- Ra đời muộn nên khó khăn trong thu hút thuê bao mới.
12 Các doanh nghiệp nhỏ như Vietnamobile và G-Tel Mobile đẩy mạnh khuyến mãi, giảm cước để dành thị phần tiềm năng.
2.2.2 Môi trường nội bộ
2.2.2.1 Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh
- Quản trị: Hoạt động quản trị tại S-Telecom trong thời gian qua chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt, các hành động phản ứng với sự thay đổi của môi trường luôn diễn ra chậm chạp và thụ động nên không tận dụng được các lợi thế cạnh tranh để cải thiện hiệu quả kinh doanh.
o Hoạch định: Hoạt động hoạch định trong thời gian qua chưa hiệu quả do
trình độ nhân lực hạn chế, sự phân quyền chưa hợp lý, lựa chọn chiến lược công nghệ ngay từ đầu dự án đã không phù hợp và mối quan hệ hợp tác không được thuận lợi giữa hai bên Việt Nam và Hàn Quốc trong công ty. Công tác hoạch định của S-Telecom chưa mang tính chiến lược dài hạn mà chỉ tập trung vào kế hoạch ngắn hạn, thông tin thu thập giữa các đơn vị chức năng rời rạc, các hoạt động phân tích mơi trường kinh doanh và dự báo xu hướng phát triển viễn thông đi động tại Việt Nam và trên thế giới chưa được quan tâm đúng mức nên chưa lường trước được sự thay đổi để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp.
o Tổ chức: Trong cơ cấu tổ chức của S-Telecom hiện nay, các đơn vị phòng ban đều có chức năng và nhiệm vụ rõ ràng, và dựa trên nhiệm vụ của đơn vị phòng ban đó thì nhiệm vụ của mỗi nhân viên được mơ tả chi tiết tạo thuận lợi cho họ khi thực hiện công việc được giao và thực hiện chế độ báo cáo rõ ràng. Tuy nhiên sự biến động nhân sự gần đây có thể ảnh hưởng xấu đến hoạt động công ty cũng như vấn đề tổ chức.
o Động viên: Chức năng động viên của S-Telecom hiện nay khơng được
thực hiện thường xun, thậm chí bị bỏ quên. Các hoạt động xây dựng tinh thần đồng đội, cải tiến điều kiện làm việc, mở rộng công việc và tạo khơng khí thoải mái để sáng tạo trong công việc đã không được thực hiện trong hơn một năm qua do tình hình kinh doanh đi xuống quá nhanh.
o Công tác nhân sự: Công tác nhân sự của S-Telecom hiện rất yếu kém,
các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, và phát triển chưa được thực hiện tốt và thụ động, chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực rõ ràng. S-Telecom đánh giá công việc theo KPI (Key performance Indicator) tuy nhiên các tiêu chí dùng để đánh giá vẫn cịn bất cập chưa phản ánh phù hợp mức độ đóng góp của nhân viên nên đưa ra các hình thức khen thưởng, thăng chức, đào tạo và phát triển thiếu chính xác làm giảm động lực đóng góp của nhân viên giỏi và năng lực phát triển cao dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám. Bênh cạnh đó, cơ chế lương bổng chưa được xây dựng phù hợp với thị trường nên khó khăn trong tuyển dụng nhân lực có chất lượng, hoặc những người có năng lực và đóng góp lâu năm lại thấp hơn những người có ít kinh nghiệm mới được tuyển dụng. Nhân sự S-Telecom trong những năm gần đây sụt giảm mạnh bên cạnh nguyên nhân tình hình hoạt động kinh doanh khó khăn thì cơng tác nhân sự không được tốt đã làm cho một số lượng nhân viên có kỹ năng cao chuyển sang làm việc cho các doanh nghiệp khác trong đó có đối thủ cạnh tranh trực tiếp của S-Telecom.
Nguồn: Công ty TNHH Thông tin và Viễn thông Di động S-Telecom, 2004, 2005,
2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011. Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh
doanh.TP.HCM.
Hình 2.6: Tình hình nhân sự cơng ty S-Telecom giai đoạn 2002-2011
o Kiểm sốt: S-Telecom thực hiện kiểm soát dựa trên các chỉ tiêu kế
hoạch đưa ra hàng năm, có 3 tiêu chí chính được đưa vào kiểm sốt là doanh thu, chi phí và chất lượng hoạt động. Đơn vị phụ trách chính cơng tác kiểm sốt của S- Telecom là Văn phịng Tổng Giám đốc, đây là đơn vi chịu trách nhiệm triển khai định hướng từ Ban lãnh đạo cho các đơn vị khác, tổng hợp và đánh giá kết quả chung từ các báo cáo của các đơn vị khác gửi về để trình Ban lãnh đạo. Hoạt động kiêm sốt của S-Telecom trong thời gian qua đã đảm bảo được phần nào hiệu quả hoạt động trong điều kiện kinh doanh khó khăn nhưng có nhiều nhược điểm cần phải khắc phục để nâng cao hơn nữa hoạt động kiểm soát trong thời gian tới gồm: (1) Nhân sự Văn phịng Tổng Giám đốc q mỏng nên cơng việc đánh giá diễn ra chậm nên hiệu quả khắc phục thiếu sót chưa cao (2) Việc triển khai kiểm sốt tại các khu vực gặp khó khăn và bản thân các đơn vị khác chưa chủ động thực hiện và báo cáo kết quả mang tính đối phó nên khó khăn cho cơng tác kiểm sốt chung (3) Các tiêu chuẩn đánh giá cơng việc nhân viên chưa hồn thiện ở một số đơn vị hỗ trợ nên chưa có giải pháp hữu hiệu khuyến khích làm việc tăng năng suất (4) Mức độ thơng tin hóa trong tồn cơng ty cịn thấp, nhân viên vẫn thực hiện thủ cơng nhiều nên chậm trễ tiến độ diễn ra thường xuyên.
- Tiếp thị: Tiếp thị là hoạt động có liên hệ trực tiếp tới khách hàng, phân
tích hoạt động tiếp thị của S-Telecom trong thời gian qua sẽ giúp nhận biết được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp đang gặp phải trong công tác này, từ đó đưa ra những chiến lược thực hiện đúng đắn hơn.
o Phân tích khách hàng
9 Số lượng thuê bao thực của S-Telecom sau khi tăng mạnh lên mức cao
nhất 6,809 nghìn thuê bao vào năm 2009 đã giảm mạnh trở lại những năm sau đó, tính đến cuối năm 2011 số lượng thuê bao thực chỉ cịn 2,109 nghìn thuê bao. Thuê bao sụt giảm do sức ép cạnh tranh từ đối thủ tăng mạnh dẫn đến số lượng thuê bao phát triển mới không đủ để bù đắp cho lượng thuê bao rời mạng.
9 Lượng thuê bao hoạt động thường xuyên trên mạng có đóng góp chính
đến doanh thu của S-Telecom chỉ chiếm khoảng 60% thuê bao thực, việc thuê bao không sử dụng ổn định ảnh hưởng không tốt đến doanh thu của cơng ty trong thời gian qua. Bên cạnh đó, lượng thuê bao trả sau có ARPU cao và ổn định chỉ chiếm 2% trong tổng thuê bao, tỷ lệ này thấp hơn nhiều so con số ước tính khoảng 12-15% ở các mạng như Mobifone, Vinaphone và Viettel (Số liệu ước tính của S-Telecom).
Nguồn: Cơng ty TNHH Thơng tin và Viễn thông Di động S-Telecom, 2004, 2005,
2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011. Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh
doanh.TP.HCM.
Hình 2.7: Thuê bao S-Telecom trong giai đoạn 2004-2011
9 Chất lượng sóng chưa tốt, vùng phủ sóng cịn hẹp nên kênh bán hàng
cũng phải tập trung dựa vào vùng phủ sóng, hiện nay độ bao phủ kênh phân phối tại các thành phố lớn như TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng nhìn chung khá tốt do đó th
bao tại các khu vực này chiếm tỷ trọng lớn trong tổng thuê bao S-Telecom, cụ thể TP.HCM chiếm trên 30%, Hà Nội 16%, Đà Nẵng 7%, còn lại là các tỉnh và thành phố khác. Đối tượng khách hàng hiện nay của S-Telecom chủ yếu tập trung tại khu vực thành thị trong khi khu vực nông thôn chiếm không đáng kể do dịch vụ tại các khu vực này quá kém so với các đối thủ cạnh tranh khác nên khách hàng thường không chọn dịch vụ của S-Telecom. Bên cạnh đó, đối tượng người tiêu dùng trẻ như sinh viên thường dễ thay đổi nhu cầu, mức tiêu dùng thấp, nhạy cảm với khuyến mãi nên dễ chuyển mạng vì vậy doanh thu từ đối tượng này không đáng kể
o Mua sắm vật tư: Mua sắm hàng hóa thiết bị, dịch vụ tư vấn, xây dựng
cơ bản và các dịch vụ khác được giao cho phòng Mua sắm thực hiện. Nguồn vốn cố định và vốn hoạt động để thực hiện mua sắm trước đây do SPT và phía Hàn quốc đóng góp theo quy định của BCC, nhưng hiện nay chi phí mua sắm do cơng ty S- Telecom cung cấp. Tiến độ triển khai mua sắm thường bị chậm trễ một phần do biến động nhân sự, năng lực chun mơn của phịng mua sắm trong thực hiện thầu còn hạn chế và nguyên nhân quan trọng hơn là năng lực tài chính của cơng ty kém nên ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động chung của tồn cơng ty.
o Bán sản phẩm/dịch vụ
9 Trong kinh doanh dịch vụ TTDĐ, S-Telecom đã thực hiện nhiều hoạt
động tiếp thị khác nhau, nhưng do những khó khăn về tài chính đầu tư hạ tầng, thiết bị đầu cuối đã ảnh hưởng đáng kể đến quá trình kinh doanh sản phẩm và dịch vụ. S- Telecom xác định quảng cáo là kênh thông tin quan trọng để (1) Xây dựng hình ảnh của dịch vụ và ghi nhớ hình ảnh đó vào suy nghĩ của khách hàng (2) Kích thích nhu cầu sử dụng của khách hàng. Các kênh thơng tin được lựa chọn như Truyền hình VTV, HTV, báo và tạp chí Thanh niên, Tuổi trẻ và các kênh truyền hình địa phương v.v… Hoạt động quảng cáo S-Telecom thực hiện mạnh mẽ giai đoạn 2009 trở về trước, tuy nhiên từ 2010 trở đi do hạn chế về ngân sách nên các hoạt động quảng cáo đã thu hẹp đáng kể nên đã ảnh hưởng nhiều đến thương hiệu cũng như hoạt động bán sản phẩm/dịch vụ.
9 Bán hàng cá nhân được S-Telecom giao cho bộ phận Biz Marketing
chính sách và ưu đãi riêng, hình thức hoạt động này ban đầu phát huy hiệu quả cao. S-Telecom đã đi tiên phong trong hoạt động này khi kết hợp chặt chẽ với đại lý trực thuộc để thực hiện chương trình cho khách hàng. Tuy nhiên, sự thiếu đầu tư hạ tầng vùng phủ sóng, cộng với ngân sách bị hạn chế nên hiệu quả bị giảm dần, đối thủ cạnh tranh đã triển khai hoạt động tương tự và dành lấy phần thị trường tiềm năng của S-Telecom.
9 S-Telecom đã đầu tư cho phát triển các trung tâm dịch vụ khách hàng
trên toàn quốc với số lượng 21 trung tâm ( năm 2009) và hệ thống tổng đài tại 2 khu vực là TP.HCM và Hà Nội với số nhân viên lên đến 300 người, tuy nhiên hiện nay dịch vụ chăm sóc khách hàng của S-Telecom đã giảm sút nghiêm trọng và bị đối thủ cạnh tranh bỏ xa trong cuộc đua về chất lượng dịch vụ khách hàng. Sự sụt giảm chất lượng dịch vụ khách hàng gây khó khăn cho sự phát triển ổn định của S- Telecom trong thời gian tới.
Tổng quan chung về hoạt động bán sản phẩm/dịch vụ hiện nay của S- Telecom là không tốt, không cạnh tranh được với các sản phẩm của các doanh nghiệp khác vì vậy thị trường ngày càng bị thu hẹp cả về quy mô hiện tại cũng như tiềm năng.
o Lập kế hoạch sản phẩm và dịch vụ: Chức năng lập kế hoạch sản phẩm
và dịch vụ của S-Telecom trong thời gian qua được triển khai khá tốt. Khối Kinh doanh Tiếp thị chịu trách nhiệm chính về lập kế hoạch sản phẩm và dịch vụ, phịng tiếp thị sẽ thực hiện cơng việc khảo sát thị trường để định vị sản phẩm và dịch vụ trên thị trường sau đó đưa ra quyết định có nên triển khai hay khơng và nếu có thì nên tập trung vào phân khúc thị trường nào. Sau khi khâu tiếp thị hoàn tất sẽ tiếp tục thử nghiệm sản phẩm và dịch vụ trên trên hệ thống hạ tầng nội bộ để kiểm tra chất lượng sản phẩm và dịch vụ trước khi ra quyết định triển khai chính thức. Giai đoạn thử nghiệm trên hệ thống hồn tất sẻ chuyển sang cho khâu quảng cáo để lên kế hoạch truyền thơng, tiếp đến chuyển sang phịng kinh doanh để đóng gói, triển khai chính sách bán hàng ra thị trường. Các công đoạn trong lập kế hoạch sản phẩm và dịch vụ của S-Telecom trong thời gian qua được thực hiện rất cơ bản, và quá trình này đã được diễn ra liên tục để rút ra nhiều kinh nghiệm điều chỉnh. Tuy nhiên
có một nhược điểm quan trọng trong chức năng này cần phải cải thiện để bắt kịp đối thủ cạnh tranh là tiến độ triển khai chưa được nhanh nên chưa tận dụng hết cơ hội của thị trường mang lại.
o Định giá bán: Trước đây doanh nghiệp tự định giá bán sản phẩm và dịch
vụ của mình làm sao vừa nâng cao cạnh tranh vừa đảm bảo mục tiêu kinh doanh đặt ra, thông thường giá bán thời điểm này bị ảnh hưởng nhiều bởi xu hướng lựa chọn của người tiêu dùng và cuộc chạy đua về giá với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, giá bán hiện nay của các doanh nghiệp TTDĐ đã được BTTTT quy định không được bán dưới giá vốn, bên cạnh đó, thời gian khuyến mãi và giảm giá cũng nằm trong số ngày quy định. Giá bán sản phẩm và dịch vụ hiện nay đã bị kiểm soát đáng kể bởi chính phủ, điều này cũng tạo cơ hội cho doanh nghiệp nhỏ như S-Telecom cạnh tranh được với các doanh nghiệp lớn, nhưng nó cũng gây ra khó khăn cho S- Telecom khi thu hút thuê bao mới vì giá cả không cạnh tranh và chất lượng hiện tại không bằng so với doanh nghiệp lớn.
o Phân phối
9 Phân phối là chức năng quan trọng của tiếp thị, lựa chọn hình thức
phân phối phù hợp có ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp TTDĐ khi thâm nhập thị trường. Mỗi doanh nghiệp TTDĐ tổ chức kênh phân phối của mình theo những hình thức khác nhau phù hợp với chiến lược công ty đặt ra, dưới đây là một số mơ hình kênh phân phối của doanh nghiệp TTDĐ trên thị trường hiện nay.
Hình 2.8: Mơ hình kênh phân phối của Viettel
Hình 2.10: Mơ hình kênh phân phối của Vinaphone
Hình 2.11: Mơ hình kênh phân phối của Vietnamobile
Hình 2.12: Mơ hình kênh phân phối của Gtel Mobile
9 Một số đặc điểm đáng lưu ý về kênh phân phối của các doanh nghiệp
TTDĐ hiện nay là (1) Khơng duy trì chính sách nhà phân phối độc quyền (2) Xu hướng kinh doanh bán kèm sản phẩm Sim và thẻ cào đang giảm (3) Xu hướng phát triển kênh phân phối ngày càng trung lập với các điểm bán lẻ. Trước năm 2010, do đặc thù sản phẩm, công nghệ, vùng phủ sóng, kênh phân phối cịn yếu nên S- Telecom duy trì chính sách phân phối qua nhà độc quyền. Mơ hình phân phối cũ có những ưu và nhược điểm sau:
Ưu điểm: (1) Giúp S-Telecom đạt được mục tiêu cam kết (2) Hợp tác chặt chẽ trong việc xây dựng chính khuyến mãi, bán hàng (3) Tận dụng nguồn vốn, nhân lực, kinh nghiệm cũng như uy tín nhà phân phối để phát triển thị trường.
Nhược điểm: (1) Rủi ro mất một phần kênh phân phối khi ngừng hợp tác
với nhà phân phối độc quyền (2) S-Telecom bị động về dòng tiền khi nhà phân phối gặp khó khăn (3) Chưa tận dụng được hết khả năng vốn, ưu thế bán hàng và tiềm năng của các nhà phân phối khu vực (4) Kênh phân phối trung gian cịn yếu và phân bố khơng đồng đều, chỉ tập trung ở Tỉnh/thành phố lớn tạo ra các khoảng trống trên thị trường do khả năng bao phủ của nhà phân phối có giới hạn (5) S-Telecom khơng chủ động phát triển doanh số và khách hàng.
Hình 2.13: Mơ hình kênh phân phối S-Telecom trước 2010
Hình 2.14: Mơ hình kênh phân phối S-Telecom hiện nay
9 Từ năm 2010, S-Telecom đã cấu trúc lại kênh phân phối để khắc phục
nhược điểm nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển mới theo định hướng: (1) Tiết kiệm ngân sách đầu tư thơng qua hình thức ngừng hoặc giảm hỗ trợ hàng tháng cho các đại lý (2) Tập trung phát triển mạnh các điểm bán hàng S-Telecom và nhanh chóng đưa hệ thống Sim đa năng đi vào hoạt động để phát huy tác dụng của điểm bán hàng S-Telecom (3) Tận dụng được vốn, thế mạnh địa phương và năng lực của nhà phân phối khu vực (4) Không phụ thuộc doanh số vào một nhà phân phối duy nhất, chủ động gia tăng doanh số khi cần thiết (5) Gia tăng độ bao phủ sản phẩm S-Telecom