1.4.1. Sự vận dụng bảng cân bằng điểm trên thế giới
Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia BSC được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả áp dụng BSC với các doanh nghiệp trên thế giới. Có 70% số doanh nghiệp áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm”. Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh khơng bền vững”.
[12, Doanh nghiệp áp dụng thẻ điểm cân bằng cho hiệu quả cao hơn]
Trên thế giới đã có rất nhiều công ty gặt hái được nhiều thành công nhờ vận dụng BSC như: Mobil trong ngành kinh doanh xăng dầu, Hilton trong ngành khách sạn, UPS trong giao nhận vận tải, Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, Siemens trong lĩnh vực sản xuất... và nhiều trường đại học danh tiếng.
1.4.1.1. Balance Scorecard - Bí quyết thành cơng của Mobil
Mobil là một doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu ở Mỹ, từ chỗ là doanh nghiệp có lợi nhuận kém nhất trong ngành, nhưng chỉ một năm sau khi vận dụng BSC (1995), Mobil đã nhảy vọt lên vị trí số 1 về lợi nhuận và giữ vững vị trí đó trong 5 năm tiếp theo, trong khi Mobil là hãng tính giá xăng cao nhất.
Công ty xác định tâm điểm chiến lược là nâng cao hiệu suất, giảm chi phí để tăng giá trị cho khách hàng. Sau đó, cơng ty xác định khách hàng mục tiêu là 3 phân đoạn khách hàng đầu tiên chiếm 60% người tiêu dùng tại Mỹ là những người khá giả và sẵn sàng trả tiền với mức cao hơn cho sản phẩm với chất lượng dịch vụ tốt hơn, tạo cho họ sự tiện nghi và hài lòng hơn so với các doanh nghiệp khác.
Công ty đã quyết định đưa ra dịch vụ cực kỳ tốt để phục vụ khách hàng, tạo ra sự tiện nghi, thuận lợi nhất tại các trạm xăng dầu như nhân viên bán hàng phải thân hiện, hòa đồng, giao dịch nhanh chóng, cửa hàng tiện ích, nhà vệ sinh sạch sẽ,
Mobil còn rất quan tâm đến việc làm hài lòng các cửa hàng, các trạm xăng dầu của mình bỡi Mobil xác định các cửa hàng mới chính là người đem lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng đơn lẻ.
[17, Sự khác biệt là tâm điểm chiến lược của doanh nghiệp]
Bài học kinh nghiệm:
Mobil đã vận dụng sáng tạo BSC từ việc xác định tâm điểm chiến lược, khách hàng mục tiêu và cách làm hài lòng khách hàng, nâng cao chất lượng đến sự truyền thông chiến lược đến từng nhân viên và làm hài lịng nhân viên của cơng ty.
1.4.1.2. UPS kéo khách hàng trở lại nhờ Balanced Scorecard
UPS là một công ty dịch vụ chuyển phát nhanh của Mỹ đang trong tình trạng nợ chồng chất khi họ bắt đầu thực hiện BSC. Họ sắp xếp và hướng tầm nhìn cho tương lai để đảm bảo rằng mỗi nhân viên đều hiểu rằng những đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả của công ty.
Khi nhận thấy đang mất dần khách hàng, lãnh đạo UPS đã yêu cầu nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng để xác định rõ những mong muốn của họ, sau đó chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn. UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Công ty đã trở thành một trong những cơng ty có sức lơi cuốn khách hàng nhất trong ngành cơng nghiệp giao nhận. Và UPS đã được Tạp chí Forbes vinh danh là Công ty của năm 1999. [10, Thành công nhờ bảng điểm cân bằng]
Bài học kinh nghiệm:
Sức mạnh của cách vận dụng BSC tại công ty là quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho các nhân viên cảm thấy giá trị của họ đối với công ty.
1.4.1.3. Tập đoàn Hilton với chiến lược marketing đặc biệt từ BSC
Tập đoàn khách sạn sạn Hilton đã áp dụng BCS từ năm 1997 và họ coi đây là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của cơng ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và quá trình hoạt động và cả khách sử dụng dịch vụ, các cổ đông và các nhân viên của Hilton.
Hilton đã kết nối tầm nhìn và chiến lược với marketing, hệ thống điều hành và tài chính. Chiến lược của cơng ty được kiểm tra về khả năng có thể mang đến lợi ích cho tầm nhìn hay khơng. Sau đó chiến thuật marketing được phát triển tạo ra những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành BSC. Công ty không ngừng cải thiện liên tục BSC để đạt kết quả tốt nhất. Mặc dù đã có thương hiệu nổi tiếng nhưng Hilton vẫn rất quan tâm đến thu hút khách hàng, tạo sự trung thành của khách hàng.
Hilton đã tăng 3% lợi nhuận so với những khách sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ khác. Trong những năm 2000 – 2002, kết quả này đã chuyển thành gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn. [10, Thành công nhờ bảng điểm cân bằng]
Bài học kinh nghiệm:
Tập đồn Hilton chuyển chiến lược chung của cơng ty thành những chiến cụ thể và cải tiến liên tục BSC để ngày càng phù hợp, hiệu quả hơn. Nhất là cơng ty rất quan tâm đến sự hài lịng của khách hàng để tạo sự trung thành của khách hàng.
1.4.2. Sự vận dụng bảng cân bằng điểm tại Việt Nam
Theo khảo sát của Vietnam Report tháng 1/2009 cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam có 7% doanh nghiệp áp dụng Bảng cân bằng điểm, 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng Bảng cân bằng điểm trong quá trình xây dựng chiến lược của mình. [16, Doanh nghiệp Việt Nam và bước đầu áp dụng bảng điểm cân bằng]
Ở Việt Nam, Bảng cân bằng điểm đã và đang được áp dụng tại các tổ chức có yếu tố nước ngồi và các cơng ty lớn như FPT, Phú Thái, GAMI hay SEAREFICO…
SEAREFICO thành công nhờ Bảng cân bằng điểm
Công ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico đã và đang áp dụng BSC và đã mang lại nhiều thành công cho công ty. Năm 2005, Searefico thực hiện tái cấu trúc và sang năm 2006 công ty bắt đầu cho áp dụng BSC ở cấp tổng giám đốc và các giám đốc bộ phận. Một năm sau, Searefico mới thật sự triển khai BSC xuống đến cấp trưởng phịng.
Cơng ty đưa ra mục tiêu chung rồi tiến hành cụ thể hóa các mục tiêu đó và thiết lập các thước đo rồi truyền đạt, giải thích đến tất cả các nhân viên hiểu được mục tiêu đó, lượng hóa cơng việc cụ thể cho nhân viên. Sau đó, cơng ty tiến hành giao các chỉ tiêu cho từng bộ phận. Kết quả thực hiện được sẽ được đo lường bỡi các thước đo tương ứng và có chế độ khen thưởng cơng bằng hơn giữa các bộ phận với nhau. [9, BSC – Công cụ đánh giá năng lực nhân viên]
Công ty luôn giữ vững vị trí hàng đầu trong ngành Cơ điện cơng trình. Trong lĩnh vực lạnh cơng nghiệp, Searefico cũng là đơn vị dẫn đầu trong cả nước. Công ty cũng là đơn vị đầu tiên trong ngành cơ điện lạnh đạt chứng chỉ ISO 9001: 2000 do tổ chức BVC Vương quốc Anh chứng nhận và được xếp hạng là một trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR-500).
Bài học kinh nghiệm:
Searefico đã chuyển chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, giải thích và truyền đạt đến tất cả các nhân viên để họ hiểu và cùng thực hiện. Công ty rất coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực bỡi họ mới chính là người đem lại thành công cho công ty.
Việc vận dụng BSC đã đem đến thành công cho nhiều tổ chức vì tính thiết thực của nó. BSC giúp tổ chức sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược, cải thiện thơng tin liên lạc trong và ngồi tổ chức, giám sát hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược. Nó mang đến cho các nhà quản lý có cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức. Chính vì thế mà khơng chỉ các tổ chức hoạt động vì lợi nhuận mà ngay cả các tổ chức phi lợi nhuận, các bệnh viện, các trường học, … cũng đã nghiên cứu, vận dụng BSC và đạt được nhiều thành công.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Sự ra đời của bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) đã giúp cho các tổ chức chuyển được tầm nhìn và chiến lược của mình thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
Bảng cân bằng điểm là sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, cân bằng giữa thước đo bên ngoài và nội bộ, cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được ở tương lai và quá khứ, cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan.
Bảng cân bằng điểm có vai trị rất quan trọng trong việc đánh giá thành quả hoạt động qua các mục tiêu và thước đo cụ thể, là công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, là công cụ truyền đạt thông tin trong tổ chức.
Bảng cân bằng điểm chuyển tầm nhìn, chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, và điều quan trọng là giữa các mục tiêu và thước đo này ln có mối liên hệ, gắn kết với nhau, tạo được sự gắn kết giữa các bộ phận trong tổ chức để cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức.
Bảng cân bằng điểm đã mang lại rất nhiều lợi ích cho các tổ chức nên ngày càng có nhiều tổ chức vận dụng và đã mang lại nhiều thành công. Tại Việt Nam cũng đã có nhiều tổ chức nghiên cứu và vận dụng bảng cân bằng điểm và cũng đã gặt hái được nhiều thành công.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TỔ CHỨC QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG
ĐẠI HỌC QUANG TRUNG 2.1. Giới thiệu về Trường Đại học Quang Trung
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Trường Đại học Quang Trung
Bình Định là một trong những tỉnh duyên hải Nam Trung bộ, nằm trong vùng kinh tế trọng điểm miền Trung, vị trí địa lý quan trọng của các tỉnh Tây Nguyên, Hạ Lào, Đơng Bắc Kampuchia và Thái Lan, có diện tích tự nhiên 6.039,56 km2, dân số 1.489.900 người, mật độ dân số 247 người/km2 (số liệu năm 2009), gồm 10 huyện và TP.Quy Nhơn là đơ thị loại I; Có bờ biển dài 134 km, Cảng Quy Nhơn là một trong 10 cảng biển lớn của cả nước có thể đón tàu 3 vạn tấn ra vào; Khu kinh tế Nhơn Hội nằm trên bán đảo Phương Mai có diện tích đất tự nhiên khoảng 12.000 ha; sân bay Phù Cát cách thành phố Quy Nhơn 30 km về phía Bắc.
Xuất phát từ Nghị quyết số 14/QĐ/NQ-CP ngày 02/11/2005 của Chính phủ chủ trương về đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam giai đoạn 2006-2020 Đề án đổi mới giáo dục đại học giai đoạn 2006-2020 của Bộ giáo dục và Đào tạo; Các chính sách xã hội hóa giáo dục của Đảng và Nhà nước và được sự quan tâm tạo điều kiện giúp đỡ của các cấp Chính quyền tỉnh Bình Định; nhu cầu cung ứng nguồn nhân lực cho sự nghiệp cơng nghiệp hóa của khu vực kinh tế trọng điểm vùng Duyên hải Nam Trung Bộ nói chung và tỉnh Bình Định nói riêng. Nguyện vọng của Đảng bộ, Chính quyền và nhân dân tỉnh Bình Định mong muốn có một trường Đại học ra đời trên mảnh đất mang tên vị anh hùng dân tộc “Quang Trung” đã có cơng thống nhất và bảo vệ Đất nước. Đó là cơ sở thuận lợi cho việc sớm ra đời trường đại học Quang Trung.
Ngày 17-03-2006 Thủ tướng Chính phủ ra quyết định số 62/QĐ - TTg thành lập trường Đại học Quang Trung. Và được Bộ Giáo dục và Đào tạo giao mở ngành và chỉ tiêu theo Quyết định 2041/QĐ-BGDDT ngày 21/04/2006.
Bình Định, quê hương của Hoàng đế Quang Trung (Nguyễn Huệ), Trường mang tên “Quang Trung” để ghi nhớ công lao của vị anh hùng dân tộc, Người đã có cơng thống nhất và bảo vệ Đất nước, có nhiều ý tưởng về giáo dục và trọng dụng nhân tài với quan điểm nổi tiếng:
“Kiến quốc dĩ học vi tiên Cầu trị nhân tài vi cấp”
(Chiếu khuyến học của Hoàng đế Quang Trung )
Địa chỉ: 130 Trần Hưng Đạo, TP. Quy Nhơn, tỉnh Bình Định. Điện thoại: 056.822339
Fax: 056.8223339
Website:http//www.quangtrung.edu.vn Email: qtu @ quangtrung.edu.vn
Mục tiêu của nhà trường là: giữ vững, phát huy và xây dựng vị thế Nhà trường trong hệ thống giáo dục đại học Việt Nam, phát triển trường Đại học Quang Trung trở thành trường đại học đa cấp học, đa ngành. Đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao, chun mơn sâu, đáp ứng yêu cầu phục vụ sự nghiệp cơng nghiệp hóa - hiện đại hóa khu vực Nam Trung Bộ - Tây Nguyên và tỉnh Bình Định nói riêng, góp phần phục vụ có hiệu quả nhu cầu phát triển nhanh và bền vững nền kinh tế - xã hội Việt Nam.
Trường đại học Quang Trung là một trường đào tạo đa lĩnh vực, đa ngành và nhiều cấp bậc học: Trung cấp chuyên nghiệp, Cao đẳng, Đại học và trong tương lai sẽ đào tạo sau đại học. Nhà Trường đào tạo bậc Đại học, Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp ở các khối ngành: Kỹ thuật, Kinh tế, với 07 chuyên ngành đào tạo đại học, 05 chuyên ngành đào tạo Cao đẳng, 05 chuyên ngành đào tạo Trung cấp chuyên nghiệp; Liên thông đại học.
Khi mới thành lập, trường có 2 khoa: Kinh tế - Quản trị kinh doanh và Kỹ thuật – Công nghệ, đào tạo 7 chuyên ngành: Kế toán, Quản trị kinh doanh, Tài
chính ngân hàng, Kinh tế, Tin học ứng dụng, Kinh tế nông nghiệp và Công nghệ kỹ thuật xây dựng.
Ngày 13/10/2010 Hiệu trưởng Trường Đại học Quang Trung đã kí quyết định số 182/2010/QĐ-ĐHQT-TCCB về việc thành lập 5 khoa gồm: Khoa Kế toán, Khoa Quản trị kinh doanh, Khoa Kinh tế - Tài chính ngân hàng, Khoa Kỹ thuật – Công nghệ và Khoa Xây dựng trên cơ sở tách 2 Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh và Khoa Kỹ thuật – Công nghệ trước đó. Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh tách thành 3 khoa là Kế toán, Quản trị kinh doanh, Kinh tế - Tài chính ngân hàng. Khoa Kỹ thuật – Công nghệ tách thành 2 khoa là Xây dựng và Kỹ thuật – Công nghệ.
Trường Đại học Quang Trung phấn đấu là một cơ sở giáo dục đa ngành, đa cấp học; gắn đào tạo với nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ trong các lĩnh vực kỹ thuật công nghệ, kinh tế. Nhà trường đảm bảo cung cấp và chăm lo những điều kiện học tập có chất lượng cho mọi người có nhu cầu đào tạo và đào tạo lại; mặt khác đảm bảo cung cấp nguồn nhân lực có trình độ chun mơn và hiểu biết chính trị cho thị trường lao động của các tỉnh duyên hải Nam Trung bộ, tỉnh Bình Định nói riêng và cả nước nói chung.
2.1.2. Tổ chức quản lý tại trường Đại học Quang Trung
Trường đại học Quang Trung tổ chức theo sơ đồ sau:
Cơ cấu tổ chức trường đại học Quang Trung gồm:
- BCH Đảng ủy
- Hội đồng quản trị: gồm 11 thành viên.
Ông: Trần Hữu Huy là chủ tịch Hội đồng quản trị. - Ban giám hiệu: gồm 3 người
+ Hiệu trưởng: Tiến sĩ Nguyễn Minh Châu + Hiệu phó: Nhà giá ưu tú Nguyễn Văn Phú + Hiệu phó: Cử nhân Trần Hữu Huy
- Ban kiểm soát: gồm 3 thành viên. Bà: Ngô Lệ Thúy là trưởng ban.
- Đoàn thể: Đoàn Thanh niên, Cơng đồn. - Các phòng chức năng:
+ Phòng Đào tạo và quản lý sinh viên
+ Phòng Thanh tra, Khảo thí – Kiểm định chất lượng + Phịng Tổ chức hành chính
+ Phịng Kế hoạch – Tài chính + Phịng Quản lý thiết bị
- Các khoa – Tổ bộ môn: gồm 5 khoa và 2 tổ bộ mơn + Khoa Kế tốn
+ Khoa Quản trị kinh doanh
+ Khoa Kinh tế - Tài chính ngân hàng + Khoa Kỹ thuật - Cơng nghệ
+ Khoa Xây dựng + Tổ Ngoại ngữ