Phương pháp này sử dụng thẻ điểm của cấp cao nhất trong tổ chức làm trọng tài cho việc khen thưởng. Theo phương pháp này nếu cấp cao nhất của tổ chức đạt được một số hoặc tất cả các mục tiêu của mình thì nhân viên sẽ được thưởng một tỷ lệ phần trăm tương ứng trong mức thưởng hoặc mức lương của mình.Tất cả các nhân viên sẽ được hưởng cùng một mức thưởng như nhau.Dưới đây là ví dụ về cách thức vận hành của chương trình.
Chẳng hạn trong trường hợp một tổ chức quyết định sẽ chi thưởng thêm 10% tiền thưởng hàng năm (trên lương cơ bản) cho nhân viên của mình dựa trên kết quả thực hiện của thẻ điểm cân bằng. Tổ chức sẽ thiết lập một thẻ điểm cân bằng có 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển với các thước đo và tỷ trọng như Bảng 1.1.
Bảng 1.1: Ví dụ minh họa thẻ điểm cân bằng của một tổ chức
Viễn cảnh Thước đo Mục tiêu Tỷ trọng
Tài chính Thu nhập trên vốn cổ phần 15% 40% Khách hàng Sự hài lòng của khách hàng 75% 20% Quy trình nội bộ Giao hàng đúng hạn 90% 25% Học hỏi và phát triển Tỷ lệ số nhân viên được đào tạo trong
năm
70% 15%
Sau quá trình thực hiện mục tiêu (tháng/ quý/ năm) tổ chức sẽ tiến hành đánh giá và dựa vào kết quả đánh giá để khen thưởng như Bảng 1.2.
Bảng 1.2: Ví dụ minh họa cách tính mức thưởng theo BSC
Viễn cảnh Thước đo Mục
tiêu Tỷ trọng Thực hiện Khen thưởng
Tài chính Thu nhập trên vốn cổ phần 15% 40% 16,5% 4% Khách hàng Sự hài lòng của khách hàng 75% 20% 77% 2% Quy trình nội bộ Giao hàng đúng hạn 90% 25% 85% 0 Học hỏi và phát triển
Tỷ lệ số nhân viên được đào tạo trong năm
70% 15% 65% 0
Theo tính tốn thưởng như trên, trong viễn cảnh khách hàng tổ chức đã đạt được mục tiêu thu nhập trên vốn cổ phần 15%, chỉ tiêu đó chiếm tỷ trọng 40% trong thẻ điểm do đó mức thưởng của các nhân viên là 4% lương cơ bản của họ. Tương tự trong viễn cảnh khách hàng các nhân viên sẽ được thưởng 2% lương cơ bản của họ do tổ chức đã đạt được chỉ tiêu. Nhưng trong quy trình nội bộ tổ chức đã không đạt
được mục tiêu giao hàng đúng hạn 90%, do đó mức thưởng của các nhân viên trong viễn cảnh này bằng 0. Tương tự trong viễn cảnh đào tạo và phát triển nhân viên cũng không được thưởng.Như vậy, tổng cộng các nhân viên sẽ được thưởng thêm 6% lương cơ bản của mình.
Tùy thuộc vào mức độ phức tạp của chương trình và đặc điểm của từng tổ chức mà sự phân bổ các phần thưởng có thể diễn ra hàng tháng, hàng quý, hai quý hoặc hàng năm.
Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản và minh bạch, dễ hiểu và công tác truyền đạt các quy định, cách tính mức khen thưởng đến tồn bộ nhân viên dễ dàng. Thêm vào đó các kết quả của thẻ điểm được kiểm soát trong suốt cả năm nên chúng hình thành cơ sở cho các đối thoại chiến lược từ trên xuống dưới cho các doanh nghiệp, giúp kịp thời chỉnh sửa mục tiêu cho phù hợp và có biện pháp đặt ra để thực hiện các mục tiêu trong từng thời kỳ khác nhau.
Nhược điểm của phương pháp này là có thể xảy ra tình trạng các nhân viên vẫn nhận được phần thưởng bất kể tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính tổng thể của mình hay không. Nếu tổ chức không đạt được mục tiêu tài chính nhưng đạt được các mục tiêu khác thì các nhân viên sẽ vẫn có thưởng, điều này không phù hợp với nguyên lý của thẻ điểm cân bằng và nếu như vậy tổ chức sẽ gặp khó khăn trong vấn đề chi trả thưởng cho nhân viên. Một hạn chế nữa của phương pháp này là các nhân viên có kết quả đánh giá khác nhau đều có cùng một mức thưởng, điều này sẽ khơng khuyến khích họ phải cố gắng.