6. Kết cấu luận văn
2.2 Thực trạng chấtlượng dịchvụ ngânhàng bán lẻ của Vietbank – Lê Văn
2.2.5 Thực trạng về mức độ tin cậy về lời hứa với khách hàng
Tin cậy về lời hứa với khách hàng là thành phần đánh giá về việc thực hiện lời hứa về việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng có đúng như cam kết khơng, có đúng
thời điểm và đầy đủ khơng. Do đó, đây là thành phần thể hiện uy tín của Vietbank trong mắt khách hàng
Bảng 2.7: Đánh giá của khách hàng về thành phần tin cậy về lời hứa với khách hàng Yếu tố 1 2 3 4 5 6 7 Tổng Trung bình Vietbank Độ lệch chuẩn Trung bình ACB TCII1 0 0 0 36,4 63,6 0 0 100% 4,64 0,60 5,38 TCII2 0 0 0 18,2 81,8 0 0 100% 4,82 0,66 5,50 TCII3 0 0 0 31,8 66,4 1,8 0 100% 3,7 0,50 5,37 TB 4,38 5,42
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)
Theo đánh giá của khách hàng về thành phần tin cậy về lời hứa với khách hàng chỉ đạt mức trung bình. Ta thấy từng yếu tố được đánh giá tại Vietbank LVK đều thấp hơn ACB LVK. Trong đó, yếu tố nhận được sự đánh giá dưới mức trung bình là hóa đơn chứng từ cung cấp chưa đầy đủ rõ ràng cho khách hàng.
Thành phần tin cậy về lời hứa với khách hàng phản ánh thực trạng hệ thống tổ chức quản lý của Vietbank LVK chưa đủ mạnh, chặt chẽ và linh hoạt trong việc đáp ứng vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng, đảm bảo chất lượng.
Thực tế hiện nay, Vietbank có quy định bộ tiêu chuẩn phục vụ khách hàng như: thời gian cung cấp dịch vụ, cam kết của ngân hàng về chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, Vietbank chưa có một hệ thống kiểm soát điều này một cách hiệu quả nên việc thực hiện cung cấp dịch vụ cho khách hàng còn lỏng lẻo, chưa đúng thời gian và chất lượng cam kết gây ảnh hưởng đến sự hài lịng của khách hàng. Ví dụ như việc giải quyết hồ sơ vay cho khách hàng từ lúc nhận hồ sơ đầy đủ đến khi có thơng báo cho vay đối với khách hàng là 1 – 3 ngày, tuy nhiên do quá trình phê duyệt và thẩm định tại Vietbank trải qua nhiều khâu nhiều phòng ban gây mất thời gian và làm trì hỗn việc trả lời cho khách hàng. Nhưng lại khơng có một bộ phận hay cơ chế để hỗ trợ cho đơn vị đẩy nhanh tiến độ giải quyết hồ sơ cho khách hàng.
Về cách thức tổ chức hệ thống quản lý của Vietbank: Bao gồm các ủy ban về một số lĩnh vực chuyên sâu như tín dụng, quản lý tài sản nợ và có, quản lý rủi ro tín
dụng, thanh tốn quốc tế… được thành lập thay mặt cho Hội đồng quản trị ra các quyết định theo phân quyền. Ủy ban này gồm các cán bộ có nghiệp vụ chun mơn giỏi trong lĩnh vực liên quan đến phân quyền của ủy ban. Cán cán bộ này vẫn làm việc chuyên trách của mình. Tuy nhiên, khi có yêu cầu công việc của ủy ban thì được triệu tập dự họp để ra quyết định. Cách thức này giúp quá trình ra quyết định nhanh thay vì phải trình hội đồng quản trị. Mặt khác, vẫn đảm bảo tính chuyên sâu về quản lý cũng như giảm chi phí cho việc phải thành lập một phòng ban chuyên trách. Trong mơ hình tổ chức này, Tổng Giám đốc đóng vai trị là Tổng Giám đốc điều hành, chịu trách nhiệm điều hành các khối hoạt động theo định hướng và chính sách của Vietbank. Các Giám đốc khối là người chịu trách nhiệm cao nhất về hoạt động của khối mình phụ trách. Tại các đơn vị kinh doanh, tùy nghiệp vụ liên quan mà trách nhiệm quản lý thuộc khối tương ứng. Bằng cách thức tổ chức này, khi cần các quyếtđịnh cấp trên, đơn vị kinh doanh có thể nhanh chóng xin ý kiển chỉ đạo (chỉ cần qua 1 - 2 cấp).Tuy nhiên, điều kiện quan trọng để mơ hình trên hoạt động tốt là phải có bộ quy trình, quy chế rõ ràng, nhất quán, chi tiết đến từng mẫu biểu, từng trường hợp phát sinh cụ thể để đơn vị kinh doanh không lúng túng khi thực hiện. Vì do việc phối hợp nhiều nghiệp vụ diễn ra theo chiều ngang giữa các khối, phạm vi cơ chế quản lý một thủ trưởng nên trong một số nghiệp vụ, khi mà quy trình thực hiện chưa rõ ràng thì thường xảy ra tranh cãi, mâu thuẫn, đùn đẩy trách nhiệm giữa các phịng ban nên khơng thể giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng. Hiện nay, hệ thống quy trình, quy định của Vietbank được xây dựng đơn lẻ tại từng phịng ban, khơng có một đơn vị đứng ra quản lý, đảm bảo tính thống nhất theo định hướngchung của tồn hàng. Chính vì vậy, có những quy trình chưa chi tiết dẫn đến cơng tác phối hợp giữa các nhân viên trục trặc, làm chậm tiến độ phục vụ khách hàng. Ví dụ: Khi trong quy trình cho vay, chun viên giao dịch tín dụng, một thành viên thuộc bộ phận hỗ trợ thường xuyên tranh cải với chuyên viên quản lý tín dụng hội sở, thành viên phịng quản lý và phân tích tín dụngvề tính đúng đắn, đầy đủ, hợp lệ của hồ sơ do quy trình quy định chưa rõ ràng. Chuyên viên quản lý tín dụng hội
sở khơng phải thuộc cấp trực tiếp của trưởng đơn vị kinh doanh nên việc giải quyết vấn đề chậm dẫn đến chậm tiến độ phục vụ khách hàng.
Công tác định hướng khách hàng trong hoạt động của tổ chức chưa toàn diện. Cụ thể như: các phòng ban hỗ trợ nghiệp vụ vẫn còn nhiều phòng ban chưa thực hiện định hướng khách hàng trong công việc, chưa xem nhân viên Vietbank là một khách hàng nội bộ, cần được phục vụ tốt và hỗ trợ để nhân viên này phục vụ tốt cho khách hàng bên ngồi. Ví dụ: Trong cơng tác điều quỹ trong hệ thống Vietbank, bộ phận điều quỹ chưa thực hiện hết mình trách nhiệm cơng việc dẫn đến việc điều quỹ thường xuyên chậm khiến khách hàng phải chờ lâu khi rút tiền lớn. Một ví dụ khác là các cán bộ thuộc phòng định giá độc lập của Vietbank hoặc bộ phận pháp lý xử lý chậm trễ hồ sơ (2-3 ngày so với ACB là 24h) khiến cho chuyên viên quản lý khách hàng không thể chủđộng trong công việc, trả lời khách hàng chậm, thất hứa với khách hàng làm giảm chất lượng dịch vụ. Nguyên nhân cơ bản của vấn đề này là do Vietbank chưa thực hiện được công tác định hướng tổ chức tốt. Các cán bộ thuộc khối hỗ trợ phía sau chưa hướng đến lợi ích chung của tổ chức, chưa xem nhân viên phục vụ trực tiếp khách hàng là một khách hàng nội bộ. Vietbank hiện chưa làm tốt công tác truyền thông vấn đề này đến từng nhân viên, từng lãnh đạo đơn vị, khối phịng để hiểu rõ vấn đề này. Ngồi ra, Vietbank cũng chưa có cơ chế hiệu quả để đánh giá công việc và giám sát chất lượng dịch vụ nội bộ của các nhân viên khối hỗ trợ cung cấp.