(Nguồn: Philip Kottler, 2006) Kênh phân phối có thể có nhiều cấp độ hơn nữa, tuy nhiên càng nhiều cấp độ thì khả năng kiểm sốt của nhà sản xuất càng giảm, chi phí càng cao và địi hỏi sự quản lý tốt, nhằm tránh sự xung đột giữa các thành viên kênh.
Chiều rộng kênh phân phối: là số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Có ba phương thức phân phối chủ yếu:
Phân phối đại trà: doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của mình
tới càng nhiều trung gian phân phối càng tốt. Phương thức này thường sử dụng cho các sản phẩm thông dụng, như các mặt hàng tiêu dùng thiết yếu.
Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số trung
gian thương mại đã được chọn theo những tiêu chuẩn nhất định.
Người tiêu dùng Nhà sản xuất
Nhà sản xuất Người tiêu
dùng Nhà bán lẻ Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Đại lý Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Người tiêu dùng
17
Phân phối độc quyền: doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm cho một trung gian
thương mại duy nhất trên mỗi khu vực thị trường. 1.2.3.2. Động viên khuyến khích thành viên kênh
Đây là nhân tố quan trọng để các thành viên kênh gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Các thành viên trung gian cần được động viên liên tục nhằm thúc đẩy kênh hoạt động hiệu quả hơn. Theo Trương Đình Chiến (2012), các cơng việc cụ thể khi động viên khuyến khích các thành viên kênh.
Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các trung gian phân phối
Các trung gian phân phối thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình sau đó mới trở thành người bán hàng, họ thương kết hợp nhiều sản phẩm cho khách hàng. Bên cạnh đó, các trung gian cũng là nhà kinh doanh, họ thường quan tâm đến lợi nhuận hơn là việc duy trì các báo cáo , thơng tin thị trường nếu như khơng có động lực thúc đẩy. Các phương pháp xác định nhu cầu và trở ngại của các trung gian: nghiên cứu do nhà sản xuất thực hiện hoặc nghiên cứu thuê tư vấn ngoài thực hiện.
Động viên khuyến khích thành viên kênh
Nhà sản xuất, phân phối chính thường dùng nhiều cách thức khác nhau để động viên khuyến khích các thành viên kênh của mình. Hình thức động viên áp dụng linh hoạt các sức mạnh sau:
Sức mạnh khen thưởng: đây là hình thức được sử dụng phổ biến nhất hiện
nay. Tuy nhiên việc áp dụng phải chú trọng đến tính cơng bằng và thực hiện đúng cam kết đề ra.
Sức mạnh cưỡng chế: nhà sản xuất có thể thu hồi nguồn lợi hay chấm dứt
quan hệ nếu như nhà trung gian không hợp tác. Sức mạnh này thường áp dụng khi trung gian phụ thuộc nhiều vào nhà sản xuất, có tác dụng trong ngắn hạn.
Sức mạnh pháp lý: nhà sản xuất yêu cầu trung gian phải thực hiện mọi công
việc theo đúng như hợp đồng đã kí kết.
Sức mạnh chun mơn: nhà sản xuất có trình độ chuyên môn được các nhà
18
kênh vận hành tốt nhất hệ thống. Sức mạnh này có hiệu lực vì các trung gian phụ thuộc vào sự giúp đỡ của nhà sản xuất. Nhà sản xuất cần duy trì phát triển liên tục sức mạnh này để gia tăng lợi thế cho mình.
Sức mạnh uy tín: các thành viên của kênh sẽ cảm thấy tự hào nếu là một
thành viên kênh phân phối của một công ty lớn và uy tín. Các cơng ty có uy tín rất dễ thu hút các trung gian hợp tác với họ.
Tóm lại, ngồi áp dụng linh hoạt các sức mạnh ở trên, nhà quản trị cần xây dựng kế hoạch phân phối cụ thể. Kế hoạch cần tập trung xây dựng mối quan hệ chặt chẽ, kết hợp cả nhu cầu của nhà sản xuất lẫn các trung gian. Kế hoạch phải xác định được chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, mặt hàng, kế hoạch trưng bày, yêu cầu huấn luyện bán hàng, quảng cáo, khuyến mãi.
1.2.3.3. Đánh giá và điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh
Để hoạt động của kênh phân phối được thông suốt và ngày càng hiệu quả, nhà quản trị kênh phải thường xuyên đánh giá các thành viên kênh để điều chỉnh hệ thống kênh phân phối một cách kịp thời. Nhà quản trị kênh phải định kỳ đánh giá kết quả hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng. Mục đích đánh giá các thành viên kênh nhằm giúp nhà quản trị duy trì việc điều khiển hoạt động hiện tại và tương lai của các thành viên kênh.
Các nhân tố ảnh hƣởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá
Theo Trần Thị Ngọc Trang (2008), các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá các thành viên kênh như sau:
Mức độ kiểm soát xác định phạm vi và tần suất đánh giá. Việc kiểm soát
nên được thỏa thuận bằng văn bản cam kết nhằm giúp nhà quản trị có cơ sở tiến hành kiểm sốt, được cung cấp thơng tin đầy đủ và có nhiều quyền kiểm sốt đối với thành viên kênh.
Tầm quan trọng của các thành viên trong kênh ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của đánh giá. Nếu hoạt động phân phối của nhà sản xuất phụ thuộc
19
càng nhiều vào các thành viên kênh thì việc đánh giá các thành viên kênh càng trở nên quan trọng.
Bản chất sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng rộng. Các sản
phẩm có đơn giá cao và địi hỏi dịch vụ hậu mãi ở mức độ cao thì cần đánh giá một cách thận trọng và tỉ mỉ theo các tiêu chuẩn.
Số lượng thành viên kênh. Đối với hệ thống phân phối rộng rãi, đánh giá
thành viên kênh chỉ cần dựa vào con số bán hiện tại. Nhà quản trị kênh chỉ cần thiết đánh giá chi tiết hơn đối với những thành viên kênh có doanh số vượt trội.
Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh.
Theo Trương Đình Chiến (2012), quá trình kiểm tra bao gồm ba bước:
Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá: thông thường, các nhà quản trị sử dụng
kết hợp các tiêu chuẩn phản ánh kết quả bán hàng của các thành viên kênh, năng lực hoạt động của các thành viên kênh, tương lai tăng trưởng của các thành viên kênh:
Kết quả hoạt động bán hàng của các thành viên kênh là tiêu chuẩn quan trọng nhất và được các nhà quản trị kênh sử dụng nhiều nhất. Khi sử dụng tiêu chuẩn này cần chú ý và phân biệt lượng mua vào và bán ra của thành viên kênh. Nhà quản trị cần đánh giá dữ liệu bán hàng theo ba mức so sánh: lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng lịch sử, lượng bán hàng của một thành viên kênh so với tổng lượng bán hàng của các thành viên kênh, lượng bán hàng của từng thành viên kênh so với chỉ tiêu đã xác định trước đó.
Năng lực hoạt động của thành viên kênh thể hiện ở khả năng duy trì mức tồn kho hợp lý và năng lực của lực lượng bán hàng.
Thái độ của thành viên kênh đây cũng là tiêu chuẩn quan trọng cần được đánh giá thường xuyên như các tiêu chuẩn khác nhưng thường bị các nhà quản trị bỏ qua và chỉ được quan tâm khi thái độ của thành viên kênh có vấn đề, làm ảnh hưởng xấu đến hoạt động phân phối của thành viên kênh.
20
Tương lai tăng trưởng của thành viên kênh: thông thường tương lai tăng trưởng của thành viên kênh được đánh giá theo nhiều khía cạnh như: khả năng đáp ứng mục tiêu tăng trưởng của nhà sản xuất trong tương lai, tổ chức của thành viên kênh đang được mở rộng hay thu hẹp.
Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh theo các tiêu chuẩn đo lường đánh giá hoạt động. Sau khi đã có các tiêu chuẩn đánh giá, nhà
quản trị sẽ căn cứ vào các tiêu chuẩn đó để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo các giai đoạn cụ thể. Nhà quản trị có thể dựa theo một hay nhiều tiêu chuẩn để đánh giá hoặc kết hợp các tiêu chuẩn một cách chính thức hoặc khơng chính thức để đánh giá.
Kiến nghị các hoạt động đúng đắn để giảm thiểu các hoạt động sai lệch. Sau
khi đã đánh giá các hoạt động của các thành viên kênh theo các tiêu chuẩn đo lường đánh giá hoạt động, nếu phát hiện những hoạt động sai lệch hoặc kém hiệu quả của thành viên kênh, nhà quản trị cần tìm ra nguyên nhân để có giải pháp khắc phục kịp thời.
1.2.3.4. Quản trị xung đột giữa các thành viên kênh
Trong hệ thống kênh phân phối, việc xẩy ra xung đột giữa các thành viên kênh là không thể tránh khỏi, nhà quản trị doanh nghiệp cần xem việc giải quyết xung đột chính là cơ hội để giúp hồn thiện cơng tác quản trị kênh phân phối của cơng ty mình. Philip Kottler (2006) đã chỉ ra các loại xung đột trong kênh, nguyên nhân của xung đột và các hướng giải quyết xung đột cho nhà quản trị.
Các loại xung đột trong kênh phân phối
Xung đột dọc giữa các cấp kênh trong cùng một kênh. Xung đột ngang giữa các thành viên trong cùng cấp kênh. Xung đột đa kênh khi nhà sản xuất thiết lập nhiều kênh bán hàng đến cùng một nhóm khách hàng.
Nguyên nhân của xung đột
Xung đột do khác biệt về mục tiêu: nhà sản xuất mong muốn đạt được sự
thâm nhập thị trường nhanh chống thơng qua chính sách giá thấp, nhưng các nhà trung gian lại chạy theo lợi nhuận ngắn hạn nên muốn bán với giá cao
21
Xung đột do vai trò và quyền hạn không rỏ ràng: sự phân định không rõ ràng
trong các khu vực địa lý là một trong các nguyên nhân các nhà phân phối xâm lấn địa bàn của nhau, nhất là tại các khu vực giáp ranh.
Xung đột do khác biệt về nhận thức: nhà sản xuất lạc quan về tình hình kinh
tế sắp đến và muốn các trung gian trữ thêm hàng, trong khi các nhà trung gian lại bi quan về viễn cảnh tương lai.
Xung đột do sự phụ thuộc quá nhiều của các trung gian vào nhà sản xuất:
các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do nhà sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán sản phẩm hây khơng.
Xung đột có thể thúc đẩy quá trình thay đổi, phát triển kênh phân phối để thích ứng với môi trường kinh doanh. Tuy nhiên, nhà quản trị phải quản trị được xung đột để kênh phân phối trở nên tốt hơn.
Phƣơng pháp quản trị xung đột
Chấp nhận và thực hiện các mục tiêu chung: các thành viên kênh thỏa thuận
về mục tiêu cơ bản mà họ cùng nhau thực hiện, đó có thể là thị phần, chất lượng cao, sự thỏa mãn của khách hàng.
Đổi người giữa các cấp phân phối: các nhân viên của nhà sản xuất có thể
đảm nhận vị trí của các trung gian trong một thời gian, ngược lại, các trung gian có thể tham gia bộ phận chính sách dành cho trung gian của nhà sản xuất.
Kết nạp: tổ chức muốn có được sự ủng hộ của một tổ chức khác khi kết nạp
họ vào ban cố vấn, ban giám đốc, hiệp hội thương mại. Lãnh đạo nghiêm túc lắng nghe ý kiến của các trung gian thì sự kết nạp sẻ giảm được xung đột.
Thương thuyết, hòa giải và phân xử đối với những xung đột gay gắt và thường xuyên: mỗi bên cử một nhóm người gặp đối tác của mình để giải quyết xung
đột. Hịa giải có một bên thứ ba trung lập, có kỹ năng hịa giải. Phân xử khi hai bên trình bày những bất đồng cho một trọng tài và chấp nhận quyết định của trọng tài. 1.2.3.5. Quản trị dòng chảy kênh phân phối
Muốn kênh phân phối hoạt động trơi chảy thì nhà quản trị phải quản lý được các dòng chảy trong kênh phân phối. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi
22
tất cả các dòng chảy trong kênh hoạt động thơng suốt. Vì vậy, trọng tâm quản trị kênh phân phối là hoàn thiện quản lý các dịng chảy của nó. Theo Trương Đình Chiến (2012), kênh phân phối có các dịng chảy như sau:
Dịng thơng tin: xây dựng hệ thống thơng tin hồn chỉnh trong kênh,
đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Hoàn thiện được dịng thơng tin trong kênh tác động lớn đến sự phối hợp trong kênh và chi phí điều hành kênh và đó là cơ sở để hoàn thiện các dòng chảy khác. Doanh nghiệp phải xác định những thông tin cần trao đổi với các thành viên kênh và có sự liên hệ, trao đổi thông tin hai chiều giữa các thành viên kênh về những hoạt động phân phối hàng ngày, tình hình thị trường và hoạt động của đối thủ.
Dòng phân phối vật chất: dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các
phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại, người quản trị kênh cần phải sử dụng các phương thức để giảm rủi ro bằng cách chỉ thực hiện hoạt động phân phối khi xác định được nhu cầu của thị trường và đơn đặt hàng chắc chắn. Doanh nghiệp có thể chuyển một phần công việc sản xuất cho thành viên kênh. Sản phẩm trong quá trình phân phối chưa được hoàn chỉnh. Chúng chỉ được hoàn chỉnh tại điểm bán cuối cùng cho phù hợp nhất với nhu cầu thị trường. Ngồi ra, doanh nghiệp có thể không chuyển sản phẩm trước đến các điểm bán mà dự trữ ở các kho trung tâm, hoạt động vận chuyển chỉ được thực hiện khi nhận được đơn đặt hàng. Mức dự trữ phải hợp lý theo nhu cầu thị trường tránh để hàng hóa ứ đọng q lớn.
Dịng xúc tiến: hoạt động xúc tiến là công cụ cạnh tranh quan trọng nên doanh nghiệp cần phối hợp với các thành viên trong kênh để xây dựng chương trình hợp tác xúc tiến. Người quản trị kênh phải lập kế hoạch chia sẻ trách nhiệm và chi phí thực hiện hoạt động xúc tiến với các thành viên kênh.
Dòng đàm phán: các doanh nghiệp cần sử dụng các kỹ thuật thông tin khác
nhau để giảm chi phí cho các công việc giấy tờ. Để thiết lập các quan hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên trong kênh phải nâng cao năng lực đàm phán để phân chia cơng việc phân phối hợp lý.
23
Dịng thanh toán: nhà quản trị thiết lập các cơ chế, phương thức thanh toán
hợp lý, giảm thời gian thanh tốn và cơng nợ giữa các thành viên trong kênh. Cơ chế kiểm sốt q trình thực hiện dịng thanh tốn để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Cơ chế kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năng thanh tốn.
Dịng đặt hàng: để tăng hiệu quả kênh phân phối, doanh nghiệp cần xây
dựng quy trình thu thập, tập hợp và giải quyết đơn đặt hàng tối ưu. Đây là cơ sở quản lý hoạt động hàng ngày của tất cả các dòng chảy trong kênh.
Dòng chuyển quyền sở hữu: nhà quản trị kênh cần kiểm sốt dịng chuyển
quyền sở hữu hàng hóa, điều khiển được quá trình mua và bán sản phẩm của mình trên thị trường.
Dịng tài chính: doanh nghiệp cần phát triển các cơ chế tạo vốn trong kênh, mỗi thành viên trong kênh đều tham gia vào quá trình tập trung và phân bổ vốn hoạt động.
Dòng san sẻ rủi ro: doanh nghiệp cần xác định rõ trách nhiệm của mỗi
thành viên kênh trước những rủi ro để khi có rủi ro mỗi thành viên nhanh chóng thực hiện cơ chế trách nhiệm đã xác định.
Dịng thu hồi bao gói: doanh nghiệp cần phối hợp giữa dòng vật chất và dịng thu hồi bao gói để giảm chi phí vận tải và lưu kho, cần điều khiển quá trình thu hồi hợp lý về thời gian và không gian.
1.3. Đặc điểm kinh doanh phân phối rƣợu vang tại Việt Nam
1.3.1. Thực tế kinh doanh rượu vang ngoại tại Việt Nam
Kinh doanh rượu vang tại thị trường Việt Nam hiện nay gặp rất nhiều khó