Nguồn: Tác giả.
+ Phòng Kinh doanh: căn cứ vào kế hoạch bán hàng, Phòng Kinh doanh
gửi yêu cầu mua hàng cho bộ phận Mua hàng. Yêu cầu mua hàng thể hiện rõ số lượng hàng hóa, chi tiết cấu hình mặt hàng cần mua.
+ Bộ phận Mua hàng: căn cứ vào yêu cầu mua hàng của Phòng Kinh
doanh, bộ phận Mua hàng sẽ đối chiếu với dự toán mua hàng, tình hình tồn kho hàng hóa để cân nhắc việc nhập thêm hàng, làm việc với nhà cung cấp để lựa chọn mức giá tốt nhất. Sau đó sẽ lập Đề xuất mua hàng trình Ban Giám đốc duyệt và làm hợp đồng với nhà cung cấp. Bộ phận Mua hàng sẽ có trách nhiệm theo dõi hợp đồng và liên lạc với nhà cung cấp đến khi hàng sẵn sàng giao cho PSD. Khi đó bộ phận này sẽ thông tin cho bộ phận Xuất nhập khẩu để chuẩn bị mở tờ khai (nếu hàng hóa
mua từ nhà cung cấp nước ngồi) và cung cấp cho bộ phận Kho thơng tin hàng hóa sắp về để chuẩn bị nhân sự và mặt bằng nhận hàng. Sau khi bộ phận Kho nhận hàng xong, bộ phận Mua hàng sẽ tiến hành chuẩn bị các thủ tục với Phịng Kế tốn để tiến hàng thanh tốn cơng nợ cho nhà cung cấp, kết thúc một hợp đồng mua hàng.
+ Bộ phận Xuất nhập khẩu: nhận thơng tin từ bộ phận Mua hàng, sau đó
chuẩn bị các thủ tục để mở tờ khai nhập hàng hóa về Việt Nam.
+ Bộ phận Kho: kiểm tra hàng hóa và tiến hành nhận hàng, sắp xếp hàng
hóa trong kho. Nếu có bất kỳ vấn đề gì đối với hàng hóa, bộ phận Kho thông tin cho bộ phận Mua hàng để xử lý.
Qua việc thành lập bộ phận Mua hàng, có thể thấy rõ rằng, việc mua hàng – một công việc rất quan trọng – sẽ được kiểm soát và thực hiện chặt chẽ hơn. Các quy định, chính sách, hợp đồng… khi làm việc với các nhà cung cấp sẽ được thống nhất, tránh tình trạng mỗi ngành hàng một kiểu làm việc khác nhau. Tình trạng nhập thêm hàng trong khi hàng vẫn còn nhiều trong kho sẽ được khắc phục. Đầu mối cung cấp thơng tin về hàng hóa về cho các bộ phận liên quan sẽ được giao cho bộ phận Mua hàng, giảm sự chồng chéo trong việc cung cấp. Trách nhiệm của bộ phận Mua hàng sẽ kết thúc khi hàng hóa được mua đúng theo yêu cầu, số lượng và công nợ của nhà cung cấp được thanh toán đầy đủ.
3.3.3 Giải pháp 3: Hồn thiện cơng tác quản lý tồn kho.
3.3.3.1 Xây dựng chính sách bán hàng tồn kho lâu ngày.
Hiện nay tình hình hàng hóa tồn kho lâu ngày đang trở thành một vấn đề đối với Cơng ty. Nó khơng chỉ ảnh hưởng đến tình hình lợi nhuận của Cơng ty mà cịn ảnh hưởng đến diện tích lưu kho hàng hóa. Để thực sự giải quyết vấn đề này, bên cạnh công tác dự báo được chính xác, cần xây dựng chính sách cụ thể để việc giải phóng hàng hóa được tiến hành nhanh chóng. Cơng ty có thể xây dựng chế độ cảnh báo từ hệ thống quản lý hàng tồn kho WMS để áp dụng chính sách bán hàng tồn kho lâu ngày. Tác giả đề xuất chính sách như sau:
Nguồn: Tác giả.
Việc bán hàng hóa tồn kho lâu ngày và để xảy ra hàng hóa tồn kho sẽ được tính vào các chỉ tiêu hiệu suất cốt yếu của bộ phận AM và Trưởng phòng nhằm gắn trách nhiệm việc bán hàng với đánh giá cơng việc của Phịng Kinh doanh.
Với đề xuất trên, tác giả áp dụng cụ thể vào trường hợp lô hàng phụ kiện điện thoại Otterbox dành cho sản phẩm Samsung Galaxy S5. Lô hàng này được nhập 1.000 bộ với giá 5 USD/cái vào tháng 04 năm 2014 nhằm đón đầu cho sự ra mắt Galaxy S5. Tuy nhiên, do phụ kiện không đẹp, không phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Việt Nam, giá cả lại cao nên tháng đầu tiên, công ty chỉ bán được 80 cái với giá 210.000 VND/cái và 12 tháng sau Công ty buộc phải bán giảm giá 25.000 VND/cái cho tồn bộ số hàng cịn lại. Chi tiết lợi nhuận của lơ hàng đó như sau:
Bảng 3.2: Kết quả kinh doanh lô hàng phụ kiện Otterbox S5.
Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí.
Giả sử nếu áp dụng chính sách tác giả đề xuất, với lãi suất vay 8%/năm, chi
STT Thời gian
tồn kho
Chế độ
cảnh báo Tình trạng Hành động
1 0 – 90 ngày Khơng màu Bình
thường
Tập trung bán với mức lợi nhuận cao nhất có thể.
Đây là thời gian tiêu chuẩn cho việc bán một mặt hàng do Công ty phân phối.
2 Trên 90 ngày Màu vàng Cảnh báo
cấp độ 1
Bộ phận AM đề xuất kế hoạch bán hàng với Trưởng phòng. Thời gian bán hàng trong vòng 60 ngày kể từ ngày được Ban Giám đốc xét duyệt với giá bán tối thiểu bằng giá vốn.
3 Trên 150 ngày Màu đỏ Cảnh báo
cấp độ 2
Bộ phận AM đề xuất kế hoạch bán hàng với Trưởng phòng. Thời gian bán hàng trong vòng 30 ngày kể từ ngày được Ban Giám đốc xét duyệt với giá bán bằng 80% giá vốn.
4 Trên 180 ngày Màu đen Cảnh báo
cấp độ 3
Bộ phận AM đề xuất kế hoạch bán hàng với Trưởng phòng. Thời gian bán hàng trong vòng 30 ngày kể từ ngày được Ban Giám đốc xét duyệt với giá bán bằng 60% giá vốn.
Chỉ tiêu Giá trị (VNĐ)
Doanh thu bán hàng 39,800,000 Giá vốn sản phẩm (105,600,000) Chi phí lãi vay (8,448,000) Chi phí thuê kho (4,200,000) Lãi/lỗ của lô hàng (78,448,000)
doanh của lô hàng sẽ như sau:
Bảng 3.3: Kết quả kinh doanh dự kiến sau khi áp dụng chính sách của lơ hàng phụ kiện Otterbox S5.
Nguồn: Tính tốn của tác giả.
Với kết quả ở Bảng 3.3, việc để hàng tồn kho càng lâu, Công ty sẽ thiệt hại càng lớn do mặt hàng kinh doanh của Công ty là các mặt hàng điện tử, linh kiện kèm theo, vòng đời sản phẩm rất ngắn, giá bán giảm xuống rất nhanh. Công ty nên quyết liệt xử lý những mặt hàng tồn kho lâu nhằm giảm thiểu tối đa thiệt hại.
3.3.3.2 Mở rộng kho hoặc tìm vị trí để th kho mới.
Hiện tại 02 kho chính của PSD là Hà Nội và Hồ Chí Minh đều đang trong tình trạng q tải. Việc này gây khó khăn cho việc sắp xếp hàng hóa trong kho, ảnh hưởng đến chất lượng hàng hóa (bị mối, côn trùng…) cũng như cơng tác phịng cháy chữa cháy. Bên cạnh việc lên kế hoạch cho việc nhập hàng, xử lý hàng tồn kho lâu ngày, PSD cũng cần nâng cấp hệ thống kho bãi hiện tại nhằm đáp ứng nhu cầu lớn hơn trong thời gian tới. Cơng ty có thể tự đầu tư xây dựng một hệ thống kho bãi hồn tồn mới hoặc tìm những đối tác thích hợp để thuê kho phục vụ cho nhu cầu không ngừng tăng cao hiện nay.
3.3.3.3 Áp dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý tồn kho.
Việc quản lý kho hàng của PSD đang được thực hiện thủ cơng, ít được sự trợ giúp từ hệ thống quản lý tồn kho. Sơ đồ, vị trí hàng hóa khơng thể biết được chính xác do khơng có hệ thống theo dõi. Như đã trình bày ở Chương 2, các thủ kho sử dụng phần mềm Excel để vẽ sơ đồ kho, đồng thời phân công một số người đảm nhận việc theo dõi cho một số hàng hóa nhất định. Việc này tốn rất nhiều thời gian cho việc tìm kiếm hàng hóa, đặc biết đối với Cơng ty có chủng loại hàng hóa đa
Chỉ tiêu Trên 90 ngày Trên 150 ngày Trên 180 ngày
Doanh thu bán hàng 80 sản phẩm đầu tiên 16,800,000 16,800,000 16,800,000 Doanh thu nếu bán sản phẩm theo đề xuất 97,566,000 78,052,800 58,539,600 Giá vốn sản phẩm (105,600,000) (105,600,000) (105,600,000) Chi phí lãi vay (2,112,000) (3,520,000) (4,224,000) Chi phí thuê kho (1,050,000) (1,750,000) (2,100,000) Lãi/lỗ của lô hàng 5,710,050 (15,911,150) (36,478,350)
dạng như PSD (PSD có khoảng 10.000 loại mặt hàng). Chính vì lẽ đó, tác giả đề xuất việc sử dụng mã vạch để theo dõi và quản lý hàng hóa trong kho. Việc sử dụng mã vạch dự kiến sẽ được thực hiện theo lộ trình sau:
+ Chuẩn bị cho việc áp dụng mã vạch:
Bảng 3.4: Nội dung công việc chuẩn bị áp dụng mã vạch.
Nguồn: Tác giả.
+ Tiến hành quản lý hàng hóa theo mã vạch:
Ngay khi các bước chuẩn bị được hoàn tất, tất cả các kho của PSD sẽ tiến hành quản lý hàng hóa theo mã vạch như sau:
- In và dán tem mã vạch cho tất cả những mặt hàng đang tồn trong kho của PSD.
- Tiến hành dán mã vạch ngay khi nhận hàng đối với những mặt hàng mới mua.
- Sau khi dán tem, mỗi loại hàng hóa sẽ được hệ thống WMS tính tốn dựa vào kích thước để đưa vào vị trí trống phù hợp. Khi đó, nhân viên nhận hàng sẽ di chuyển và thực hiện việc sắp xếp hàng hóa vào ví trị được chọn. Sau khi hoàn thành, trên hệ thống WMS sẽ thể hiện sơ đồ kho với chi tiết số lượng hàng hóa, vị trí để thủ kho theo dõi.
- Khi nhận thông tin xuất hàng, nhân viên kho sẽ lên hệ thống WMS để xác định chính xác vị trí hàng hóa, sau đó đến vị trí đó lấy và xuất hàng cho khách hàng.
STT Nội dung cơng việc Thời gian dự kiến Kinh phí dự trù
1 Khảo sát và mua máy in mã vạch cho
2 kho chính là Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. 20,000,000 2 Khảo sát và mua máy quét mã vạch cho
2 kho chính là Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. 24,000,000 3 Đào tạo cho nhân viên kho cách sử dụng mã
vạch trong quản lý hàng hóa. 3 ngày 3,000,000 4 Cải thiện hệ thống quản lý hàng tồn kho để
phù hợp với việc sử dụng mã vạch. 1 tuần 10,000,000
17 ngày 57,000,000 TỔNG CỘNG
- Thủ kho sẽ biết chính xác vị trí hàng hóa trong kho, qua đó thuận tiện cho việc kiểm sốt, kiểm kê.
- Giảm số lượng nhân viên kho theo dõi cho từng ngành hàng do mọi thơng tin đã có trên hệ thống WMS.
- Việc xuất hàng được nhanh chóng: nhân viên lấy hàng sẽ biết được chính xác hàng hóa cần lấy với số lượng theo yêu cầu, qua đó giảm thiểu nhầm lẫn, mất mát.
3.3.3.4 Hồn thiện quy trình xử lý và xây dựng các tiêu chí đánh giá cho việc xử lý hàng hóa trong kho.
Trong kho hiện tại có 03 quy trình chính: Nhập hàng, xuất hàng và quy trình xử lý hàng lỗi. Mỗi quy trình sẽ có từng bước và từng nhân viên tiến hành công việc. Tuy nhiên hiện tại Công ty vẫn chưa đo lường việc thực hiện công việc tiến hành trong bao lâu, lượng công việc mỗi nhân viên xử lý như thế nào, qua đó khơng thể đánh giá chính xác năng lực của từng nhân viên trong kho. Điều này tạo ra cảm giác không công bằng cho các nhân viên. Do đó, tại mỗi bước cơng việc thực hiện, đều có tiêu chí để đánh giá chất lượng công việc như lấy hàng, nhập hàng, scan IMEI, thực hiện đổi hàng cho khách.
3.3.4 Giải pháp 4: Hoàn thiện việc giao hàng.
+ Đối với đội ngũ giao nhận của Công ty:
Đội ngũ nhân viên giao hàng được đánh giá là chuyên nghiệp, thân thiện. Sử dụng công nghệ thông tin như Google Maps nhằm tìm ra quãng đường giao hàng ngắn nhất. Lắp đặt hệ thống định vị vệ tinh trên ô tô cũng như xe máy giao hàng nhằm quản lý vị trí xe theo thời gian thực, có hình thức chế tài khi khơng giao hàng kịp thời cho khách hàng. Ngoài ra, yêu cầu khách hàng ghi rõ thời gian ngày giờ nhận hàng trên phiếu xuất kho nhằm quản lý chính xác nhất thời gian nhận hàng.
+ Đối với nhà vận chuyển th ngồi:
Tích hợp hệ thống theo dõi hành trình của nhà vận chuyển với hệ thống quản lý WMS của PSD. Hiện nay, một số nhà vận chuyển có hệ thống hành trình để biết được chính xác hàng hóa đang được vận chuyển đến địa điểm nào. Chính vì điều
đó, PSD cần kết nối hệ thống theo dõi hành trình của nhà vận chuyển với hệ thống quản lý nội bộ của PSD để biết được chính xác tình trạng hàng hóa của khách hàng. Điều này sẽ giảm đáng kể thời gian liên lạc giữa các bộ phận của PSD cũng như khách hàng nhằm xác định thời gian khách hàng nhận hàng, cũng như phản ánh chính xác thời điểm tính cơng nợ của PSD.
Ngồi ra, PSD cần làm việc lại với nhà cung cấp về thời gian giao hàng đối với khu vực ngoại tỉnh. Với tiêu chí cung cấp hàng hóa đến với khách hàng trong thời gian sớm nhất, dựa theo bảng lộ trình dự kiến của nhà vận chuyển, cũng như qua khảo sát thực tế của PSD, PSD cần làm việc với nhà vận chuyển về việc cắt giảm thời gian giao hàng đến với khách hàng theo hình thức chuyển phát nhanh như sau:
3.3.5 Giải pháp 5: Hồn thiện tối ưu hóa nội bộ doanh nghiệp.
3.3.5.1 Về công tác tuyển dụng nhân sự.
Cần cải thiện hình thức tuyển dụng. Việc tuyển dụng do Phịng Nhân sự thực hiện, phải dựa trên các tiêu chí: Cạnh tranh bình đẳng, cơng khai, minh bạch dựa trên cơ sở năng lực chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề, hạn chế tuyển dụng nhờ mối quan hệ quen biết, nhất là một cơng ty vẫn cịn mang dấu ấn nhà nước như PSD.
Ngoài ra PSD cần xây dựng một bộ quy chuẩn cho nhân viên mới vào để họ làm quen với công việc, thay vì tự mày mị, tìm hiểu như hiện nay sẽ mất rất nhiều công sức và thời gian nhưng kết quả mang lại không cao. Bộ quy chuẩn này sẽ bao gồm những cơng việc và quy trình cơ bản trong Cơng ty, giúp nhân viên mới hạn chế các sai sót có thể gặp phải.
3.3.5.2 Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nhằm nâng cao khả năng, kỹ năng quản lý trong Công ty, nhất là kĩ năng giao tiếp, thuyết phục khách hàng, cần thường xuyên mở lớp đào tạo về kĩ năng
Khoảng cách Từ 100 - 300 km Từ 300 - 500km Từ 500 - 1000 km Từ 1000 - 1700 km Trên 1700 km Thời gian cũ 24h 48h 72h 96h 120h
lần, Ban Giám đốc cần mở lớp chia sẻ về phương hướng, kế hoạch phát triển của Công ty, giúp họ biết mục tiêu của Cơng ty để phấn đấu hồn thành.
Mở các chương trình Team Building, qua đó lồng ghép các nhu cầu đào tạo vào mỗi hoạt động, vừa giúp cán bộ nhân viên thư giãn, tăng tính đồn kết, vừa thiết thực, hiệu quả.
3.3.5.3 Về đãi ngộ lao động.
Có chính sách, chế độ đãi ngộ tốt để giữ chân người lao động trong tình hình các cơng ty khác ln tìm cách thu hút lao động có năng lực và kinh nghiệm.
Hồn thiện về chế độ lương hoa hồng bán hàng và thưởng vượt chỉ tiêu đối với kinh doanh để gắn thu nhập nhân viên với thành tích. Định kỳ hàng tháng vinh danh những nhân viên kinh doanh đã đạt thành tích bán hàng tốt nhất trong tháng trước tồn Cơng ty.
Có chế độ đãi ngộ thỏa đáng cho nhân viên giỏi và nhiệt tình cống hiến nhằm nâng cao tinh thần làm việc của toàn thể cán bộ, cơng nhân viên trong tồn Cơng ty.
Kết hợp với tổ chức Cơng đồn, quan tâm hơn đến cuộc sống của cán bộ nhân viên thông qua các hoạt động hỗ trợ thiết thực như: tổ chức tặng quà cho các con em cán bộ nhân viên trong Công ty vào các dịp như Trung thu, Sinh nhật…, thăm hỏi nhân viên bị ốm đau, bệnh tật…
3.3.5.4 Về xây dựng môi trường làm việc.
Xây dựng môi trường làm việc cởi mở, thân thiện. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động, đào tạo để mỗi nhân viên hiểu được khách hàng của họ gồm những người nào, bộ phận nào để họ hướng hoạt động của họ đến khách hàng.
3.3.5.5 Thành lập bộ phận Logistics.
Từ khi thành lập đến thời điểm hiện tại, PSD chưa có bộ phận Logistics.