2.3. Phân tích chuỗi giá trị của SCB Bến Tre
2.3.2. Các hoạt động chủ yếu
2.3.2.1. Hoạt động đầu vào
Xét về sự hấp dẫn đa dạng của sản phẩm dịch vụ thì SCB Bến Tre có mức độ cạnh tranh tốt so với các đối thủ. Đơn vị hiện được hạch toán phụ thuộc Hội sở nên nguồn vốn chủ sở hữu, khả năng thanh khoản, khả năng sinh lời sẽ không được đề cập khi phân tích. Tuy nhiên, hiệu ứng vốn chủ sở hữu của ngân hàng, thị phần hoạt động (thị phần huy động vốn, thị phần cho vay, số lượng khách hàng) và chất lượng tín dụng bình qn 03 năm liền kề của 03 Chi nhánh phần nào phản ánh được bức tranh hoạt động của SCB Bến Tre so với một số ngân hàng tại địa bàn.
Bảng 2.9: Bảng tiềm lực tài chính và thị phần hoạt động bình quân giai đoạn 2012 – 2014 của một số ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre
(ĐVT: tỷ đồng; %; KH)
Nội dung SCB ACB Sacombank
Vốn chủ sở hữu từ Hội sở 12.295 9.377 12.425 Thị phần Huy động vốn của CN bình quân tại địa bàn 4,43% 1,03% 8,61% Thị phần Cho vay của CN bình quân tại địa bàn 2,97% 0,91% 5,18% Số lượng khách hàng bình quân 1.126 857 17.666
Dư nợ xấu bình quân 4,0 0,3 13,0
(Nguồn: tác giả tổng hợp từ Bản tin nội bộ của NHNN Bến Tre)
Qua bảng số liệu cho thấy, tiềm lực tài chính cũng như thị phần hoạt động của SCB Bến Tre so với ACB Bến Tre là tương đối tốt. Tuy nhiên, sự năng động này vẫn còn thấp hơn Sacombank Bến Tre khá nhiều ở lĩnh vực cho vay, huy động và phát triển số lượng khách hàng.
Điểm mạnh so với đối thủ:
Với sự đa dạng hấp dẫn và giá cả (lãi suất– phí) của sản phẩm dịch vụ khá cạnh tranh, phù hợp với từng nhóm khách hàng mục tiêu nên vị trí của SCB Bến Tre ln được khách hàng và cơ quan chủ quản đánh giá cao về sự năng động trong việc phát triển sản phẩm. Đặc biệt, SCB còn thể hiện sự khác biệt của mình khi ra đời chính sách nhân văn là cộng thêm lãi suất tiền gửi áp dụng cho khách hàng trung niên (từ 40 tuổi trở lên) hoặc những sản phẩm đầu tư tích lũy cho bé ngoan học tập với lãi suất ưu đãi và định kỳ hằng năm có những chăm sóc khách hàng nhân ngày sinh nhật, ngày mở hợp đồng...
Bên cạnh đó, để hoạt động kinh doanh của Ngân hàng được xoay vịng điều hịa với hàng hóa mua vào là tiền, ngoại tệ và vàng được luân chuyển tốt, SCB Bến Tre đã cân đối vốn cho vay, bán vốn về Hội sở, gửi chuyển khoản vào TK Ngân hàng Nhà nước địa phương đồng thời kiểm soát hạn mức tồn quỹ (kho quỹ chi nhánh và hạn mức tồn quỹ tại các trụ ATM), dữ trữ bắt buộc và các điều kiện bảo hiểm kho, bảo hiểm xe chuyên dùng một cách chặt chẽ. Hệ thống kho quỹ và các thành phần Ban quản lý kho tiền của SCB Bến Tre luôn được theo dõi và giám sát, đảm bảo an toàn hệ thống, đảm bảo quản trị nguồn vốn và sử dụng vốn hợp lý hàng
ngày – hàng tuần và hàng tháng. Đây là những nhân tố có tác động tích cực và mức ảnh hưởng là tốt đối với sự phát triển của SCB.
Điểm yếu so với đối thủ:
Tuy đa dạng về sản phẩm dịch vụ nhưng quy trình và thủ tục còn rườm rà và quá chặt chẽ nên đôi lúc đã gây nên sự nặng nề về tâm lý của khách hàng trong quá trình giao dịch tại quầy, điều này khiến cho khả năng bắt kịp với các ngân hàng khác mà nhất là đối thủ Sacombank Bến Tre thì tương đối khó khăn và cần sự phấn đấu rất nhiều ở năng lực hoạt động của bản thân Chi nhánh.
Bên cạnh đó, trong cơ cấu vốn huy động của SCB Bến Tre thì tiền gửi có kỳ hạn từ thị trường 1 chiếm trên 90%, việc thu hút nguồn vốn giá rẻ còn hạn chế nên biên độ lợi nhuận chênh lệch giữa mua – bán vốn khơng cao, hiệu quả hoạt động cịn khá nhiều bất cập khi cân đối nguồn cũng như khi cân đối các tỷ lệ đảm bảo an toàn theo quy định của Ngân hàng Nhà nước.
2.3.2.2. Hoạt động vận hành
Đối với ngành Ngân hàng cũng như đối với SCB Bến Tre thì thiết kế sản phẩm dịch vụ được thực hiện theo hành lang Pháp luật, theo những Quy trình – Quy chế và các hướng dẫn thống nhất đồng thời có các quy định chế tài, khen thưởng hoặc kỷ luật chặt chẽ, nâng cao tính quản trị rủi ro vận hành. Hoạt động vận hành này có hiệu quả hay khơng cũng cịn phụ thuộc nhiều ở cơ cấu tổ chức và năng lực quản trị điều hành kinh doanh. Với mơ hình nhỏ gọn, hoạt động của các bộ phận trong SCB Bến Tre có sự phối hợp luân chuyển nhịp nhàng dưới sự điều hành của Ban lãnh đạo Chi nhánh
Điểm mạnh so với đối thủ:
Với mơ hình gọn nhẹ, trình độ năng lực của lãnh đạo SCB Bến Tre so với các đối thủ có sự tương đồng, khả năng đưa ra chủ trương quyết sách kịp thời cũng như khả năng thực hiện kế hoạch kinh doanh đúng theo chủ trương của Hội sở và việc chấp hành các quy định của các cơ quan hữu quan tại địa bàn luôn đảm bảo.
Bên cạnh đó, ban giám đốc của SCB Bến Tre có 100% là nhân sự thuộc địa bàn tỉnh Bến Tre, tỷ lệ này ở Sacombank Bến Tre là 0% (nhân sự thuộc tỉnh Cần
Thơ và Tiền Giang) và ACB Bến Tre là 50% (nhân sự thuộc tỉnh Tiền Giang và Bến Tre). Điều này là lợi thế của SCB Bến Tre về khả năng am hiểu thị trường và có sự phối hợp chỉ đạo sát sao giữa các bộ phận phòng ban.
Điểm yếu so với đối thủ:
Vẫn còn nhiều quy định về mức phán quyết, ủy quyền cho các đơn vị chưa thơng thống và cịn mang tính thận trọng dẫn đến việc phần lớn SCB Bến Tre đã mất đi cơ hội phục vụ khách hàng, đặc biệt là nhóm khách hàng kinh doanh xăng dầu và nhóm doanh nghiệp xuất nhập khẩu.
2.3.2.3. Hoạt động đầu ra
Đối với SCB Bến Tre, hoạt động này chủ yếu là hoạt động tín dụng (sản phẩm cho vay – đầu tư với những loại hình dành cho cá nhân và doanh nghiệp dựa trên các quy trình quy chế cho vay của Luật và của SCB từng thời kỳ), bán ngoại tệ, vàng, hỗ trợ các dịch vụ thanh toán nội địa và thanh tốn quốc tế thơng qua các kênh phân phối là kế toán giao dịch và sự nổ lực tiếp cận khách hàng của toàn thể CBNV Chi nhánh.
Điểm mạnh so với đối thủ:
Tuy sản phẩm tín dụng của SCB Bến Tre chưa được sự ủng hộ nhiệt tình của khách hàng tại địa bàn, cơ cấu thu nhập từ lãi cho vay chưa cao nhưng SCB có chính sách mua bán vốn tập trung mặc định với mức chênh lệch giữa giá mua vốn và giá bán vốn tương đối tạo được nguồn lãi điều phối, góp phần tăng thu nhập về cho chi nhánh.
Điểm yếu so với đối thủ:
SCB Bến Tre tuy có thị phần huy dộng vốn và tín dụng bình qn đứng vị trí trung bình trên tổng số 15 ngân hàng và nhóm 7 Quỹ TDND cùng địa bàn, nhưng về mạng lưới giao dịch để triển khai sản phẩm dịch vụ đến khách hàng thì rất hạn chế (1 trụ sở và 02 máy ATM) so với các ngân hàng bạn, nhất là so với Sacombank Bến Tre (1 chi nhánh, 04 phòng giao dịch và 6 máy ATM).
Tại chi nhánh, do thực hiện chủ trương tiết kiệm chi phí từ Hội sở nên việc quảng bá thương hiệu và tiếp thị các sản phẩm, dịch vụ của SCB đến với khách hàng tại địa bàn chi nhánh còn nhiều hạn chế, chủ yếu thực hiện từ nguồn nội lực của chi nhánh (CBNV trực tiếp phát tờ rơi, thư ngõ theo các chương trình từ Hội sở đến tất cả các trung tâm của các huyện, TP. Bến Tre).
Các hoạt động tài trợ theo chủ trương chung ở các ngân hàng đều được triển khai và có sự tương đồng với nhau về hình thức. Tuy nhiên, so với Sacombank và ACB thì SCB có hiệu ứng về tiếp thị khơng được nhiều người dân biết đến, đơi lúc có sự ngộ nhận về thương hiệu và điều này là một trong những điểm yếu của SCB.
Điểm mạnh so với đối thủ:
Bằng nội lực và quyết tâm của mình, SCB Bến Tre ln tập huấn CBNV và triển khai sản phẩm dịch vụ mới bằng những chương trình thi đua cụ thể theo từng tháng / từng quý. Điều này đã có tác động tốt đối với sự phấn đấu của CBNV và thành quả đóng góp từ sự năng động đó đã giúp cho SCB Bến Tre ln ở vị trí đứng thứ 4-5 so với các Chi nhánh Miền Tây SCB. Còn đối với các ngân hàng cùng địa bàn, thì SCB Bến Tre luôn được khách hàng quan tâm bởi sự đa dạng của sản phẩm và giá trị mà khách hàng mang lại được thể hiện bằng lãi suất gửi, kỳ hạn gửi luôn nhận được sự phù hợp và hài lịng, tỷ lệ phàn nàn từ hịm thư góp ý hoặc chia sẻ thắc mắc từ đường dây nóng khơng phát sinh.
Điểm yếu so với đối thủ:
Khả năng tiếp cận và giới thiệu sản phẩm đến khách hàng cịn hạn chế vì nhiều ngun nhân, nhất là chi phí quảng cáo tiếp thị sau hợp nhất được cân đối và điều chỉnh, việc tiếp cận và định hướng của chi nhánh chủ yếu được thực hiện từ nguồn dữ liệu core và dữ liệu trên mạng xã hội. Chi nhánh quản lý khách hàng, thực hiện phân khúc thị trường theo độ tuổi, giới tính, thời gian giao dịch (khách hàng lâu năm) và xây dựng danh mục sản phẩm cho vay với những tỷ trọng đảm bảo đa dạng hóa rủi ro cho Chi nhánh. CBNV trực tiếp phát tờ rơi hoặc hẹn gặp khách hàng tiềm năng để giới thiệu sản phẩm chủ lực của mình. Sau đó hàng tuần
và hàng tháng, Chi nhánh báo cáo về Hội sở với những đề xuất kiến nghị về sản phẩm mới, nhu cầu và thị hiếu mới.
SCB chưa có bộ phận chun phân tích thị hiếu – phân khúc thị trường và định hướng kinh doanh cho từng Chi nhánh đặc thù. Hoạt động kinh doanh có thực hiện nhưng chưa thực sự chuyên nghiệp.
2.3.2.5. Dịch vụ sau bán hàng
Phương châm hoạt động “SCB ln hồn thiện vì khách hàng” là câu chỉ nam hành động xuyên suốt của toàn thể CBNV SCB. Tuy nhiên, dịch vụ này tại Chi nhánh chưa có tổ tư vấn chuyên nghiệp, chăm sóc hậu bán hàng cịn mang tính dàn trãi từ CBNV phịng kinh doanh và bộ phận giao dịch viên, chưa có chiều sâu và sức thu hút cao để tạo được sự trung thành của khách hàng.
Điểm mạnh so với đối thủ:
Chi nhánh có cơng bố đường dây nóng là số điện thoại của Ban giám đốc và chú trọng hịm thư góp ý đặt tại khu vực giao dịch, được kiểm soát và định kỳ hàng ngày có biên bản mở niêm phong. Ban giám đốc chịu trách nhiệm ghi nhận – phản hồi cho khách hàng đồng thời báo cáo về Hội sở hàng tuần vướng mắc phát sinh.
Với chủ trương ln hồn thiện vì khách hàng, SCB đã thu hút khách hàng bằng các phiếu tặng thêm lãi suất từ 0,1%-0,3%/năm , miễn giảm phí từ 10%-50% cho giao dịch lần sau đối với Khách hàng tiền gửi có kỳ hạn hoặc tiền gửi thanh tốn, triển khai các chương trình dành cho khách hàng VIP (số dư từ 1 tỷ đồng trở lên), khách hàng có độ tuổi từ 40 trở lên (độ tuổi ổn định, chín chắn và có ý thức tiết kiệm, hoạt động kinh doanh thận trọng). Hàng năm có các chương trình tặng q sinh nhật, quà lễ tết cho các đối tượng khách hàng có liên quan đến sự kiện. Quà tặng và sản phẩm dịch vụ luôn được khảo sát, bổ sung và thay đổi tùy theo thị hiếu và nhu cầu của khách hàng. Đây là nhân tố có tác động tích cực đối với sự phát triển của SCB, mức độ tác động phù hợp với sự tăng trưởng.
Điểm yếu so với đối thủ:
SCB Bến Tre và ACB Bến Tre có sự tương đồng về dịch vụ hậu bán hàng. Tuy nhiên, so với Sacombank Bến Tre thì SCB Bến Tre chưa có bộ phận chuyên
trách chăm sóc khách hàng, sự chuyên nghiệp và nhanh chóng chưa được đánh giá cao. Số liệu thâm niên khách hàng giao dịch với SCB Bến Tre trên “Bảng 2.4” cũng đã nói lên phần nào sự trung thành của khách hàng, nhóm khách hàng có quan hệ từ 3 năm trở lên chỉ chiếm chưa đến 10% số lượng khách hàng của SCB Bến Tre.
2.3.3. Phân tích mức độ đáp ứng của SCB trong chuỗi giá trị của khách hàng
2.3.3.1 Nhóm khách hàng tiền gửi
Ở nhóm tiền gửi, tập nhu cầu của khách hàng bao gồm: sản phẩm phù hợp, lãi suất cao; thủ tục nhanh – an toàn, khuyến mãi có chất lượng và đảm bảo sự tơn trọng cao nhất. SCB Bến Tre được sự thừa hưởng của hệ thống SCB với sự nổi trội về tính đa dạng và năng động của sản phẩm tiền gửi, tuy Chi nhánh có thành lập phịng VIP để thể hiện sự trân trọng của khách hàng tiềm năng nhưng thủ tục và thao tác của giao dịch viên còn chậm, ảnh hưởng đến sự hài lịng của khách hàng.
2.3.3.2 Nhóm khách hàng tiền vay
Ở nhóm tiền vay, tập nhu cầu của họ bao gồm: sản phẩm phù hợp, thời gian vay trả linh hoạt, lãi suất thấp; thủ tục nhanh và phí phải trả khác khơng đáng kể. Với dư nợ 38 tỷ đồng so với huy động 936 tỷ đồng sau khi nhóm khách hàng đầu tư bất động sản tất toán khoản vay 600 tỷ đồng là điều bất lợi lớn của SCB Bến Tre. Đây là hệ lụy từ chính sách tín dụng và cả một thời gian dài thắt chặt trong giai đoạn SCB trước và sau hợp nhất. Với lượng 95 khách hàng vay hiện tại, tuy đạt sự hài lòng về sản phẩm nhưng muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì SCB Bến Tre cịn phải đương đầu khá nhiều với khó khăn phát triển dư nợ này.
2.3.3.3 Nhóm khách hàng khác
Nhóm hoạt động này bao gồm khách hàng sử dụng dịch vụ và quan hệ với các đối tác như là Ngân hàng Nhà nước sở tại và TCTD khác. Tập nhu cầu của khách hàng bao gồm sự thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và khuyến mãi ưu đãi tốt. Với hệ thống mạng lưới 230 điểm giao dịch trên 26 tỉnh thành kết hợp với cơng nghệ hợp nhất tiên tiến thì việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng được SCB Bến Tre vận hành tốt.
Về mặt tổng thể, nhà cung cấp chính của SCB Bến Tre là Hội sở với nguồn cung cấp chủ yếu từ huy động vốn của khách hàng và vay từ các TCTD khác. Riêng hoạt động xây dựng cơ bản hay trang thiết bị sử dụng có tác động khơng đáng kể đối với chuỗi giá trị của SCB Bến Tre vì phần lớn việc trang bị này được điều chuyển từ Trung tâm Mua sắm ở đầu ngành và hoạt động luôn được chuẩn giá cũng như chuẩn chất lượng trên toàn hàng SCB.
Sau 03 năm hợp nhất, nguồn vốn được ổn định và có sự tăng trưởng tốt. Việc kiểm soát nguồn và cân đối kỳ hạn của các loại tiền tệ luôn được Khối quản trị rủi ro phân tích hàng ngày, từ đó thanh khoản khả quan và điều này có tác động tốt đến toàn bộ các hoạt động trong chuỗi giá trị của SCB Bến Tre, nhất là hoạt động tín dụng và hoạt động dịch vụ thanh toán.
2.3.5. Phân tích năng lực cốt lõi của SCB Bến Tre
Trên cơ sở chuỗi các hoạt động của SCB Bến Tre, tác giả nhận định năng lực cốt lõi của Chi nhánh cho từng nguồn lực cơ bản như sau:
Stt Nguồn lực V R I N Kết luận
1 Cơ sở hạ tầng X - - - Không phải NLCL
2 Nguồn nhân lực X - - - Không phải NLCL
3 Hệ thống công nghệ thông tin X - X - Có thể phát triển NLCL
4 Tiềm lực tài chính X - - - Không phải NLCL
5 Sản phẩm, dịch vụ đa dạng X - X - Có thể phát triển NLCL
6 Năng lực quản trị điều hành X - - - Không phải NLCL