CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
3.2. Giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Cơng ty Trách nhiệm
3.2.2.2. Giải pháp cụ thể
Giải pháp thứ nhất: phát triển những đặc tính của văn hóa hợp tác Là giải pháp ƣu tiên nhất, cần phải tăng cƣờng văn hóa hợp tác trở thành văn hóa thống trị trong loại hình văn hóa chung của cơng ty. Các giải pháp đề ra phải tập trung vào tính đồng đội, mối quan hệ cá nhân, phát triển nguồn nhân lực, sự cộng tác và sự chăm sóc.
Thứ nhất, hồn thiện mối quan hệ và mơi trƣờng làm việc:
Các chuẩn mực về nghi lễ truyền thống trong năm cần đƣợc thiết kế cố định và quy mô cho các nghi lễ lớn nhƣ k niệm ngày thành lập ngành 1 Tháng 4 để tạo sự thân thiết, hịa đồng và u nghề của tồn bộ CBCNV của công ty. Thông qua các hoạt động nghi lễ định kỳ này sẽ giúp tăng khả năng phối hợp nhóm của nhân viên ở các bộ phận một cách hiệu quả. Công ty cần tổ chức các hoạt động văn hóa sơi nổi hơn, thu hút đƣợc sự quan tâm của mọi ngƣời. Nhƣ thế sẽ tăng cƣờng mối quan hệ, sự đoàn kết giữa CBCNV, sự tự hào và lịng trung thành với Cơng ty cũng vì thế mà tăng lên. Các giá trị văn hóa của cơng ty cần đƣợc phổ biến rộng rãi trong các ngày tổ chức nghi lễ nhằm thay đổi nhận thức và tạo ra một lực lơi cuốn tồn bộ CBCNV tham gia thực hiện. Việc xây dựng tinh thần làm việc thoải mái và khuôn phép sẽ giúp thỏa mãn các nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của CBCNV. Mọi ngƣời cần có niềm vui trong cơng việc, đƣợc kính trọng, danh tiếng, địa vị và các mối quan hệ. Tinh thần làm việc tốt sẽ giúp nâng cao chất lƣợng hoạt động của công ty, đồng thời sẽ là một nét văn hóa nhằm giữ chân nhân viên trƣớc sự cạnh tranh thu hút nhân tài trong bối cảnh hiện nay.
Cơng ty có thể tăng cƣờng văn hóa hợp tác qua sự quan tâm đến nhau nhƣ nhân ngày sinh, ngày cƣới, ngày về nhà mới… mọi ngƣời cùng đến để chung vui; đến để thăm hỏi khi đồng nghiệp ốm đau, sinh con; đồng thời còn đến để chia buồn
khi đồng nghiệp có ngƣời thân qua đời. Sự chung vui và chia buồn, tính chất của từng cơng việc rất rõ ràng. Công ty cũng cần củng cố và tăng tính chun nghiệp cho Ban thăm hỏi của cơng ty trong các chuẩn mực về các sự kiện quan trọng trong đời sống cán bộ nhân viên nhƣ các sự kiện hiếu h , ốm đau của nhân viên và gia đình của họ. Ban thăm hỏi cần có đại diện nhân viên của từng bộ phận chứ không nhất thiết là bộ phận Cơng đồn bởi nhiều trƣờng hợp cơng đồn khơng hiểu rõ hết về tình hình cá nhân và gia đình của từng CBCNV. Thực hiện đƣợc vấn đề này sẽ làm tăng tính kết nối giữa nhân viên và cơng ty, là cơ sở để các cá nhân cống hiến cho các hoạt động của cơng ty một cách tự nguyện nhƣ một gia đình.
Để đảm bảo cho sự phát triển bền vững, công ty cần lƣu ý đề ra một loại hình văn hoá kinh doanh chú trọng đặc biệt đến sự phát triển toàn diện của ngƣời lao động, khơng nên chỉ chạy theo thành tích trong cơng việc mà cịn phải quan tâm đến cả các tiêu chí khác nhƣ tun dƣơng gia đình gƣơng mẫu, tổ chức các hoạt động văn thể mỹ… các hoạt động này sẽ khuyến khích sự phát triển tồn diện của ngƣời lao động và tạo nên bầu không khí thân ái nơi làm việc.
Phong cách làm việc của CBCNV cũng là một vấn đề cần lƣu ý, ngày nay phong cách làm việc đƣợc coi là chìa khóa thành cơng của nhiều DN trên thế giới. Do đó, cơng ty cần tổ chức tốt hơn nữa tác phong làm việc của nhân viên gắn với VHDN mà công ty đang xây dựng. Cụ thể, cần giữ vững và tạo ra những giá trị mới làm hài lòng khách hàng trong thái độ phục vụ của CBCNV. Luôn nhắc nhở họ về triết lý kinh doanh của công ty, coi khách hàng là thƣợng đế. Có chế tài xử lý rõ ràng, cụ thể và nghiêm khắc với những nhân viên ý thức kém để mất lòng tin của khách hàng. Xây dựng tác phong nhanh chóng trong giải quyết cơng việc, không kéo dài gây chậm trễ trong q trình thực hiện.
Để góp phần xây dựng một hệ thống VHDN hiệu quả và năng động, tạo tiền đề cho phát triển hoạt động kinh doanh bền vững thì cơng ty cũng cần hoạch định các cuộc họp định kỳ về vấn đề phát triển con ngƣời và về tình hình phát triển VHDN với các thành phần chủ chốt là ban lãnh đạo công ty và lãnh đạo của bộ phận quản trị nhân sự của cơng ty nhằm tìm kiếm các giải pháp thích hợp trong từng
thời kỳ, từng giai đoạn để động viên nhân viên cùng xây dựng VHDN, góp phần đƣa vấn đề xây dựng VHDN đi vào thực tế hoạt động của từng nhân viên và tồn bộ hệ thống của cơng ty, chứ khơng chỉ là xây dựng VHDN một cách hình thức.
Lãnh đạo công ty cần thiết lập kế hoạch dài hạn và định kỳ các cuộc họp toàn thể CBCNV để tuyên truyền một cách hệ thống VHDN và các giá trị VHDN mà công ty đang theo đuổi để tất cả CBCNV đều có những nhận thức đúng đắn và tồn diện về VHDN mà công ty đang xây dựng. Đồng thời thơng qua đó, có thể kêu gọi tất cả các thành viên của công ty tham gia một cách có hệ thống và cởi mở về việc hồn thiện VHDN tại cơng ty.
Cơng ty cần duy trì và mở rộng chuẩn mực về hoạt động: “Đồn kết, chia sẻ,
phối hợp chuyên nghiệp, tƣơng trợ và cộng đồng” cho các hoạt động đối nội bởi
lẽ hoạt động đối nội không thể thiếu sự phối hợp một cách chuyên nghiệp để đạt hiệu quả cao và tính thống nhất trong từng cơng việc chun môn riêng biệt. Trong hoạt động đối ngoại với khách hàng và với đối tác cũng cần thay đổi phƣơng châm hoạt động “Nhiệt tâm, thân thiện, chuyên nghiệp và hài lịng” nhằm nhấn mạnh tính hiện đại mang đậm phong cách của công ty và tạo ấn tƣợng cho khách hàng cũng nhƣ các đối tác của công ty.
Thứ hai, nhằm phát triển động lực thúc đẩy sự phát triển nguồn nhân lực của Cơng ty: Đây có thể coi là giải pháp quan trọng trong các giải pháp để xây dựng nên
một nền VHDN vững mạnh. Ban lãnh đạo cần chú tâm thiết kế những cuộc họp, những chƣơng trình giải trí, những cuộc thi để quảng bá đến toàn bộ CBCNV những yếu tố thuộc lớp văn hóa hữu hình và những yếu tố thuộc lớp thứ hai của VHDN nhƣ triết lý kinh doanh, logo, các mục tiêu chiến lƣợc của công ty …. Một khi những giá trị đƣợc tán đồng này đã ăn sâu bén rễ trong tiềm thức của CBCNV, nó sẽ trở thành những giá trị chung và là nền tảng vững chắc cho VHDN. Những giá trị đƣợc tán đồng này cần đƣợc coi nhƣ nguyên tắc hƣớng dẫn hành động của mọi thành viên trong công ty và trở thành cơ sở cho những cam kết của công ty với CBCNV, đối tác và khách hàng. Ngƣời chịu trách nhiệm phổ cập và tạo niềm tin cho CBCNV vào những giá trị này là ban lãnh đạo công ty. Hơn ai hết, ngƣời lãnh
đạo phải là ngƣời tuyệt đối tin tƣởng vào những giá trị và tin vào sứ mệnh của cơng ty. Ngƣời lãnh đạo cịn phải liên tục nhấn mạnh đến chúng bằng mọi biện pháp để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất đến mọi thành viên. Nhƣng trƣớc hết ngƣời lãnh đạo phải thấm nhuần những giá trị đƣợc tán đồng này không chỉ bằng lời nói mà cả việc làm. Nếu ngƣời lãnh đạo không làm gƣơng trong việc thực hiện những tôn chỉ mục đích đƣợc đề ra thì CBCNV sẽ mất lịng tin vào những giá trị đƣợc tán đồng này và ảnh hƣởng xấu đến những giá trị chung của công ty. Những giai thoại, huyền thoại trong công ty đƣợc coi nhƣ phần văn hố của cơng ty, giá trị văn hóa này sẽ góp phần tạo nên một hình ảnh tích cực về cơng ty, đem lại niềm tự hào cho các thành viên trong công ty về nơi mình làm việc. Những giai thoại, huyền thoại về cơng ty ln đem lại những lợi ích nhất định. Cơng ty cần xem việc tuyên truyền này là mục đầu tiên trong chƣơng trình huấn luyện định hƣớng cho nhân viên mới. Những câu chuyện này có tác dụng rất tích cực trong việc phổ biến những quy tắc, giá trị, niềm tin trong công ty và trở thành quy tắc hƣớng dẫn hành động cho nhân viên. Những hình tƣợng điển hình ln cần thiết cho q trình xây dựng VHDN của một công ty. Việc lựa chọn hình tƣợng điển hình có thể đƣợc tiến hành đều đặn hàng tháng, hàng q hay hàng năm. Có thể có nhiều cách tơn vinh những thành viên đạt danh hiệu này nhƣ trao phần thƣởng trƣớc cơng ty, những buổi báo cáo điển hình… Một cách mới hiện nay là viết bài giới thiệu về những nhân vật này trong các tờ báo cáo, bản tin nội bộ… Lựa chọn đúng hình tƣợng điển hình, tơn vinh rộng rãi những nhân vật này sẽ cụ thể hố những giá trị của cơng ty trong mắt khách hàng cũng nhƣ nhân viên trong công ty và tạo sức sống cho VHDN. Cần lƣu ý rằng, những việc này cần đƣợc tiến hành liên tục trong suốt thời gian hoạt động của công ty để luôn luôn củng cố và bồi đắp cho VHDN, cho nhân viên mới nhằm xây dựng và duy trì một nền VHDN vững mạnh.
Giải pháp thứ hai: Hạn chế những đặc tính của văn hóa cấp bậc
Văn hóa cấp bậc dựa trên cơ chế quản lý chặt chẽ các quy trình, quy định. Mặc dù CBCNV đề cao tính tn thủ quy trình, quy định nhƣng đồng thời mong muốn giảm bớt ảnh hƣởng của văn hóa cấp bậc so với hiện tại. Căn cứ vào tình hình
hoạt động thực tế của cơng ty, tác giả đề xuất một số giải pháp giảm bớt những đặc tính của VH cấp bậc:
Xóa bỏ bớt các khoảng cách giữa các bộ phận, phịng ban. Ví dụ nhƣ ban lãnh đạo có thể khuyến khích CBCNV trong cơng ty sử dụng nhà ăn tập thể để có thể tăng cƣờng mối quan hệ, quen biết với nhau.
Rà sốt các văn bản, chính sách về hoạt động của cơng ty để bổ sung và sửa đổi nhằm tạo thuận lợi cho quá trình SXKD.
Trang bị phƣơng tiện và quyền hạn để các cán bộ cấp trung và cấp cơ sở chủ động hơn trong trong việc lãnh đạo, điều hành các phần việc từ bên dƣới đi lên. Cụ thể:
Thứ nhất, cần điều chỉnh các qui định nhiệm vụ quyền hạn và bảng mô tả công việc theo hƣớng xác định rõ yêu cầu cơng việc, tăng tính chủ động, tự chịu trách nhiệm với những ranh giới, phạm vi hoạt động rõ ràng. Điều này không mâu thuẫn với sự kiểm sốt chung từ lãnh đạo cấp cao, mà chính là sự phân quyền với phạm vi kiểm soát chặt chẽ, đều khắp và linh hoạt hơn trong công ty.
Thứ hai, xây dựng một môi trƣờng ủy quyền hiệu quả bằng cách khuyến khích cấp dƣới khơng q phụ thuộc vào sự chỉ đạo của cấp trên. Biện pháp này sẽ nâng cao hiệu quả công việc và tiết kiệm thời gian của ngƣời lãnh đạo cấp cao hơn. Việc ủy quyền cần nhấn mạnh 2 vấn đề: Định hƣớng vào mục tiêu, kết quả với phạm vi trách nhiệm đã xác định hơn là vào cách thức thực hiện; Đề xuất các giải pháp hành động cụ thể là điều quan trọng hơn là chỉ báo cáo những vƣớng mắc, tồn tại.
Giải pháp thứ ba: Hạn chế những đặc tính của văn hóa cạnh tranh Là một đơn vị kinh doanh trong ngành thủy sản, Công ty TNHH TM DV Phƣớc Anh phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nƣớc về nguồn nguyên liệu đầu vào và sản phẩm xuất khẩu. Tuy nhiên qua số liệu khảo sát của CBCNV công ty sự cạnh tranh trong nội bộ cơng ty có ảnh hƣởng lớn đến VHDN của công ty. Cụ thể, là sự cạnh tranh để đạt thành tích giữa các bộ phận và giữa cá nhân là khá cao. Điều này một mặt là nhân tố tích cực giúp các hoạt động thi đua
hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh tại công ty mang lại kết quả tốt, mặt khác nó lại gây áp lực lớn trong công việc của từng bộ phận và cá nhân. Một số trƣờng hợp có thể xảy ra sự xung đột, mất đồn kết nội bộ do tranh giành thành tích. Để giảm bớt những bất lợi trên Công ty cần phải hạn chế, giảm bớt cơ chế khen thƣởng theo cách chọn lọc từng bộ phận hay từng cá nhân giỏi nhất, nhì... Cơng ty cần“điều tiết” sự canh tranh để cùng hƣớng đến mục tiêu chung. Công ty phải thiết lập hệ thống mục tiêu cho từng bộ phận, từng cá nhân trên cơ sở mục tiêu chung của công ty và đặt ra cơ chế khen thƣởng tập thể cá nhân phù hợp theo đặc điểm hoạt động của công ty, đồng thời cần phải xem xét sự hỗ trợ góp sức của CBCNV ảnh hƣởng tích cực đến thành tích của cá nhân, bộ phận khác.
Giải pháp thứ tư: Phát triển những đặc tính của văn hóa sáng tạo
Văn hóa sáng tạo trong doanh nghiệp sẽ tăng dần sự ảnh hƣởng khi doanh nghiệp tạo lập đƣợc một môi trƣờng sáng tạo, luôn hƣớng về sự đổi mới và linh hoạt. Nếu đƣợc làm việc trong một môi trƣờng sáng tạo thì dƣờng nhƣ ở các CBCNV cũng nảy sinh nhiều ý tƣởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy đƣợc sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại cơng ty, nhờ đó giúp hoạt động kinh doanh của công ty trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn trong một môi trƣờng kinh doanh thay đổi không ngừng. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực sự đến ngƣời khác bằng việc tạo cho tất cả nhân viên cảm giác chính họ mới là ngƣời quan trọng. Để thực hiện đƣợc điều này, công ty cần tập trung vào những vấn đề sau:
Cơng ty phải có biện pháp tập hợp mọi ngƣời lại với nhau: Những ngƣời có thể đƣa ra các sáng kiến mới, những ngƣời không ngần ngại suy nghĩ theo phong cách mới, và những ngƣời có đủ kiên nhẫn để theo đuổi cơng việc cho đến khi hồn thành… để có đƣợc một tập thể làm việc sáng tạo.
Nên quan tâm những ý tƣởng của nhân viên bình thƣờng: Sẽ hồn tồn sai lầm nếu cho rằng chỉ các nhân viên ƣu tú mới có khả năng đƣa ra những đề xuất sáng tạo. Nếu cơng ty biết cách khơi dậy tính sáng tạo ở mọi nhân viên và động viên
họ đóng góp cho cơng việc chung của cơng ty thì sẽ vẫn có đƣợc những giải pháp tối ƣu.
Cần phải có sự sàn lọc các ý tƣởng: Trong sáng tạo, cũng có những trƣờng hợp các nhân viên đƣa ra những ý tƣởng không phù hợp, phải sàng lọc, từ đó mới có đƣợc một ý tƣởng tốt. Vì vậy cần phải tế nhị, nếu không mọi ngƣời cảm thấy e ngại rằng những ý tƣởng mới của họ sẽ bị bát bỏ, chê cƣời, thì có thể chúng ta sẽ khơng bao giờ có đƣợc bất kỳ ý tƣởng mới nào.
Giao tiếp cởi mở là vô cùng cần thiết: Các nhân viên cần nhận ra tất cả các khía cạnh của vấn đề rồi từ đó đƣa ra những giải pháp sáng tạo. Đảm bảo cho mọi nhân viên đều thấu hiểu tập thể đang cố gắng đạt đƣợc điều gì, cũng nhƣ những mục tiêu và mong đợi của cơng ty là gì. Trên cơ sở tăng cƣờng sự sáng tạo, công ty nên tăng cƣờng những cuộc đối thoại và quan tâm chăm sóc nhân viên nhiều hơn, nhằm khuyến khích nhân viên thoải mái chia sẻ ý kiến một cách thẳng thắn và cởi mở, mang tính xây dựng. Ngồi ra, công ty nên triển khai chƣơng trình đánh giá “Năng Lực Cá Nhân” thƣờng xuyên trong năm giữa cấp quản lý và nhân viên trên