5. Kết cấu của luận văn
2.3. Phân tích thực trạng hoạt động kênh phân phối của công ty TNHH MT
2.3.4. Thực trạng quản trị xung đột giữa các thành viên kênh
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát nhân tố quản trị xung đột giữa các thành viên kênh kênh Stt Biến quan sát Thấp nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn
1 Mây Vàng ghi nhận xung đột giữa công ty
và đại lý nhanh chóng 1 5 2.96 .684
2 Mây Vàng giải quyết xung đột nhanh
chóng, hiệu quả 1 5 2.97 .674
Điểm số trung bình 2.965
(Nguồn: khảo sát của tác giả)
Nhận xét:
Đối với hoạt động ghi nhận và giải quyết xung đột giữa các thành viên kênh của Mây Vàng, các đại lý đánh giá chưa cao, điểm trung bình lần lượt là 2.96 và 2.97. Các xung đột hiện nay trong kênh phân phối của Mây Vàng chưa trở nên gay gắt, do đó ban lãnh đạo cơng ty chưa thực sự quan tâm đến các xung đột trong kênh.
Xung đột dọc: Mây Vàng và các đại lý có xung đột về lợi ích ngắn hạn, các
đại lý ngồi bán các sản phẩm rượu vang của Mây Vàng, họ còn bán nhiều loại rượu vang từ các nhà phân phối khác. Đại lý thường tập trung vào các sản phẩm đắt hàng, nhân viên đại lý không dành nhiều thời gian tư vấn các sản phẩm của Mây Vàng. Vì vậy, dù có nhiều các vật phẩm quảng cáo tại điểm bán, sản phẩm của Mây vàng cũng khó đến tay người tiêu dùng.
Xung đột ngang: hiện nay Mây Vàng chưa có quy định nào về giá bán cụ
thể cho từng loại rượu vang. Bên cạnh đó, các đại lý đều có lợi thế và tiềm lực nhất định, giá bán rượu còn tùy thuộc vào chính sách tư vấn, chăm sóc khách hàng của từng đại lý. Thực tế Mây Vàng chưa ghi nhận xung đột nào giữa các đại lý.
47
kênh, công ty cũng chưa có chính sách hây giải pháp nào chuẩn bị cho xung đột. Tuy nhiên, công ty không được xem thường xung đột dọc ở trên. Về lâu dài, Mây Vàng cần xem xét tăng chiết khấu cho đại lý hoặc cho nhân viên hỗ trợ tư vấn sản phẩm của mình tại các đại lý vào các thời điểm đông khách như cuối tuần, buổi tối. Điều này có thể giúp cơng ty vừa đẩy mạnh công tác bán hàng vừa thu hút được chính những nhân viên của đại lý.