Thành phần GK Tác giả thừa kế Tổ chức nhà trƣờng Tác giả thừa kế Khía cạnh gắn kết cụ thể Gắn kết tình cảm Allen và Meyer (1997) Nhà trường (định hướng chiến lược phát triển) Klassen và cs (2013), Thien và cs (2012), Cavat Celep (2000), Kadyschuk (1997), Mowday và cs (1982) GK tình cảm với định hướng chiến lược của nhà trường
Chuyên môn (giảng dạy, NCKH) Klassen và cs (2013), Thien và cs. (2012), Cavat Celep (2000) GK tình cảm với chuyên môn Đồng nghiệp, sinh viên Klassen và cs (2013), Thien và cs (2012), Cavat Celep (2000), Kadyschuk (1997),Kushman (1992) GK tình cảm với đồng nghiệp, sinh viên
Gắn kết trách nhiệm Allen và Meyer (1997) Nhà trường (định hướng chiến lược phát triển) Klassen và cs (2013), Thien và cs (2012), Cavat Celep (2000), Kadyschuk (1997), Mowday và cs (1982) GK trách nhiệm với định hướng chiến lược của nhà trường
Chuyên môn (giảng dạy, NCKH) Klassen và cs (2013), Thien và cs. (2012), Cavat Celep (2000), Kushman (1992) GK trách nhiệm với chuyên môn Đồng nghiệp, sinh viên Klassen và cs (2013), Thien và cs (2012), Cavat Celep (2000), Kadyschuk (1997), Kushman (1992) GK trách nhiệm với đồng nghiệp, sinh viên Gắn kết nhu cầu lợi ích Allen và Meyer (1997), Cohen (2007), Nhà trường (định hướng chiến lược phát triển) Klassen và cs (2013), Thien và cs (2012), Cavat Celep (2000), Kadyschuk (1997), Mowday và cs (1982)
GK nhu cầu lợi ích với định hướng chiến lược của nhà trường Chuyên môn (giảng dạy, NCKH) Klassen và cs (2013), Thien và cs. (2012), Cavat Celep (2000)
GK nhu cầu lợi ích với chuyên môn
Đồng nghiệp, sinh viên Klassen và cs (2013), Thien và cs (2012), Cavat Celep (2000), Kushman (1992), Kadyschuk
GK nhu cầu lợi ích với đồng nghiệp, sinh viên
2.5. Các yếu tố ảnh hƣởng đến gắn kết với tổ chức của giảng viên
Tổng quan nghiên cứu đã phân tích và chỉ ra nhiều yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết với tổ chức của giảng viên như các yếu tố thuộc về đặc điểm cá nhân của giảng viên gồm giới tính, độ tuổi, số năm giảng dạy, trình độ học vấn, tình trạng hơn nhân….và các yếu tố thuộc về đặc điểm cơng việc như chế độ chính sách, cơ hội đào tạo thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp, độ an tồn của cơng việc, điều kiện làm việc, sự hài lịng với cơng việc, sự tham gia vào công việc hay ý định nghỉ việc... Tuy nhiên, trong khuôn khổ luận án và khả năng của tác giả, đề tài này tập trung nghiên cứu một số yếu tố liên quan đến đặc điểm cá nhân giảng viên và các yếu tố thuộc về tổ chức. Các yếu tố thuộc về cá nhân bao gồm các đặc điểm nhân cách nhằm tìm hiểu sự khác biệt cá nhân ảnh hưởng đến gắn kết với tổ chức của họ. Các yếu tố liên quan đến tổ chức như danh tiếng nhà trường, phong cách lãnh đạo của trưởng khoa, chế độ chính sách, cơ hội đào tạo thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp.
2.5.1. Yếu tố đặc điểm nhân cách của giảng viên
Để nghiên cứu sự ảnh hưởng của các đặc điểm nhân cách của giảng viên đến sự gắn kết với tổ chức của họ, tác giả luận án sử dụng Mơ hình 5 yếu tố lớn (Big Five Factors Model) của Oliver và Sanjay (1999) [69] với bảng câu hỏi rút gọn gồm 44 item và Việt hóa bộ câu hỏi này dựa trên nội hàm các item của các tiểu thang đo trong bảng câu hỏi NEO-PI cải biên của Phạm Minh Hạc (2007) [5]. Tên các mặt của nhân cách cũng được gọi như sau: Mặt O - Sẵn sàng trải nghiệm; Mặt C - Tận tâm; Mặt E - Hướng ngoại; Mặt A- Dễ chấp nhận; Mặt N - Nhạy cảm.
Dưới góc độ nghiên cứu các đặc điểm nhân cách của giảng viên trong mối quan hệ với mức độ gắn kết với tổ chức của họ, dựa vào các kết quả trong lịch sử nghiên cứu Oliver và Sanjay (1999), Kappagoda (2013), Sadeghi và Yazdanbakhsh (2014) [69,47,78] trong nghiên cứu này một số đặc điểm chính của từng mặt trong 5 mặt lớn của nhân cách để nhận diện đặc điểm cá nhân của giảng viên đưa ra như sau:
Sẵn sàng trải nghiệm (O): Người giảng viên có đặc điểm sẵn sàng trải nghiệm
thường thể hiện tính ham hiểu biết, thích khám phá. Họ mong muốn, quan tâm đến những ý tưởng mới, những giá trị mới và có thể họ là những người khơng thích tn theo những quy ước trước hiện có, mà thích có những cách nhìn riêng của mình. Họ
thích trải nghiệm vì lợi ích riêng của họ. Bạn bè thường đánh giá những người này như là những người “độc đáo” hay tò mò. Theo Erdheim (2006), đặc điểm này có thể ảnh hưởng hai chiều đến gắn kết với tổ chức của giảng viên. Ở chiều tích cực, họ thể hiện là người có khả năng học hỏi và sẵn sàng nhận nhiệm vụ, nhưng ngược lại, sẵn sàng trải nghiệm được coi như là nhu cầu cá nhân của việc thích thay đổi và khát khao trải nghiệm nên những người có điểm số cao ở mặt này sẵn sàng theo đuổi các lựa chọn khác thay thế cho công việc của họ [37].
Tận tâm (C): Người giảng viên tận tâm là người làm việc có mục đích, ý chí mạnh
mẽ, kiên địnhvà quyết đốn, tính kỷ luật cao. Sự tận tâm của họ được thể hiện trong định hướng thành tích (chăm chỉ và liên tục), sự tin cậy (có trách nhiệm và cẩn thận) và trật tự (có hoạch định và có tổ chức); thể hiện sự nhiệt tình và nỗ lực để thực hiện mục tiêu đến cùng. Đặc điểm này có thể tác động tích cực đến gắn kết về chun mơn và từ đó tác động đến gắn kết với tổ chức của họ.
Hướng ngoại (E): Những giảng viên hướng ngoại là người năng động, lạc quan và
được đặc trưng bởi cảm xúc tích cực và trải nghiệm tích cực. Điều này sẽ ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết với tổ chức vì họ có xu hướng lạc quan về định hướng phát triển của nhà trường, tích cực khẳng định bản thân về mặt chun mơn, có khả năng làm việc hợp tác với nhóm, thích giao lưu và tham gia các hoạt động tập thể, hoạt động xã hội. Đặc điểm này có thể ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của giảng viên.
Dễ chấp nhận (A):Ở mặt này, giảng viêncó xu hướng dễ chấp nhận và ủng hộ các
mục tiêu phát triển nhà trường cũng như các yêu cầu về mặt chuyên môn. Một người giảng viên dễ chịu về cơ bản là vị tha, thông cảm với học sinh, với đồng nghiệp và sẵn sàng giúp đỡ họ; hiếm khi nghi ngờ hay chống đối người khác. Đặc điểm này có thể sẽ ảnh hưởng tích cực đến gắn kết của họ với nhà trường.
Nhạy cảm (N): Những giảng viên nhạy cảm thường dễ trải nghiệm những trạng thái
cảm xúc và tình cảm tiêu cực, họ thường thấy căng thẳng, thiếu tự tin, kém điều chỉnh, kém thích nghi và nhiều cảm xúc tiêu cực khác như sợ hãi, buồn chán, lo âu, lúng túng, tức giận, tự ti, tội lỗi và thất vọng… Vì vậy, có thể ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của họ với tổ chức, nhất là ở khía cạnh tình cảm.
2.5.2. Các yếu tố liên quan đến tổ chức
2.5.2.1. Phong cách lãnh đạo của trưởng khoa/bộ môn
Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ.
Nhà trường được coi là một tổ chức với các đặc điểm đặc thù của ngành giáo dục, vì vậy phong cách lãnh đạo trong tổ chức giáo dục từ lâu cũng được các nhà nghiên cứu trong mối liên hệ với gắn kết với tổ chức của giảng viên. Một số nhà nghiên cứu cho rằng lãnh đạo trường học là một yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết của giảng viên. Theo Tsui và Cheng (1999), các giảng viên ít kinh nghiệm nhiều khi có khả năng nhạy cảm với phong cách quản lý đặc biệt của lãnh đạo nhà trường [88].
Có thể thấy, các nghiên cứu trên thế giới đang có rất nhiều các quan điểm khác nhau liên quan đến mối quan hệ giữa gắn kết của giảng viên và phong cách lãnh đạo trường học. Trong luận án này, tác giả áp dụng các lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển hóa (Transformational leadership) để xây dựng thang đo. Mỗi một người trưởng khoa sẽ có một phong cách lãnh đạo khác nhau, tuy nhiên tác giả luận án xây dựng một thang đo chung sử dụng các nội dung của phong cách lãnh đạo chuyển hóa để đo mức độ nhận thức của giảng viên, sự đánh giá của họ về phong cách lãnh đạo của trưởng đơn vị quản lý trực tiếp giảng viên cũng như sự ảnh hưởng từ đánh giá đó đến gắn kết với tổ chức. Mức độ đánh giá sẽ phản ánh xu hướng phong cách mà người trưởng khoa đang sử dụng trong quản lý.
Phong cách lãnh đạo chuyển hóa là một trong những mơ hình lãnh đạo có ảnh hưởng nhất được Burns mơ tả năm 1978, theo đó lãnh đạo chuyển hóa là q trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên” (dẫn theo [10]).
Theo Bass (1985), các nhà lãnh đạo chuyển hóa là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng đến cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng
lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân. Bass và các đồng nghiệp cũng đã chỉ ra các cấu trúc của lãnh đạo chuyển đổi gồm: Sự ảnh hưởng lý tưởng hóa (idealized influence); Truyền cảm hứng (inspirational motivation); Kích thích trí tuệ (intellectual stimulation); Quan tâm đến cá nhân (individualized consideration) [26]. Yukl (1989) định nghĩa lãnh đạo chuyển hóa là quá trình gây ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi thái độ của các thành viên trong tổ chức và hình thành sự gắn kết với sứ mạng và mục tiêu của tổ chức(dẫn theo [10]).
Nghiên cứu này tìm hiểu nhận thức và đánh giá của giảng viên về phong cách lãnh đạo của trưởng đơn vị khoa/bộ môn trực thuộc trường - là cấp quản lý trực tiếp giảng viên, mục đích để tìm ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của trưởng khoa/ bộ môn - quản lý trực tiếp giảng viên trong các trường đại học, cao đẳng với sự gắn kết của giảng viên và tìm hiểu sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo của trưởng khoa đến gắn kết với tổ chức của giảng viên.
Trên cơ sở các lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển hóa, đề tài nghiên cứu sử dụng và phát triển thang đo phong cách lãnh đạo chuyển hóa của Bass (1985) đã được kiểm định bằng nghiên cứu của Avolio và các cộng sự (1999) để đo phong cách lãnh đạo chuyển hóa của trưởng khoa/bộ môn [25]. Theo đó, các nội dung nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển hóa của trưởng khoa/bộ mơn gồm:
Sự ảnh hưởng: Người lãnh đạo có khả năng truyền sự tự hào về tổ chức cho
cấp dưới, hành động tự tin và lạc quan; làm cho cấp dưới hiểu rõ về tầm quan trọng của việc thực hiện sứ mệnh của tập thể; được cấp dưới tin tưởng và ngưỡng mộ như một hình mẫu; được cấp dưới tôn trọng quyết định. Biểu hiện của một lãnh đạo ảnh hưởng về lý tưởng hóa hay nói cách khác là được cấp dưới lý tưởng hóa: Ln thể hiện các giá trị, nguyên tắc lãnh đạo một cách rõ ràng; luôn tập trung đến định hướng phát triển, sứ mạng của nhà trường; có tầm nhìn chiến lược, nhìn xa trơng rộng; là người vị tha, có tấm lịng quảng đại với cấp dưới; lãnh đạo bằng việc làm gương cho cấp dưới; chia sẻ khó khăn, rủi ro với cán bộ, giảng viên, nhân viên trong trường; được cán bộ, giảng viên, nhân viên trong trường tin tưởng và tôn trọng; được cán bộ, giảng viên, nhân viên trong trường tự hào và ngưỡng mộ.
Truyền cảm hứng: Người lãnh đạo có khả năng đưa ra một tầm nhìn hấp
dẫn và thúc đẩy động cơ làm việc của cấp dưới. Các đặc điểm chính của lãnh đạo truyền động lực cảm hứng bao gồm: Đưa ra một quan điểm rõ ràng và hấp dẫn về tương lai của nhà trường; chia sẻ tầm nhìn cả về kinh tế và tư tưởng với cán bộ, giảng viên, nhân viên trong trường làm cho họ thấy được ý nghĩa trong công việc họ đang làm; đảm bảo vai trò của từng cán bộ, giảng viên, nhân viên trong việc thực hiện sứ mệnh, tầm nhìn chung của nhà trường; đưa ra các tiêu chuẩn cao cho cán bộ, giảng viên, nhân viên trong trường để đạt được mục tiêu chung đã đề ra; khuyến khích cán bộ, giảng viên, nhân viên trong trường hòa nhập và trở thành một phần của mơi trường và văn hóa tổ chức chung của nhà trường.
Kích thích trí tuệ: nhà lãnh đạo chuyển hóa thúc đẩy cấp dưới nhận thức và
tìm kiếm các phương pháp tối ưu để giải quyết vấn đề và hồn thiện cơng việc; khuyến khích cấp dưới quan tâm và nhận thức được vấn đề nâng cao năng lực bản thân và luôn suy nghĩ giải quyết vấn đề theo cách mới. Biểu hiện của kích thích trí tuệ gồm: Tạo ra một môi trường thuận lợi cho cán bộ, giảng viên, nhân viên để họ sáng tạo và chia sẻ kiến thức; khuyến khích cán bộ, giảng viên, nhân viên làm việc theo cách đổi mới và sáng tạo; khuyến khích cấp dưới đưa ra các ý tưởng cấp tiến và các ý tưởng có thể gây tranh cãi mà khơng sợ bị chê cười, chế giễu; trao quyền cho cấp dưới và chỉ áp đặt ý tưởng của lãnh đạo khi khơng có ý tưởng khả thi nào của cấp dưới; quan tâm đến tìm kiếm các phương pháp mới để giải quyết cơng việc; khuyến khích cấp dưới giải quyết vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau.
Quan tâm đến cá nhân: Lãnh đạo chuyển hóa đối xử với mỗi cấp dưới như
một cá nhân "tổng thể" chứ không phải như là một nhân viên làm việc cho họ; xem xét năng lực, mức độ hiểu biết của từng cá nhân để quyết định những gì phù hợp với họ để đạt được thành tựu cao hơn; quan tâm đến những nhu cầu cá nhân của cấp dưới, khơi dậy những nhu cầu cao cấp của họ như nhu cầu học tập, phát triển bản thân…, song song với việc phát triển đầy đủ các tiềm năng cho cấp dưới: Lắng nghe nhu cầu và mối quan tâm của mỗi cán bộ, giảng viên, nhân viên; lãnh đạo tôn trọng sự khác biệt tính cách giữa các cán bộ, giảng viên, nhân viên; ghi nhận những thành tựu và sáng kiến của cán bộ, giảng viên, nhân viên; đảm bảo phân phối khối lượng
cơng việc cơng bằng; ln nói lời cảm ơn hoặc khen ngợi cán bộ, giảng viên, nhân viên để tạo động lực làm việc cho họ.
2.5.2.2. Danh tiếng của nhà trường
Danh tiếng của tổ chức được các nhà nghiên cứu quan tâm trong khoảng vài thập kỷ gần đây và chủ yếu là trong lĩnh vực của ngành quan hệ công chúng, tập trung vào xây dựng và quản lý danh tiếng, uy tín cho các cơng ty, tập đồn. Tùy thuộc vào quan điểm khác nhau mà danh tiếng của tổ chức được các tác giả định nghĩa theo các quan điểm khác nhau.
Gotsi và Wilson (2001) cho rằng danh tiếng của tổ chức là đánh giá tổng thể của các bên liên quan về tổ chức qua các thời kỳ dựa trên trải nghiệm trực tiếp của họ với các cơng ty và dựa trên các hình thức truyền thơng khác; với Bromley (2002) danh tiếng là một hệ thống mang tính tập thể của những niềm tin chủ quan giữa các thành viên của một nhóm xã hội (dẫn theo [61]).
Men (2012a) đã tổng hợp các lý thuyết trong lịch sử nghiên cứu về danh tiếng của tổ chức của một số tác giả, theo đó, danh tiếng là đánh giá chung của các bên liên quan về khả năng của tổ chức để đáp ứng mong đợi của họ. Tác giả cũng cho rằng sáu yếu tố chính xác định danh tiếng của tổ chức là: hấp dẫn về tình cảm, các sản phẩm và dịch vụ, hoạt động tài chính, tầm nhìn và sự lãnh đạo, môi trường làm việc và trách nhiệm xã hội [61].
Men (2012b) cũng đã đề cập đến bản chất danh tiếng của tổ chức là có tính lịch sử và được xây dựng theo thời gian. Danh tiếng cũng được nhìn nhận bởi các bên liên quan trong nội bộ và ngồi tổ chức hoặc bởi cơng chúng. Danh tiếng là một niềm tin và sự đánh giá tổng thể và mang tính tập thể về tổ chức trên tất cả các khía cạnh từ nhiều bên liên quan[62].
Danh tiếng của tổ chức đã được cho là một yếu tố quan trọng đối với sự dấn thân vào công việc của nhân viên. Hơn nữa, theo Fombrun và Van Riel (2004) danh tiếng tốt trong con mắt của nhân viên củng cố sự xác định của nhân viên với sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị, niềm tin, và mục tiêu của tổ chức; nuôi dưỡng sự trung thành, động lực và sự gắn kết của nhân viên, do đó, tạo ra hiệu suất làm việc cao và