7. Bố cục của đề tài
4.3.1. Mơi trường kiểm sốt
chế, nguyên nhân của những hạn chế tại công ty như sau:
4.3.1. Mơi trường kiểm sốt Ưu điểm: Ưu điểm:
Cơng ty có ban hành các văn bản, quy tắc, nội quy, quy định về tính trung trực, ứng xử có đạo đức và phổ biến đến từng nhân viên.
Hầu hết các nhà quản lý trong công ty đều cư xử gương mẫu, tuân thủ các nội quy, quy định về tính chính trực, ứng xử có đạo đức cả trong lời nói và hành động để làm gương cho nhân viên học tập và noi theo.
Cơng ty có đưa ra các quy định xử phạt cụ thể đối với việc vi phạm các quy tắc ứng xử, nội quy của công ty và được hầu hết nhân viên chấp thuận.
Cơng ty có thực hiện nhiều biện pháp giúp giảm thiểu áp lực để nhân viên giảm sai xót và gian lận: tạo mơi trường làm việc thoải mái; tổ chức chương trình thư giãn giữa giờ làm việc; tổ chức nhiều lớp học nâng cao trình độ chuyên mơn nghiệp vụ; khuyến khích nhân viên chia sẻ, hỗ trợ nhau trong cơng việc; chia sẻ khó
Trong cơng tác tuyển dụng, cơng ty có sử dụng bảng mô tả công việc yêu cầu rõ kiến thức và chất lượng nhân sự cho từng vị trí.
Nhân sự trong công ty được phân công công việc theo đúng chuyên môn được đào tạo.
Hầu hết các nhà quản lý của cơng ty có đủ kiến thức, kinh nghiệm để phục vụ hữu hiệu, đáp ứng yêu cầu đặt ra. Giám đốc là người điều hành và kiểm sốt tồn bộ hoạt động của cơng ty; các phó giám đốc chịu trách nhiệm giám sát và hỗ trợ công việc của các bộ phận; các trưởng phòng, quản lý bộ phận là người điều hành, hướng dẫn, kiểm tra trực tiếp công việc của từng nhân viên trong bộ phận. Ngoài ra, ở bộ phận kho, giao nhận và kế tốn cịn thêm có một giám sát viên, chịu trách nhiệm hỗ trợ trưởng phịng giám sát cơng việc của tất cả nhân viên trong bộ phận mình.
Nhà quản lý luôn hành động một cách thận trọng và chỉ hành động sau khi đã phân tích kỹ các rủi ro cũng như lợi ích tiềm ẩn trong các quyết định kinh oanh. Trước khi ra quyết định, nhà quản lý xem trọng việc thu thập thơng tin, tìm hiểu, phân tích kỹ thị trường, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, đánh giá rủi ro, thách thức và lợi ích đạt được rồi mới tiến hành quyết định kinh doanh.
Nhà quản lý thường xuyên tiếp xúc và trao đổi với nhân viên cấp ưới về tình hình kinh oanh, phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới để các phịng ban có thể đề ra những mục tiêu cụ thể để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Ngồi ra, nhà quản lý ln sẵn sàng lắng nghe ý kiến, đề xuất và chia sẻ những khó khăn trong cơng việc của từng nhân viên.
Nhà quản lý và nhân sự chủ chốt của cơng ty như: Phó giám đốc, các trưởng bộ phận, kế toán, nhân viên quản trị mạng không bị thay thế quá thường xuyên.
Cơng ty có phân chia quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng giữa các phòng ban, bộ phận và mối quan hệ giữa các bộ phận với nhau bằng văn bản. Điều này tạo điều kiện cho các bộ phận hỗ trợ và giám sát lẫn nhau trong công việc và tránh việc đùn đẩy trách nhiệm khi có sự cố xảy ra.
Khi có sự thay đổi nhân sự, sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm được cập nhật bằng văn bản và được bộ phận hành chính nhân sự thơng báo cho tồn thể nhân viên được biết.
Công ty phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho từng cá nhân, từng nhóm phù hợp với năng lực của họ.
Nguyên tắc ủy quyền trong công ty luôn được được đảm bảo nghiêm ngặt.
Cơng ty có thiết lập quy trình tuyển dụng nhân viên và ln áp dụng một cách công khai và rõ ràng.
Công ty ban hành quy chế khen thưởng và kỹ luật rõ ràng, hợp lý.
Công ty thường xuyên hỗ trợ và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo bên ngồi để nâng cao kiến thức, nghiệp vụ và trình độ chun mơn.
Định kỳ một năm một lần cơng ty có tổ chức họp để đánh giá, xếp loại, kiểm điểm mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên.
Hạn chế:
Công ty đưa ra các quy định xử phạt đối với việc vi phạm các quy tắc ứng xử, nội quy nhưng thực tế khi phát sinh cịn mang tính cảm tính nên các hình thức xử phạt chưa được công bằng, đặc biệt là đối với người vi phạm là người thân của Ban giám đốc công ty. Điều này khiến nhiều nhân viên khơng hài lịng, và bức xúc với những quy định này.
Công ty chưa thật sự giảm được áp lực cho nhân viên. Một số bộ phận phải đảm nhận quá nhiều việc trong thời gian quá ngắn nên khơng tránh khỏi những sai xót trong q trình làm việc.
Mặc dù cơng ty có thiết lập quy trình tuyển dụng được áp dụng một cách cơng khai, rõ ràng và có u cầu cụ thể về kiến thức, kinh nghiệm làm việc, trình độ chuyên môn nhưng thực tế công ty tuyển dụng rất nhiều nhân viên là người thân quen của Ban giám đốc hoặc là người thân của nhân viên. Điều này dẫn đến việc không đảm bảo chuyên môn và năng lực trong công việc.
Cơng ty có sa thải nhân viên khơng đủ năng lực, trình độ chun mơn để đáp ứng được yêu cầu công việc, tuy nhiên đối với nhân viên là người thân quen
của ban lãnh đạo thì khơng. Đa phần họ sẽ được chuyển sang cơng tác ở một ví trí khác hoặc vẫn làm ở vị trí cũ nhưng sẽ tuyển thêm nhân sự để hỗ trợ công việc này.
Một số nhân sự chủ chốt, trưởng bộ phận trong công ty là người thân của Ban giám đốc, hoặc là nhân viên làm việc lâu năm được đề bạt lên vị trí quản lý nên chưa đủ năng lực, kinh nghiệm để đáp ứng yêu cầu công việc.
Do chủ sở hữu đồng thời là nhà quản lý nên cơng ty khơng có ban kiểm sốt độc lập.
Ban giám đốc công ty thường xuyên tiếp xúc và trao đổi với nhân viên cấp ưới tuy nhiên những phản hồi của nhân viên chưa thật sự phản ánh đúng thực tế vì các nhân viên quản lý hầu hết đều là người thân của Ban giám đốc nên tâm lý cịn e ngại, sợ bị trù dập, khơng dám nói và phản ánh thực tế.
Cơ cấu tổ chức của cơng ty nhìn chung cịn chưa phù hợp với quy mơ và đặc điểm kinh doanh của cơng ty. Cơng ty có thực hiện cơ cấu lại bộ máy làm việc tuy nhiên còn chưa hiệu quả. Mỗi bộ phận trong công ty đều đảm nhận một khối lượng công việc rất lớn nên dễ dẫn đến nhiều sai xót.
Bộ phận kinh oanh khơng có trưởng bộ phận quản lý, Giám đốc là người quản lý trực tiếp mọi hoạt động của từng nhân viên trong bộ phận này, khó có thể giám sát, kiểm tra hết công việc của các nhân viên trong bộ phận.
Do cấu trúc bộ phận phân theo nhóm khách hàng, nhóm sản phẩm nên nhiều nhân viên kinh doanh còn làm việc theo tinh thần nhóm, chỉ quan tâm đến việc bán những sản phẩm thuộc nhóm mình, khơng quan tâm đến khách hàng có nhu cầu mua các sản phẩm khác.
Cơng ty cũng chưa có bộ phận Marketing nên việc xây dựng chiến lược bán hàng, điều tra thị trường, nghiên cứu sản phẩm mới, nhu cầu khách hàng và thực hiện chương trình quảng cáo truyền thơng sản phẩm chưa thật sự hiệu quả.
Công ty chưa có bộ phận chăm sóc khách hàng nên mọi thơng tin, ý kiến phản hồi từ khách hàng chưa được cập nhật kịp thời và chính xác.
Việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm còn chưa thật sự phù hợp. Giám đốc công ty là người điều hành mọi hoạt động, mọi vấn đề phát sinh trong công ty đều phải thông qua ý kiến của Giám đốc. Mức độ phân quyền ở các cấp quản lý khác thường rất thấp, điều này khiến họ ngày càng rụt rè, không đám đưa ra ý kiến
cá nhân. Mọi việc đều làm theo ý kiến của Ban giám đốc, khơng có sự bức phá trong công việc.
Cơng ty chưa có chương trình tổ chức họp để đánh giá, xếp loại, kiểm điểm mức độ hoàn thành nhiệm vụ của mỗi nhân viên và nhân viên cũng không được đánh giá năng lực để luân chuyển vị trí cơng tác hoặc đề bạt lên vị trí cao hơn.
Nguyên nhân của những hạn chế:
Do mơi trường làm việc cịn chưa năng động, xử lý, phân công công việc, và ra quyết định cịn dựa nhiều trên tình cảm.
Nhà quản lý cụ thể là Giám đốc công ty quá ôm đồm công việc, chưa phân công công việc và trách nhiệm hợp lý, chưa nhận thức được vai trò của việc phân quyền và ủy quyền hiệu quả.
Chưa tìm được ứng cử viên phù hợp cho vị trí trưởng phịng kinh doanh. Nhà quản lý chưa được hướng dẫn cụ thể về việc xây dựng một hệ thống KSNB hữu hiệu và hiệu quả, chủ yếu xây dựng hệ thống KSNB dựa trên kinh nghiệm của chính mình, chưa được tổ chức có hệ thống, cịn mang tính tự phát.