2.3. Phân tích chuỗi giá trị của SCB Bến Tre
2.3.2.2. Hoạt động vận hành
Đối với ngành Ngân hàng cũng như đối với SCB Bến Tre thì thiết kế sản phẩm dịch vụ được thực hiện theo hành lang Pháp luật, theo những Quy trình – Quy chế và các hướng dẫn thống nhất đồng thời có các quy định chế tài, khen thưởng hoặc kỷ luật chặt chẽ, nâng cao tính quản trị rủi ro vận hành. Hoạt động vận hành này có hiệu quả hay khơng cũng cịn phụ thuộc nhiều ở cơ cấu tổ chức và năng lực quản trị điều hành kinh doanh. Với mơ hình nhỏ gọn, hoạt động của các bộ phận trong SCB Bến Tre có sự phối hợp luân chuyển nhịp nhàng dưới sự điều hành của Ban lãnh đạo Chi nhánh
Điểm mạnh so với đối thủ:
Với mơ hình gọn nhẹ, trình độ năng lực của lãnh đạo SCB Bến Tre so với các đối thủ có sự tương đồng, khả năng đưa ra chủ trương quyết sách kịp thời cũng như khả năng thực hiện kế hoạch kinh doanh đúng theo chủ trương của Hội sở và việc chấp hành các quy định của các cơ quan hữu quan tại địa bàn ln đảm bảo.
Bên cạnh đó, ban giám đốc của SCB Bến Tre có 100% là nhân sự thuộc địa bàn tỉnh Bến Tre, tỷ lệ này ở Sacombank Bến Tre là 0% (nhân sự thuộc tỉnh Cần
Thơ và Tiền Giang) và ACB Bến Tre là 50% (nhân sự thuộc tỉnh Tiền Giang và Bến Tre). Điều này là lợi thế của SCB Bến Tre về khả năng am hiểu thị trường và có sự phối hợp chỉ đạo sát sao giữa các bộ phận phòng ban.
Điểm yếu so với đối thủ:
Vẫn còn nhiều quy định về mức phán quyết, ủy quyền cho các đơn vị chưa thơng thống và cịn mang tính thận trọng dẫn đến việc phần lớn SCB Bến Tre đã mất đi cơ hội phục vụ khách hàng, đặc biệt là nhóm khách hàng kinh doanh xăng dầu và nhóm doanh nghiệp xuất nhập khẩu.