- Ra đời muộn nên khó khăn trong thu hút thuê bao mới.
4 Hệ thống thông tin quản trị khá tốt Thị phần quá nhỏ
3.2.2 Phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lược lựa chọn
Trên cơ sở các ma trận EFE, IFE và ma trận SWOT được phân tích bên trên đưa đến việc xây dựng ma trận QSPM. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM được thực hiện bằng phương pháp tham khảo trực tiếp ý kiến chuyên gia. Theo đó tác giả gửi bảng danh mục các yếu tố quan trọng đối với sự thành công của công ty đến chuyên gia trong ngành nhờ đánh giá về mức độ hấp dẫn của mỗi chiến lược đối với từng yếu tố này. Trên cơ sở thảo luận, tổng hợp ý kiến chuyên gia và phán đoán của tác giả để lập ra ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược S-O, S-T, W-O, W-T và lựa chọn các chiến lược phù hợp. Trong ma trận QSPM, cột phân loại được lấy từ ma trận IFE và EFE, cột điểm hấp dẫn được lấy từ kết quả tham khảo ý kiến chuyên gia theo nguyên tắc tỷ lệ đồng ý cao nhất.
Trong nhóm chiến lược S-O, chiến lược liên doanh có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất (179) được chọn. Chiến lược chuyển đổi cơng nghệ có tổng số điểm hấp dẫn thấp hơn (150) cũng được chọn vì đây là chiến lược cần thiết S-Telecom phải thực hiện trong giai đoạn 2012-2020 để giải quyết những khó khăn trong công nghệ CDMA hiện nay của công ty.
Nội dung của chiến lược Liên doanh là S-Telecom sẽ ưu tiên hợp tác với nhà đầu tư nước ngồi có ưu thế về vốn và công nghệ viễn thông hiện đại phù hợp với xu hướng phát triển viễn thông thế giới tránh rơi vào trường hợp bế tắc về công nghệ như hiện nay. Liên kết với doanh nghiệp có tiềm lực từ bên ngồi sẽ cung cấp nguồn tài chính mạnh cho S-Telecom vực dậy hoạt động kinh doanh hiện nay nhằm tận dụng cơ hội thị trường còn phát triển và cải thiện các hoạt động kinh doanh tiếp thị, mở rộng vùng phủ sóng và nâng cao chất lượng thông tin để bắc kịp các nhà mạng di động có thị phần lớn như Viettel và Mobifone.
Nội dung chiến lược chuyển đổi công nghệ: Công nghệ di động CDMA của S-Telecom đã không nằm trong xu hướng phát triển chung của Thế giới mà thay vào đó là các cơng nghệ khác như GSM, WCDMA v.v. Sự hạn chế về thiết bị đầu cuối đã gây trở ngại cho S-Telecom rất nhiều. Chuyển đổi cơng nghệ là chiến lược quan trọng và mang tính sống cịn đối với S-Telecom. Hiện nay S-Telecom đã có giấy phép cho chuyển đổi công nghệ nên việc chuyển đổi cơng nghệ chỉ vướng mắc vấn đề tài chính do việc chuyển đổi này đòi hỏi nguồn vốn vài trăm triệu USD. Vì vậy, liên doanh là giải pháp duy nhất để thực hiện chiến lược chuyển đổi công nghệ này vì liên doanh này sẽ có nguồn tài chính mạnh được rót vào S-Telecom.
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-T
Chiến lượng cạnh tranh về giá sẽ được lựa chọn do có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 118 cao nhất trong nhóm S-T.
Nội dung chiến lược cạnh tranh về giá là: S-Telecom cần phát huy thế mạnh về giá cước rẻ đặc biệt là hướng thuê bao sử dụng nội mạng nhiều hơn nhằm giảm chi phí kết nối liên mạng, bên cạnh đó việc gia tăng các hoạt động quản trị và kiểm sốt nhằm tối ưu hóa chi phí để giảm giá thành, gia tăng lợi nhuận biên. Trong điều kiện S-Telecom hầu như thua các nhà mạng lớn về mọi mặc thì giá cước rẻ là cơng
cụ hỗ trợ đắc lực trong việc dành thị phần tiềm năng, tuy nhiên để việc cạnh tranh về giá mang lại hiệu quả lợi nhuận thì cần có sự điều chỉnh gói cước cho phù hợp với đối tượng khách hàng nhằm giảm thiểu chi phí phát sinh khơng kiểm sốt được như chi phí kết nối.
Trong nhóm chiến lược W-O, chiến lược phát triển nguồn nhân lưc có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất bằng 121 sẽ được chọn. Chiến lược nâng cao chất lượng
thông tin và phát triển dịch vụ giá trị gia tăng có tổng số điểm hấp dẫn bằng 120
thấp hơn chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhưng tác giả vận lựa chọn vì đây là chiến lược quan trọng mà S-Telecom cần phải tập trung để thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả cạnh tranh so với đối thủ.
Nội dung chiến lược phát triển nguồn nhân lực: Hiện nay, nhân lực S- Telecom có chất lượng khơng cao và luôn biến động, thực tế này sẽ gây ra khơng ít khó khăn khi triển khai các chiến lược mới, đặc biệt là công nghệ mới khi được chuyển đổi. Nguồn nhân lực S-Telecom cần phải được huấn luyện, đào tạo nhiều hơn (đào tạo tại chỗ hoặc bên ngồi), bên cạnh đó cơ chế chính sách như tuyển dụng, bố trí và quy hoạch, chính sách thi đua khen thưởng v.v.. cần được nghiên cứu và thực hiện đồng bộ trong dài hạn nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường hiện nay.
Nội dung chiến lược Nâng cao chất lượng thông tin và phát triển dịch vụ giá trị gia tăng là: S-Telecom cần đầu tư mở rộng vùng phủ sóng và các thiết bị hạ tầng hỗ trợ nhằm cải thiện chất lượng thông tin đang xuống thấp hiện nay làm cho khách hàng khi liên lạc rất khó khăn. Bên cạnh đó, việc đầu tư cho phát triển dịch vụ giá trị gia tăng cần chú trọng hơn, tăng cường hợp tác với các nhà cung cấp nội dung (CP) trên thị trường để tạo cho khách hàng nhiều lựa chọn hơn khi sử dụng dịch vụ.
Chiến lược tái cấu trúc công ty theo hướng tinh gọn bộ máy tổ chức, tối ưu hóa hạ tầng mạng và thu hẹp phạm vi tiếp thị có tổng điểm hấp dẫn bằng
113 được chọn.
Nội dung của chiến lược: Thiết lập lại cơ cấu tổ chức mới, cắt giảm nhân sự ở một số khu vực hiện khối lượng công việc giảm sút đặc biệt là nhân sự làm chức năng kinh doanh tiếp thị, vận hành mạng lưới. Tiến hành thanh lý các trung tâm chăm sóc khách hàng hoạt động không hiệu quả, các đại lý phát triển bán hàng, giảm hỗ trợ kênh phân phối và chuyển sang hình thức ủy quyền. Đối với hạ tầng mạng lưới sẽ tạm ngưng, thu hồi hoặc điều chuyển các trạm BTS đến những khu vực có nhiều khách hàng nhắm nâng cao chất lượng thu phát sóng, tối ưu hóa chi phí mạng lưới. Đối với vấn đề tài chính, cơng ty cần phải tái cấu trúc các khoản nợ theo từng giai đoạn chi trả, lên kế hoạch vay mới từ ngân hàng để duy trì hoạt động kinh doanh trong ngắn hạn trước khi có lộ trình dài hạn trong thời gian tới. Các nguồn thu cần được tiến hành nhanh chóng đặc biệt là khoảng thu bán hàng cho nhà phân phối, đối tác khác.
Tóm lại
Phân tích ma trận QSPM trên, tác giả đã xây dựng được 6 chiến lược có thể thay thế trong giai đoạn từ 2012-2020 như sau:
(1) Chiến lược liên doanh
(2) Chiến lược chuyển đổi công nghệ (3) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
(4) Chiến lược nâng cao chất lượng thông tin và phát triển dịch vụ giá trị gia tăng
(5) Chiến lược cạnh tranh về giá
(6) Chiến lược tái cấu trúc công ty theo hướng tinh gọn bộ máy tổ chức, tối ưu hóa hạ tầng mạng và thu hẹp phạm vi tiếp thị.