểm tốn AS áp dụng trong việc đánh giá thành quả hoạt động trong cơng ty. Nó giúp cho Ban giám đốc cơng ty xác định rõ lại tầm nhìn và chiến lược phát triển của công ty trong ngắn hạn và dài
hạn. Từ đó thiết lập các mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn phương diện để đánh giá thành quả hoạt động của công ty hiện nay. Đồng thời, thông qua việc áp dụng thẻ cân bằng điểm, tác giả cũng đã đưa ra những yếu kém cần phải khắc phục trong công tác quản trị đánh giá hoạt động hiện nay tại công ty, giúp cho công ty định hướng hoạt động để đạt được mục tiêu mà công ty đã đặt ra.
Những mục tiêu, thước đo trong bốn phương diện của thẻ cân bằng điểm mà tác giả đã đề xuất trong luận văn chỉ là gợi ý ban đầu cho việc ứng dụng BSC vào việc đánh giá thành quả hoạt động tại công ty. Trong quá trình thực hiện, Ban giám đốc và các trưởng phòng, trưởng bộ phận sẽ phải kiểm tra và rà sốt lại để có thể khắc phục những sai sót và những điểm chưa phù hợp với thực trạng hiện nay tại cơng ty. Từ đó, giúp cho thẻ cân bằng điểm của cơng ty được hồn thiện hơn, mang lại lợi ích nhiều hơn cho cơng ty.
Hy vọng trong tương lai, công ty sẽ gặt hái được nhiều thành công từ việc ứng dụng công cụ này. Đồng thời, đề tài này cũng mở ra gợi ý cho công ty nghiên cứu việc ứng dụng nhiều hơn nữa BSC trong cơng tác quản trị. Bởi vì BSC khơng chỉ dùng để đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp mà còn được dùng để quản trị chiến lược hữu hiệu và truyền đạt thông tin của nhà quản lý về định hướng hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thực hiện chiến lược của mình.
- Tài liệu tiếng Việt:
Báo cáo nội bộ của công ty năm 2012. Báo cáo tài chính của cơng ty năm 2012.
Đặng Thị Hương, 2010. Áp Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Tại Các Doanh Nghiệp Dịch Vụ Việt Nam. Tạp chí khoa học Kinh tế và Kinh doanh, số26, trang 94-104.
- Tài liệu tiếng Anh: